中國(guó)建材集團(tuán)董事長(zhǎng)宋志平

　　從合規(guī)到績(jī)效

　　宋志平談央企學(xué)習(xí)型董事會(huì)建設(shè)

　　宋志平看上去并不輕松。在央企領(lǐng)導(dǎo)人中，同時(shí)擔(dān)任兩家央企的董事長(zhǎng)，宋志平是第一位，目前也是惟一的一位。他在擔(dān)任中國(guó)建材集團(tuán)董事長(zhǎng)的同時(shí)，還是中國(guó)醫(yī)藥集團(tuán)的外部董事、董事長(zhǎng)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，宋志平去年為國(guó)藥集團(tuán)相關(guān)工作用去了123天。這些時(shí)間從哪兒擠出來(lái)的？一開始連他自己也納悶。后來(lái)想明白了，大部分來(lái)自星期天，一年50多個(gè)星期天，他幾乎沒(méi)有休息過(guò)。

　　但令他欣慰的是，目前這兩家央企的董事會(huì)運(yùn)作順暢，成為帶領(lǐng)公司跨越式發(fā)展的戰(zhàn)略性力量?！笆晃濉逼陂g，中國(guó)建材集團(tuán)總資產(chǎn)從202億元增至1535億元；營(yíng)業(yè)收入從136億元增至1354億元；利潤(rùn)從5億元增至75.6億元，成為中國(guó)建材行業(yè)名副其實(shí)的排頭兵企業(yè)。中國(guó)醫(yī)藥集團(tuán)總資產(chǎn)從226億元增加到688億元；營(yíng)業(yè)收入從311億元增長(zhǎng)到886億元；利潤(rùn)從9.3億元增長(zhǎng)到44億元，成為中國(guó)醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)的生力軍。

　　董事會(huì)深入人心

　　董事會(huì)實(shí)際上在企業(yè)里是核心，是領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)、權(quán)力機(jī)構(gòu)，也是企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的戰(zhàn)略性力量

　　記者：您擔(dān)任董事長(zhǎng)的兩家央企都有清晰的戰(zhàn)略、創(chuàng)造性的執(zhí)行力和規(guī)范有效的公司治理結(jié)構(gòu)，怎么理解董事會(huì)的意義和作用？

　　宋志平：董事會(huì)實(shí)際上在企業(yè)里是核心，是領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)、權(quán)力機(jī)構(gòu)，也是企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的戰(zhàn)略性力量。它有點(diǎn)像戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)候的參謀部，讓參謀部的人出去單打獨(dú)斗可能不見(jiàn)得行，但是這些人能夠運(yùn)籌帷幄之中，決勝千里之外。

　　董事會(huì)一方面定戰(zhàn)略、做決策、管大事、把方向，另一方面積極指導(dǎo)和促進(jìn)經(jīng)理層創(chuàng)造性地開展工作，把更多的經(jīng)營(yíng)性事務(wù)授權(quán)給經(jīng)理層，使內(nèi)部制衡與市場(chǎng)效率相結(jié)合，進(jìn)一步提高了企業(yè)的決策質(zhì)量和執(zhí)行效率。所以，董事會(huì)又相當(dāng)于教導(dǎo)處，不僅要制定戰(zhàn)略，而且對(duì)經(jīng)理層有指導(dǎo)的作用和責(zé)任，并不是簡(jiǎn)單的“我是董事做決策，你是經(jīng)理層來(lái)執(zhí)行，執(zhí)行不好就換人”。

　　記者：這次央企董事會(huì)試點(diǎn)沒(méi)有像過(guò)去那樣，試點(diǎn)一兩年后就全面鋪開，而是穩(wěn)步推進(jìn)，保證整體的節(jié)奏和成效。經(jīng)歷了五年多的試點(diǎn)，作為親歷者您在思想和心態(tài)上有什么樣的變化？

　　宋志平：國(guó)務(wù)院國(guó)資委董事會(huì)試點(diǎn)工作剛剛開始的時(shí)候，我也曾有過(guò)顧慮。比如，集團(tuán)公司董事會(huì)會(huì)不會(huì)像過(guò)去國(guó)企董事會(huì)一樣成為橡皮圖章，形同虛設(shè)？記得1994年，國(guó)企搞過(guò)“百家試點(diǎn)”（國(guó)務(wù)院在全國(guó)范圍內(nèi)選取了100家具有代表性的國(guó)有大中型企業(yè)進(jìn)行現(xiàn)代企業(yè)制度試點(diǎn)），那時(shí)候我在北新建材當(dāng)廠長(zhǎng)，因?yàn)槭前賾粼圏c(diǎn)之一，北新建材集團(tuán)轉(zhuǎn)變?yōu)橛邢薰?，也?shí)行董事會(huì)制度，但就是總經(jīng)理改成了董事長(zhǎng)，董事會(huì)成了班子會(huì)。這不單是企業(yè)的原因，因?yàn)榇蟓h(huán)境中很多條件還不配套。后來(lái)，北新建材在A股上市，我也出任董事長(zhǎng)，開始時(shí)董事會(huì)和以前差不多，之后中國(guó)證監(jiān)會(huì)要求母子公司“三分開”（財(cái)務(wù)分開、管理分開、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)分開），并開始引入獨(dú)立董事制度，組織上有了變化。再后來(lái)，國(guó)務(wù)院國(guó)資委開始實(shí)行董事會(huì)試點(diǎn)工作，設(shè)立了外部董事，董事會(huì)建設(shè)走上了軌道。

　　我到中國(guó)建材集團(tuán)快十年了，2005年起任集團(tuán)的董事長(zhǎng)、黨委書記。其間中國(guó)建材股份公司香港H股上市，建立了董事會(huì)，董事會(huì)有六名獨(dú)立董事，其中一名是香港人士，應(yīng)該說(shuō)是一個(gè)十分規(guī)范、十分國(guó)際化的董事會(huì)。在這個(gè)董事會(huì)里我也出任主席。然而，中國(guó)建材集團(tuán)作為一個(gè)百分之百的國(guó)有獨(dú)資央企，設(shè)立董事會(huì)后會(huì)怎么樣，開始時(shí)我們還是有些顧慮，雖然覺(jué)得國(guó)企制度改革應(yīng)該邁進(jìn)一步，但不知最終結(jié)果將如何，這是第一個(gè)擔(dān)心。

　　第二個(gè)擔(dān)心，我們這些人是否具備做董事的水平和心態(tài)？會(huì)不會(huì)還是像總經(jīng)理一樣當(dāng)董事長(zhǎng)，弄得總經(jīng)理沒(méi)法干。當(dāng)時(shí)董事會(huì)試點(diǎn)面對(duì)不少問(wèn)題和挑戰(zhàn)，包括董事會(huì)到底怎么運(yùn)作，長(zhǎng)期總經(jīng)理負(fù)責(zé)制的國(guó)有獨(dú)資企業(yè)怎么搞董事會(huì)，能不能真正地形成決策層、執(zhí)行層，兩個(gè)層級(jí)能不能相互配合，既制衡又合作的體制能不能建立起來(lái)等。

　　第三個(gè)擔(dān)心，如果內(nèi)部人做董事長(zhǎng)或總經(jīng)理，會(huì)不會(huì)一人權(quán)威？外部董事的作用能不能發(fā)揮？外部董事沒(méi)有內(nèi)部的背景，沒(méi)有專業(yè)背景，如果總經(jīng)理很強(qiáng)勢(shì)，能不能聽董事會(huì)的，外部董事會(huì)不會(huì)被邊緣化，會(huì)不會(huì)夾在國(guó)資委和經(jīng)理層中間很難受？此外，內(nèi)外董之間、董事和經(jīng)理層之間能不能順暢地溝通等。

　　應(yīng)該說(shuō)國(guó)資委這些年在推進(jìn)董事會(huì)試點(diǎn)上下了大功夫，大家也從實(shí)踐中逐步找到了感覺(jué)。以上擔(dān)心的問(wèn)題絕大多數(shù)得到了解決。在我任職的兩家公司，經(jīng)常聽到集團(tuán)上下在日常工作中的一些新的習(xí)慣語(yǔ)言。比如，“這是董事會(huì)決定的，我們必須按照董事會(huì)決定辦”；“這件事應(yīng)該交給董事會(huì)審議，由董事會(huì)決定”?！笆虑樵偌?，也要等董事會(huì)決議后再執(zhí)行”。“這件事還應(yīng)及時(shí)報(bào)告外部董事”?！凹瘓F(tuán)外部董事來(lái)我們單位調(diào)研了”。透過(guò)這些語(yǔ)言，我們能體會(huì)到董事會(huì)的規(guī)范運(yùn)作在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展中起到了至關(guān)重要的作用，董事會(huì)成為企業(yè)的權(quán)利機(jī)構(gòu)已經(jīng)確立，董事會(huì)制度開始深入人心。

　　合規(guī)是董事會(huì)運(yùn)作的基礎(chǔ)

　　要學(xué)習(xí)合規(guī)運(yùn)作，合法合規(guī)是董事會(huì)運(yùn)作的基礎(chǔ)和前提

　　記者：萬(wàn)事開頭難，您覺(jué)得董事會(huì)試點(diǎn)開始時(shí)首要的工作是什么？

　　宋志平：首先要學(xué)習(xí)合規(guī)運(yùn)作，合法合規(guī)是董事會(huì)運(yùn)作的基礎(chǔ)和前提。國(guó)務(wù)院國(guó)資委提出建設(shè)規(guī)范董事會(huì)也是突出合規(guī)性。從內(nèi)部講，董事會(huì)的合規(guī)性體現(xiàn)在日常運(yùn)作的方方面面。比如，建立健全董事會(huì)工作制度，科學(xué)規(guī)范設(shè)置專門委員會(huì)，按規(guī)定條件和程序提交議案、召開會(huì)議并進(jìn)行表決等等。這樣，董事會(huì)和董事嚴(yán)格按照公司章程和董事會(huì)工作制度履職，一方面可以加強(qiáng)行為的合規(guī)性，一方面對(duì)提高董事會(huì)的績(jī)效也非常有益。

　　從外部看央企董事會(huì)的合規(guī)性：一是遵守國(guó)家和國(guó)際的各項(xiàng)法律法規(guī)；二是遵照國(guó)務(wù)院國(guó)資委有關(guān)要求和規(guī)定，把握公司發(fā)展方向，指引和帶領(lǐng)公司實(shí)現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)的保值增值，承擔(dān)相應(yīng)的社會(huì)責(zé)任；三是及時(shí)公開透明的信息披露，杜絕一切腐敗行為，誠(chéng)信正直對(duì)股東、利益相關(guān)者及社會(huì)民眾負(fù)責(zé)；四是有責(zé)任和義務(wù)確保并監(jiān)督企業(yè)的各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，保證生產(chǎn)過(guò)程的環(huán)保合法，產(chǎn)品質(zhì)量的安全合規(guī)。

　　記者：您認(rèn)為董事會(huì)及董事?lián)?dāng)?shù)呢?zé)任是什么？

　　宋志平：現(xiàn)在描述董事會(huì)責(zé)任的書很多，有不同的說(shuō)法，但概括起來(lái)，董事會(huì)的責(zé)任有三：公司責(zé)任、誠(chéng)信正直、透明公開。董事會(huì)是股東的信托組織，董事會(huì)在企業(yè)內(nèi)，主要是對(duì)企業(yè)的發(fā)展、防范風(fēng)險(xiǎn)等負(fù)責(zé)。董事要清晰認(rèn)識(shí)自己的責(zé)任。說(shuō)到董事責(zé)任，除了董事會(huì)對(duì)股東的信托責(zé)任外，董事真正的責(zé)任是對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)，對(duì)每次表決意見(jiàn)負(fù)有法律責(zé)任。股東對(duì)企業(yè)以出資額負(fù)有限責(zé)任，但董事要對(duì)決策失誤負(fù)無(wú)限責(zé)任，甚至刑事責(zé)任。因而在成熟市場(chǎng)里董事并不好找，而且公司要為董事上高額保險(xiǎn)。由此看來(lái)，董事職務(wù)不光是待遇和榮譽(yù)，也意味著巨大的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)。[Page]

　　記者：中國(guó)建材集團(tuán)在董事會(huì)試點(diǎn)中如何建立起規(guī)范的制度和框架？

　　宋志平：第一，建立健全董事會(huì)工作制度。在國(guó)務(wù)院國(guó)資委的指導(dǎo)下，中國(guó)建材集團(tuán)修訂了《公司章程》，并根據(jù)國(guó)資委批復(fù)的《公司章程》，制定了董事會(huì)工作制度和董事會(huì)對(duì)集團(tuán)高管人員的薪酬管理辦法及業(yè)績(jī)考核辦法等。同時(shí)對(duì)有關(guān)部門的職能、職責(zé)進(jìn)行補(bǔ)充和規(guī)范，使董事會(huì)機(jī)制更加充實(shí)，保證了董事會(huì)高效規(guī)范運(yùn)作。

　　第二，開好董事會(huì)和專門委員會(huì)會(huì)議。這些年我們確保每次開董事會(huì)都非常正規(guī)，按規(guī)定時(shí)間提前把會(huì)議議案發(fā)給各位董事，保證大家有充分的時(shí)間和條件獲取相關(guān)信息，在董事會(huì)討論中讓董事們充分表達(dá)意見(jiàn)。董事發(fā)言表態(tài)一個(gè)一個(gè)講，每個(gè)人的發(fā)言都認(rèn)真記錄下來(lái)，最后讓各位董事審閱后簽字，紀(jì)要簽字之前都要宣讀，每項(xiàng)決策都要唱票，這樣會(huì)增加大家對(duì)董事會(huì)重要性的認(rèn)識(shí)，增強(qiáng)董事會(huì)的規(guī)范性。四個(gè)專門委員會(huì)通過(guò)召開定期和不定期會(huì)議，對(duì)影響公司發(fā)展的重大事項(xiàng)給予高度關(guān)注，認(rèn)真討論并形成議案，提交董事會(huì)審議，為董事會(huì)科學(xué)決策提供保障，并對(duì)經(jīng)營(yíng)班子的工作提出建議和指導(dǎo)。

　　第三，專業(yè)培訓(xùn)。國(guó)務(wù)院國(guó)資委組織去新加坡淡馬錫的董事培訓(xùn)讓大家知道董事到底應(yīng)該怎么做，明確了董事的責(zé)任和應(yīng)知應(yīng)會(huì)，提高了董事的決策能力，奠定了搞好董事會(huì)的基礎(chǔ)。最近國(guó)資委和清華大學(xué)聯(lián)合組織進(jìn)行董事培訓(xùn)，我要求董事會(huì)成員都去，目的是提高董事們的素質(zhì)和水平。再者，董事會(huì)開展的專業(yè)培訓(xùn)和專題研討也是加深董事對(duì)行業(yè)的認(rèn)識(shí)深度和提高專業(yè)水平的有效途徑。這些專業(yè)培訓(xùn)，就專業(yè)議題或問(wèn)題進(jìn)行充分交流和研究，加深了董事們對(duì)行業(yè)的認(rèn)識(shí)，提高和強(qiáng)化了專業(yè)水平，為他們?cè)诙聲?huì)上發(fā)表獨(dú)立意見(jiàn)奠定良好的專業(yè)基礎(chǔ)。

　　第四，保持溝通順暢和信息充分完整。我們每年組織外部董事深入企業(yè)和市場(chǎng)進(jìn)行實(shí)地考察和調(diào)研，邀請(qǐng)外部董事參加公司重要會(huì)議和重大活動(dòng)，使董事會(huì)在決策前，能多角度了解相關(guān)信息，并力求決策前一定要讓董事們“見(jiàn)人見(jiàn)物”。內(nèi)董與外董之間注重溝通，形成董事會(huì)內(nèi)部相互信任的氛圍。不僅報(bào)喜，也要報(bào)憂，保證外部董事信息充分暢通，能夠認(rèn)真分析和判斷。我們還充分尊重外部董事的“自組織”，充分發(fā)揮自發(fā)形成的“主導(dǎo)外部董事”的作用，保證外部董事之間的溝通、交流充分和暢通。

　　第五，加強(qiáng)對(duì)涉及職工利益事項(xiàng)的關(guān)注。職工董事不是個(gè)擺設(shè)，重大決策應(yīng)該聽取職工的意見(jiàn)，這樣既促進(jìn)職工支持董事會(huì)，也讓董事會(huì)能夠擁有更好的群眾基礎(chǔ)。

　　記者：有了規(guī)范的董事會(huì)制度和框架，決策層與執(zhí)行層相互配合的機(jī)制怎么建立？董事會(huì)和經(jīng)理層之間的關(guān)系怎么協(xié)調(diào)？

　　宋志平：首先是規(guī)范運(yùn)作，把董事會(huì)干什么、經(jīng)理層干什么都定下來(lái)，按規(guī)矩去做。但制度再好再細(xì)，也要靠人來(lái)運(yùn)行，因而更重要的是董事長(zhǎng)和總經(jīng)理能不能合作好。許多有關(guān)董事會(huì)的書常會(huì)講到CEO和董事會(huì)的沖突。怎么來(lái)做好這個(gè)工作？我覺(jué)得一是規(guī)范決策，二是合理授權(quán)。我在中國(guó)建材也好，在國(guó)藥集團(tuán)也好，主張把決策和執(zhí)行層面分開，如果決策層認(rèn)為決策內(nèi)容太多，可以切一刀下來(lái)，小一點(diǎn)的事情授權(quán)給經(jīng)理層負(fù)責(zé)，這是董事會(huì)權(quán)力的延伸，而不是經(jīng)理層自身的權(quán)力。授權(quán)層面的決策事務(wù)經(jīng)理層不擔(dān)責(zé)任，責(zé)任仍是董事會(huì)來(lái)負(fù)。

　　國(guó)務(wù)院國(guó)資委董事會(huì)試點(diǎn)伊始，強(qiáng)調(diào)得比較多的是董事會(huì)的監(jiān)督和制衡，但隨著董事會(huì)工作的深入，確立了董事會(huì)是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)的地位，要對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和績(jī)效負(fù)責(zé)，這是由簡(jiǎn)單制衡向更高的創(chuàng)造績(jī)效的目標(biāo)邁進(jìn)。

　　再就是協(xié)調(diào)好董事長(zhǎng)和總經(jīng)理的關(guān)系。企業(yè)里大部分事情需要董事長(zhǎng)和總經(jīng)理很好地溝通。中國(guó)建材集團(tuán)的總經(jīng)理辦公會(huì)，我都盡量參加。按規(guī)定，總經(jīng)理辦公會(huì)我可以去，也可以不去，去可以信息共享，但經(jīng)理層決策我從不干預(yù)，他們也喜歡我坐在那里列席會(huì)議。我感覺(jué)到企業(yè)制度再完備、再清晰，合作還是前提，要互相包容。

　　記者：發(fā)揮外部董事的作用是央企董事會(huì)試點(diǎn)工作成敗的關(guān)鍵，如何發(fā)揮外部董事的作用，如何避免外部董事被邊緣化？

　　宋志平：第一，對(duì)內(nèi)部董事和高管層而言，我們制定了“兩要兩不要和三個(gè)確?！?的行為原則：要保護(hù)外部董事的“外部性”（獨(dú)立、客觀）；要幫助外部董事專業(yè)上“內(nèi)部化”（提高專業(yè)水平）；不要拉攏外部董事；不要隱瞞外部董事。確保外部董事的獨(dú)立性，確保外部董事獲得的信息的完整性，確保董事會(huì)決策的客觀公正。第二，在外部董事與內(nèi)部董事、外部董事與經(jīng)理層之間建立良好溝通機(jī)制，為外部董事提供充分的企業(yè)、行業(yè)信息，包括負(fù)面信息，使外部董事會(huì)決策時(shí)心中更加有數(shù)，具有充分的獨(dú)立性，決策質(zhì)量也得到極大提高。第三，充分發(fā)揮主導(dǎo)外部董事、外部董事?lián)蔚亩麻L(zhǎng)的作用，保證外部董事之間的溝通、交流和諧暢通。從另一方面來(lái)說(shuō)，由于外部董事為企業(yè)承擔(dān)著責(zé)任，因而應(yīng)該給予尊重。

　　記者：作為企業(yè)董事會(huì)試點(diǎn)的成功者，中國(guó)建材集團(tuán)和中國(guó)醫(yī)藥集團(tuán)的董事會(huì)建設(shè)有哪些特色？

　　宋志平：兩家公司的董事會(huì)都很有特色，中國(guó)建材集團(tuán)的董事會(huì)模式是目前比較普遍的，我原來(lái)是總經(jīng)理，現(xiàn)在擔(dān)任董事長(zhǎng)，兼法人代表、黨委書記。國(guó)藥集團(tuán)是總經(jīng)理、黨委書記分設(shè)，董事長(zhǎng)由外部董事?lián)?，是央企董事?huì)試點(diǎn)中更帶有探索性的做法。但無(wú)論是內(nèi)部董事長(zhǎng)，還是外部董事?lián)味麻L(zhǎng)，共同點(diǎn)是兩個(gè)公司的董事會(huì)都是外部董事占多數(shù)，這是確保國(guó)務(wù)院國(guó)資委董事會(huì)試點(diǎn)成功的最關(guān)鍵因素。

　　根據(jù)集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)管理和董事會(huì)運(yùn)作的需要，兩個(gè)公司的董事會(huì)都下設(shè)了專門委員會(huì)。名稱上略有不同，但職能基本一樣。兩家公司的薪酬與考核委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)全部由外部董事組成；常務(wù)委員會(huì)、戰(zhàn)略與投資委員會(huì)、提名委員會(huì)都是外部董事占多數(shù)，而且這些專門委員會(huì)除了提名委員會(huì)由黨委書記任召集人之外，其他都是外部董事出任召集人。

　　記者：做兩個(gè)央企的董事長(zhǎng)，同時(shí)運(yùn)作兩個(gè)董事會(huì)，您有哪些深刻的體會(huì)？做好董事長(zhǎng)需要具備哪些要求？

　　宋志平：2009年上半年，受國(guó)務(wù)院國(guó)資委任命，我擔(dān)任國(guó)藥外部董事、董事長(zhǎng)。當(dāng)時(shí)我也不知道兩個(gè)董事長(zhǎng)怎么做，外部董事長(zhǎng)怎么做，時(shí)間怎么分配。但我想，國(guó)務(wù)院國(guó)資委對(duì)一人擔(dān)任兩個(gè)董事長(zhǎng)的試點(diǎn)是董事職業(yè)化的一種嘗試，我也是被試的一個(gè)要素，只好一步一步來(lái)。

　　這種嘗試在探索什么？一是對(duì)跨行業(yè)任職的嘗試，二是個(gè)人學(xué)習(xí)能力的限度，三是企業(yè)對(duì)在職外部董事做企業(yè)董事長(zhǎng)的承受力，四是從內(nèi)部董事到外部董事?lián)味麻L(zhǎng)，快速的角色轉(zhuǎn)換與思想轉(zhuǎn)變，這為董事長(zhǎng)成長(zhǎng)為職業(yè)董事提供了契機(jī)。

　　在國(guó)藥任職的近兩年時(shí)間，我做了近50場(chǎng)調(diào)研，除了一兩個(gè)較小的企業(yè)沒(méi)去，大多企業(yè)都去過(guò)一遍，因?yàn)槲艺J(rèn)為做董事“沒(méi)有調(diào)查研究就沒(méi)有發(fā)言權(quán)”。現(xiàn)在我逐漸適應(yīng)了職業(yè)化董事長(zhǎng)的模式，中國(guó)建材集團(tuán)和國(guó)藥集團(tuán)的董事會(huì)，這兩年也都被國(guó)資委評(píng)為運(yùn)作良好的董事會(huì)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)也很好。我作為董事長(zhǎng)，秉承“規(guī)范決策，合理授權(quán)”八字方針。我懂得要想做好董事長(zhǎng)就要明確自己的定位，關(guān)鍵是把董事會(huì)開好，把決策做好，執(zhí)行權(quán)百分百交給經(jīng)理層。

　　我的體會(huì)是，董事長(zhǎng)首先是董事會(huì)的班長(zhǎng)，要具備很強(qiáng)的溝通和協(xié)調(diào)能力，能主持開好董事會(huì)會(huì)議，引導(dǎo)董事會(huì)公平地進(jìn)行信息溝通、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)、規(guī)范決策。既要充分尊重各位董事獨(dú)立發(fā)表意見(jiàn)，又要做出大家能接受的決定，為董事會(huì)營(yíng)造一個(gè)有積極的討論撞擊，又團(tuán)結(jié)合作的氛圍。

　　董事會(huì)是決策組織，因而董事長(zhǎng)應(yīng)是具有全局觀念、習(xí)慣于戰(zhàn)略思維、善于學(xué)習(xí)的戰(zhàn)略家。董事長(zhǎng)要具有較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力，要比其他董事拿出更多的時(shí)間進(jìn)行學(xué)習(xí)、參加培訓(xùn)、深入調(diào)研和系統(tǒng)思考，從而引導(dǎo)董事會(huì)成為能縱觀全局、把握機(jī)遇的戰(zhàn)略性決策組織。

　　董事長(zhǎng)要積極創(chuàng)造條件安排董事們進(jìn)行必要的培訓(xùn)，提高董事們的決策水平和業(yè)務(wù)能力，使董事會(huì)形成較好的、經(jīng)驗(yàn)互補(bǔ)的組合；要發(fā)揮專門委員會(huì)的職能作用，調(diào)動(dòng)專門委員會(huì)召集人和委員們的積極性，為董事會(huì)提供重要的專業(yè)建議；要明確對(duì)股東的信托責(zé)任，聽清楚股東的聲音，并為企業(yè)負(fù)責(zé)。在國(guó)藥集團(tuán)，董事長(zhǎng)、總經(jīng)理和黨委書記均是分設(shè)的。作為董事長(zhǎng)，我鼓勵(lì)總經(jīng)理和黨委書記放手工作，從不干預(yù)他們的日常經(jīng)營(yíng)和管理工作，形成“一駕馬車三匹馬”的合作機(jī)制。

　　另外，選擇一個(gè)優(yōu)秀的董事會(huì)秘書是確保董事會(huì)成員良好溝通和提高董事會(huì)運(yùn)作質(zhì)量的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。董事會(huì)秘書的提名權(quán)是董事長(zhǎng)，這是董事長(zhǎng)為數(shù)不多的單獨(dú)權(quán)利，應(yīng)該精心選好。中國(guó)建材集團(tuán)和國(guó)藥集團(tuán)的董秘都很負(fù)責(zé)任，這也是兩個(gè)董事會(huì)成功運(yùn)作的重要條件。

　　記者：目前，作為試點(diǎn)，建材和國(guó)藥兩個(gè)董事會(huì)完成了規(guī)范治理的階段性目標(biāo)，您覺(jué)得下一步董事會(huì)的重心工作是什么？

　　宋志平：董事會(huì)運(yùn)作合規(guī)是手段，董事會(huì)的目標(biāo)是要為企業(yè)創(chuàng)造績(jī)效，這是董事會(huì)的重心工作。董事會(huì)不應(yīng)是形式性的東西，而應(yīng)是能動(dòng)的，為企業(yè)創(chuàng)造績(jī)效，為企業(yè)發(fā)展服務(wù)、為股東創(chuàng)造利益，這是最終衡量董事會(huì)的標(biāo)準(zhǔn)。如果去翻閱一下中國(guó)建材集團(tuán)和國(guó)藥集團(tuán)兩個(gè)董事會(huì)的紀(jì)要，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，董事會(huì)自始至終在引導(dǎo)著企業(yè)的發(fā)展和創(chuàng)造績(jī)效。從企業(yè)戰(zhàn)略選擇和主業(yè)的確定、從三年滾動(dòng)規(guī)劃到五年規(guī)劃、從投融資計(jì)劃和重大項(xiàng)目審批、從資本運(yùn)營(yíng)到兼并收購(gòu)、從財(cái)務(wù)審計(jì)到風(fēng)險(xiǎn)防控等，董事會(huì)是企業(yè)創(chuàng)造績(jī)效的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，也正是因?yàn)橛羞@樣重視績(jī)效的董事會(huì)，才會(huì)有這兩個(gè)集團(tuán)的飛速發(fā)展。西方有句格言：“偉大的公司要有偉大的董事會(huì)”，講的大概也是這個(gè)道理。[Page]

　　記者：作為企業(yè)的戰(zhàn)略機(jī)構(gòu)，董事會(huì)怎么實(shí)現(xiàn)從合規(guī)到績(jī)效？

　　宋志平：董事會(huì)應(yīng)從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度，用戰(zhàn)略眼光審慎地做出決策，這是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要保證。董事會(huì)戰(zhàn)略決策的本質(zhì)在于必須對(duì)3個(gè)方面達(dá)成一致意見(jiàn)，即我們的目標(biāo)是什么？我們用什么方案達(dá)到這樣的目標(biāo)？我們決策依據(jù)的信息來(lái)源是什么？

　　董事會(huì)是股東的信托組織，對(duì)股東承擔(dān)企業(yè)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展的責(zé)任和義務(wù)，應(yīng)以股東利益為導(dǎo)向、以戰(zhàn)略績(jī)效為目標(biāo)，高度關(guān)注集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃、制度建設(shè)、重大決策、經(jīng)理層管理等重大事項(xiàng)，千萬(wàn)不能成為一個(gè)單純?yōu)榻?jīng)理層提出各類項(xiàng)目的審批機(jī)構(gòu)。

　　董事會(huì)應(yīng)重視和關(guān)注公司長(zhǎng)遠(yuǎn)利益和績(jī)效。董事會(huì)既要關(guān)注短期經(jīng)營(yíng)成本，又要關(guān)注股東的長(zhǎng)期預(yù)期；既要關(guān)注公司治理的合規(guī)性，又要關(guān)注公司績(jī)效；既要關(guān)注年度預(yù)算，又要關(guān)注長(zhǎng)期的股東價(jià)值。所以，董事會(huì)的每位成員都應(yīng)熟知公司財(cái)務(wù)狀況，看得懂財(cái)務(wù)報(bào)表，重視財(cái)務(wù)預(yù)算，關(guān)注公司KPI（關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)指標(biāo)）。每次董事會(huì)的會(huì)議上經(jīng)理層都要以量化形式向董事會(huì)報(bào)告公司當(dāng)期的經(jīng)營(yíng)情況和財(cái)務(wù)狀況，使董事會(huì)及時(shí)了解和掌握公司基本情況。

　　董事會(huì)要高度重視并認(rèn)真對(duì)待股東的評(píng)價(jià)。一年一度的董事會(huì)工作報(bào)告制度和國(guó)資委對(duì)董事會(huì)、董事的考核評(píng)價(jià)，是國(guó)務(wù)院國(guó)資委對(duì)董事會(huì)試點(diǎn)企業(yè)履行股東職責(zé)更加科學(xué)化、制度化、規(guī)范化的重要體現(xiàn)，是公司董事會(huì)規(guī)范建設(shè)、提高運(yùn)作水平的助推劑，也是試點(diǎn)企業(yè)董事會(huì)履職的重要工作。通過(guò)考核和匯報(bào)，國(guó)務(wù)院國(guó)資委詳盡了解董事會(huì)的工作情況，并對(duì)公司董事會(huì)提出運(yùn)作中需進(jìn)一步改進(jìn)和加強(qiáng)的工作以及需要董事會(huì)重點(diǎn)關(guān)注的公司改革與發(fā)展方面的問(wèn)題。同時(shí)，董事會(huì)進(jìn)一步理解國(guó)資委股東的意圖，不斷提高董事會(huì)規(guī)范運(yùn)作水平，使董事會(huì)工作的質(zhì)量得以不斷提升。

　　同樣，國(guó)務(wù)院國(guó)資委對(duì)公司年度和任期的業(yè)績(jī)考核也是對(duì)董事會(huì)規(guī)范運(yùn)作成效的檢驗(yàn)。在央企實(shí)行的EVA考核，不僅引入資本成本概念，還反映了股東投入的機(jī)會(huì)和對(duì)投入資本回報(bào)的要求，體現(xiàn)了國(guó)務(wù)院國(guó)資委對(duì)央企資本使用效率的考量，從而引導(dǎo)企業(yè)增強(qiáng)決策的科學(xué)性，促進(jìn)企業(yè)提高價(jià)值創(chuàng)造能力。

　　記者：中國(guó)建材集團(tuán)和國(guó)藥集團(tuán)都處在競(jìng)爭(zhēng)性領(lǐng)域，創(chuàng)造績(jī)效的壓力不小。有了清晰的戰(zhàn)略，董事會(huì)如何探索行之有效的商業(yè)模式和管控模式？

　　宋志平：董事會(huì)要按照自己企業(yè)的特點(diǎn)去量身定做適合自己企業(yè)的商業(yè)模式和管控模式。其實(shí)大部分央企賺的是辛苦錢，像中國(guó)建材集團(tuán)和國(guó)藥集團(tuán)就都在充分競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域，都要研究在充分競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域中的央企的運(yùn)行模式。

　　關(guān)于商業(yè)模式，中國(guó)建材集團(tuán)推行的“央企市營(yíng)”，其中有五個(gè)內(nèi)容。第一是央企控股的多元化的股份制，這解決了產(chǎn)權(quán)制度的問(wèn)題。我認(rèn)為產(chǎn)權(quán)制度對(duì)企業(yè)有非常重要的基礎(chǔ)作用，多元制的公司比單一產(chǎn)權(quán)的公司要好。引入財(cái)務(wù)投資者或戰(zhàn)略投資者將給公司提供更多的支持，公司的決策也會(huì)變得公開透明，能減少一些內(nèi)部的決策失誤。

　　第二是建立規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)。這是講要有好的公司制度，把董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)建立好，讓董事會(huì)、經(jīng)理層權(quán)責(zé)分清，從而行權(quán)順暢。

　　第三是實(shí)行職業(yè)經(jīng)理人制度。職業(yè)經(jīng)理人實(shí)際不僅是經(jīng)理職業(yè)化，還包括董事的職業(yè)化。產(chǎn)權(quán)理論里強(qiáng)調(diào)委托代理制，其實(shí)任何所有制的企業(yè)做大了，就不可能再由投資者直接去經(jīng)營(yíng)。國(guó)務(wù)院國(guó)資委為國(guó)家管著這么多央企，要搞好，只能搞委托代理制，而董事會(huì)就是國(guó)資委的信托機(jī)構(gòu)。同樣，由職業(yè)經(jīng)理人組成的經(jīng)理層是董事會(huì)的信托機(jī)構(gòu)，只有職業(yè)經(jīng)理人制度建立起來(lái)，才能和董事會(huì)一起構(gòu)成企業(yè)委托代理的一個(gè)完整的閉環(huán)。前不久國(guó)資委讓我到中組部選人用人滿意推進(jìn)會(huì)上做了一個(gè)發(fā)言，講的是職業(yè)經(jīng)理人制度，我挺高興。因?yàn)橹薪M部和國(guó)資委肯定了我們?cè)诼殬I(yè)經(jīng)理人上的探索。

　　第四是企業(yè)內(nèi)部機(jī)制市場(chǎng)化。傳統(tǒng)的國(guó)企在用人機(jī)制、用工制度和分配制度上有諸多不符合市場(chǎng)化的文化和做法。中國(guó)建材集團(tuán)引入市場(chǎng)機(jī)制，使企業(yè)真正做到了干部能上能下、人員能進(jìn)能出、收入能升能降的局面，這對(duì)提升企業(yè)的內(nèi)在素質(zhì)，提高企業(yè)的運(yùn)行效率和企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力起到了基礎(chǔ)性作用。

　　第五是企業(yè)按市場(chǎng)規(guī)則進(jìn)行運(yùn)營(yíng)。作為充分競(jìng)爭(zhēng)的央企，中國(guó)建材集團(tuán)依照“國(guó)民待遇”，不尋求政府和金融部門的額外照顧，完全按照市場(chǎng)規(guī)則和規(guī)律運(yùn)營(yíng)，同時(shí)和民營(yíng)、外資企業(yè)合作共生，追求包容性成長(zhǎng)模式。

　　關(guān)于管控模式，這些年中國(guó)建材集團(tuán)探索和推行“五化”管理，第一就是治理規(guī)范化，也就是在企業(yè)內(nèi)推行的以規(guī)范董事會(huì)為主體的制度。

　　第二是職能層級(jí)化，把集團(tuán)公司總部、二級(jí)企業(yè)集團(tuán)和工廠作為決策中心、利潤(rùn)中心、成本中心，做到不同層級(jí)的職能分開。現(xiàn)在中國(guó)建材集團(tuán)的工廠沒(méi)有投資決策權(quán)，國(guó)藥集團(tuán)下屬企業(yè)也沒(méi)有。我認(rèn)為企業(yè)如果亂，往往亂在投資和行權(quán)上。所以在中國(guó)建材集團(tuán)從上到下只有一個(gè)戰(zhàn)略，都得按照集團(tuán)的戰(zhàn)略去做，投資決策權(quán)在集團(tuán)，不在子公司。

　　第三是平臺(tái)專業(yè)化。我不主張企業(yè)搞多元化、多角化經(jīng)營(yíng)，即使是建材和國(guó)藥這樣很專業(yè)的集團(tuán)，在大行業(yè)中還會(huì)細(xì)分專業(yè)，但只有集團(tuán)是行業(yè)綜合性的，每個(gè)子公司都是專業(yè)化的，建材做水泥、玻璃等；國(guó)藥的下屬企業(yè)也是分開去做生物制藥、中藥、西藥。我常說(shuō)我們乒乓球隊(duì)只和乒乓球隊(duì)打，籃球隊(duì)只和籃球隊(duì)打，這樣才能確保市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

　　第四是管理數(shù)字化，就是要突出績(jī)效。在中國(guó)建材，每位經(jīng)理人員都能倒背如流自己的KPI（關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)指標(biāo)），每個(gè)月的總裁會(huì)都是大家先來(lái)報(bào)數(shù)，在這個(gè)過(guò)程中對(duì)我們的干部進(jìn)行數(shù)字化訓(xùn)練。作為經(jīng)理和廠長(zhǎng)，必須掌握收入、成本、毛利和資產(chǎn)負(fù)債率這些基礎(chǔ)數(shù)字。

　　最后是文化一體化。就是企業(yè)的核心價(jià)值觀、核心理念，整個(gè)集團(tuán)都是統(tǒng)一的。我們的理念是“善用資源，服務(wù)建設(shè)”，這句話8年前就提出來(lái)了，這些年一直堅(jiān)持。這幾年，我們把企業(yè)文化概括為“創(chuàng)新、績(jī)效、和諧、責(zé)任”。我們也講“三寬三力”，即待人寬厚、處事寬容、環(huán)境寬松，向心力、親和力、凝聚力。因?yàn)橹袊?guó)建材集團(tuán)是一個(gè)靠重組發(fā)展起來(lái)的企業(yè)，所以和諧是非常重要的。我們堅(jiān)持與社會(huì)和諧、與自然和諧、與競(jìng)爭(zhēng)者和諧。同時(shí)還要講績(jī)效，因?yàn)槠髽I(yè)經(jīng)營(yíng)的目的還是創(chuàng)造績(jī)效。[Page]

　　建設(shè)學(xué)習(xí)型董事會(huì)

　　學(xué)習(xí)型董事會(huì)是指建立董事們的共同愿景，改變心智模式和強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，形成高素質(zhì)的決策團(tuán)隊(duì)

　　記者：您說(shuō)過(guò)，董事會(huì)從合規(guī)到績(jī)效，就是要建設(shè)學(xué)習(xí)型董事會(huì)，這是為什么？

　　宋志平：所謂學(xué)習(xí)型董事會(huì)是指建立董事們的共同愿景，改變心智模式和強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，形成高素質(zhì)的決策團(tuán)隊(duì)。我們的董事會(huì)成員大部分是從經(jīng)理層過(guò)來(lái)的，經(jīng)理層眼睛向內(nèi)向下，而董事應(yīng)該眼睛向外向上，思考問(wèn)題有本質(zhì)的不同。一個(gè)非常好的經(jīng)理，不見(jiàn)得能做一個(gè)非常好的董事，兩個(gè)角色的內(nèi)容有所不同，側(cè)重面也有所不同，從過(guò)去親歷親為的經(jīng)理到做決策的董事，最需要是轉(zhuǎn)變自己的心智模式。所以，要建設(shè)學(xué)習(xí)型董事會(huì)，要強(qiáng)調(diào)改變心智模式，促進(jìn)大家學(xué)習(xí)、轉(zhuǎn)型，做稱職的董事。

　　學(xué)習(xí)型董事會(huì)強(qiáng)調(diào)的是董事會(huì)怎樣在合規(guī)型與績(jī)效型之間取得平衡。董事會(huì)經(jīng)常要面對(duì)一些艱難抉擇。譬如，要推動(dòng)企業(yè)發(fā)展，同時(shí)又要把企業(yè)置于審慎控制之下；要完全了解公司經(jīng)營(yíng)運(yùn)作，以便對(duì)其負(fù)責(zé)，同時(shí)還要站在公司外部立場(chǎng)來(lái)客觀地判斷公司長(zhǎng)期發(fā)展前景；要既對(duì)本地的短期需求非常敏感，又要兼顧范圍更大的區(qū)域性、全國(guó)性和全球性的發(fā)展趨勢(shì)；要關(guān)注本公司自身商業(yè)需求，又要對(duì)其他利益相關(guān)者負(fù)責(zé)。

　　所以，董事會(huì)的決策過(guò)程實(shí)際上是董事會(huì)針對(duì)所面臨抉擇的學(xué)習(xí)過(guò)程，從常規(guī)性、政策性的學(xué)習(xí)到戰(zhàn)略性學(xué)習(xí)。在這個(gè)過(guò)程中，董事會(huì)和經(jīng)理層為應(yīng)對(duì)環(huán)境的不斷變化，實(shí)現(xiàn)公司的發(fā)展目標(biāo)，學(xué)習(xí)并實(shí)踐對(duì)有限資源進(jìn)行合理的配置和使用。同時(shí)，決策過(guò)程中，除了議案里提供的數(shù)據(jù)支持之外，董事還要有現(xiàn)場(chǎng)的直接觀察和感受，所以董事會(huì)必須要組織董事深入調(diào)研，力求見(jiàn)物見(jiàn)人。再加上大家討論過(guò)程中的頭腦風(fēng)暴，三方面結(jié)合起來(lái)才能做出正確的決策。董事會(huì)通過(guò)不斷地學(xué)習(xí)，帶領(lǐng)經(jīng)理層實(shí)施相關(guān)的決策，又促進(jìn)了董事會(huì)進(jìn)行更高水平的決策。

　　記者：在這種學(xué)習(xí)和轉(zhuǎn)型中，董事長(zhǎng)與總經(jīng)理的角色如何做到不缺位、不錯(cuò)位、不越位？

　　宋志平：第一，董事長(zhǎng)要站得高，真正從過(guò)去的親歷親為的總經(jīng)理身份轉(zhuǎn)變到戰(zhàn)略決策者的定位上來(lái)。在國(guó)資委的試點(diǎn)實(shí)踐中，董事長(zhǎng)大多是由原來(lái)的“一把手”擔(dān)任，做董事大多有個(gè)適應(yīng)期和心理過(guò)渡期。我自己也深有體會(huì)，剛做董事長(zhǎng)時(shí)，由于突然沒(méi)有了那么多執(zhí)行部門的匯報(bào)，也曾有過(guò)“若有所失”的感覺(jué)，但隨著逐漸進(jìn)入董事長(zhǎng)角色，發(fā)現(xiàn)做董事長(zhǎng)也不是件輕松的事，需要了解、思考和研究的東西很多，忙得不亦樂(lè)乎，工作十分充實(shí)。我牢記自己是董事長(zhǎng)，不要總操心經(jīng)理層執(zhí)行上的事。

　　第二，在現(xiàn)在的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)中，總經(jīng)理要向職業(yè)經(jīng)理人轉(zhuǎn)變，首要的任務(wù)是完成股東會(huì)和董事會(huì)交給的經(jīng)營(yíng)任務(wù)和績(jī)效目標(biāo)?？偨?jīng)理不能放著大量管理的事不干，老想著代替董事會(huì)去決策。

　　第三，作為決策層的董事會(huì)和執(zhí)行層的經(jīng)理團(tuán)隊(duì)要保持密切的溝通。董事長(zhǎng)和總經(jīng)理建立良好的溝通和互動(dòng)，對(duì)于建立規(guī)范的董事會(huì)架構(gòu)、推進(jìn)董事會(huì)決策、提高董事會(huì)運(yùn)行質(zhì)量是十分重要的。

　　第四，董事會(huì)一方面定戰(zhàn)略、做決策、管大事、把方向，一方面積極指導(dǎo)和促進(jìn)經(jīng)理層創(chuàng)造性地開展工作，把更多的經(jīng)營(yíng)性事務(wù)授權(quán)給經(jīng)理層，使內(nèi)部制衡與市場(chǎng)效率相結(jié)合，進(jìn)一步提高決策質(zhì)量和執(zhí)行效率。

　　董事會(huì)的新坐標(biāo)

　　建設(shè)世界一流的企業(yè)需要世界一流的董事會(huì)，而世界一流的董事會(huì)應(yīng)該是積極進(jìn)步的合規(guī)型、績(jī)效型、學(xué)習(xí)型董事會(huì)

　　記者：“十二五”時(shí)期，央企改革發(fā)展的核心目標(biāo)是“做強(qiáng)做優(yōu)，培育具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的世界一流企業(yè)”。這對(duì)董事會(huì)提出了什么新的要求？

　　宋志平：在中國(guó)建材集團(tuán)和國(guó)藥集團(tuán)2011年工作會(huì)議召開前夕，國(guó)務(wù)院國(guó)資委主任王勇百忙之中分別給兩個(gè)集團(tuán)發(fā)來(lái)賀信，對(duì)兩個(gè)集團(tuán)“十一五”期間取得的成績(jī)給予充分肯定， 對(duì)“十二五”期間的發(fā)展目標(biāo)提出明確要求，希望中國(guó)建材集團(tuán)和國(guó)藥集團(tuán)兩家企業(yè)建設(shè)成為世界一流的企業(yè)。國(guó)資委領(lǐng)導(dǎo)的重要指示和殷切希望，極大地鞭策和鼓舞了中國(guó)建材集團(tuán)和國(guó)藥集團(tuán)全體干部員工的發(fā)展信心與工作熱情，為集團(tuán)的發(fā)展注入了強(qiáng)大動(dòng)力。

　　國(guó)務(wù)院國(guó)資委在“十二五”央企發(fā)展戰(zhàn)略上定位是“做強(qiáng)做優(yōu)，培育具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的世界一流企業(yè)”，既符合央企目前發(fā)展的現(xiàn)狀，也指明了央企下一步發(fā)展的目標(biāo)，是十分具有戰(zhàn)略眼光的。央企從開始的“做大做強(qiáng)”到“做強(qiáng)做大”，再到現(xiàn)在的“做強(qiáng)做優(yōu)”反映了央企不同階段的戰(zhàn)略取向，應(yīng)該說(shuō)符合央企成長(zhǎng)的邏輯。做強(qiáng)做優(yōu)更強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)在素質(zhì)和企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升，符合科學(xué)發(fā)展觀的大思路，也是國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)央企的基本要求。所以央企董事會(huì)也應(yīng)該站在一個(gè)新的高度，通過(guò)一個(gè)全球化視野來(lái)進(jìn)一步提高自己的工作定位，為企業(yè)制定世界一流的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃。

　　經(jīng)過(guò)這幾年的快速發(fā)展，無(wú)論從規(guī)模和創(chuàng)新能力上，中國(guó)建材集團(tuán)和國(guó)藥集團(tuán)在“十二五”期間都具備做強(qiáng)做優(yōu)，成為具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的世界一流企業(yè)的條件，因而董事會(huì)把這個(gè)目標(biāo)作為董事會(huì)工作的新坐標(biāo)。

　　記者：做世界一流的企業(yè)，需要世界一流的董事會(huì)。目前央企董事會(huì)是否具備這樣的底氣？

　　宋志平：這個(gè)底氣是有的。應(yīng)該說(shuō)，經(jīng)過(guò)這幾年董事會(huì)的試點(diǎn)工作，對(duì)于如何建設(shè)合規(guī)高效的董事會(huì)，我們已經(jīng)有了一些經(jīng)驗(yàn)，而且董事的素質(zhì)也大大提高，董事的來(lái)源比以前更加豐富。講到董事會(huì)董事的來(lái)源，國(guó)務(wù)院國(guó)資委現(xiàn)在新設(shè)立了董事資格審查委員會(huì)，我也是委員。這項(xiàng)工作取得了積極進(jìn)展，使我們有了更豐富的董事庫(kù)，為提高董事整體素質(zhì)和高質(zhì)量的董事來(lái)源創(chuàng)造了良好的條件。

　　世界一流的董事會(huì)應(yīng)該具備三個(gè)特點(diǎn)：一是既有合規(guī)性，又積極創(chuàng)造績(jī)效，推動(dòng)企業(yè)發(fā)展，為股東創(chuàng)造高額回報(bào)，肩負(fù)社會(huì)責(zé)任的董事會(huì)；二是學(xué)習(xí)型組織，樹立共同愿景，能夠使外董和內(nèi)董、董事和經(jīng)理層之間實(shí)現(xiàn)良好互動(dòng)，既維護(hù)董事的獨(dú)立性，又能夠給管理層指導(dǎo)和支持，是深度互動(dòng)的學(xué)習(xí)型組織，帶領(lǐng)整個(gè)企業(yè)進(jìn)行團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，不斷創(chuàng)造思想和文化；三是有清晰的戰(zhàn)略思路和國(guó)際視野?，F(xiàn)在央企的規(guī)模都不小了，在國(guó)內(nèi)大多是一流的企業(yè)。最近國(guó)資委提倡央企“走出去”，這是給央企提出了更高的要求，要求央企積極和世界一流公司、跨國(guó)公司對(duì)標(biāo)交流，學(xué)習(xí)這些優(yōu)秀公司董事會(huì)的經(jīng)驗(yàn)和做法，不斷豐富和完善公司制度，樹立遠(yuǎn)大目標(biāo)，按國(guó)資委“做世界一流企業(yè)”的要求，樹立董事會(huì)的新坐標(biāo)。

　　定位于世界一流，需要我們更加開闊的視野，尤其是與世界一流的董事會(huì)進(jìn)行對(duì)標(biāo)，進(jìn)一步健全各種制度，強(qiáng)化董事的培訓(xùn)，增強(qiáng)董事的責(zé)任意識(shí)，這樣我們完全有信心打造世界一流的董事會(huì)。央企的董事會(huì)應(yīng)該做成強(qiáng)勢(shì)董事會(huì)，要把好自己的關(guān)，用好自己的權(quán)。這一點(diǎn)，我領(lǐng)導(dǎo)的兩個(gè)央企董事會(huì)做到了。

　　我認(rèn)為，世界一流的董事會(huì)也應(yīng)該是積極進(jìn)步型董事會(huì)。國(guó)企董事會(huì)的發(fā)展經(jīng)歷了三個(gè)階段：第一個(gè)階段是儀式型的董事會(huì)，大家開會(huì)基本不發(fā)言，聽董事長(zhǎng)講。過(guò)去搞百戶試點(diǎn)時(shí)，大部分國(guó)有獨(dú)資型的企業(yè)基本是這種情況。第二個(gè)階段是開放型的董事會(huì)，或叫解放型董事會(huì)。這主要是美國(guó)安然、世通等事件后，美國(guó)薩班斯法對(duì)董事的責(zé)任有了嚴(yán)格要求。受到這種影響，我們也十分強(qiáng)調(diào)制衡和董事責(zé)任，董事長(zhǎng)成了召集人，強(qiáng)調(diào)一人一票，董事倒是有了責(zé)任感，但往往一人一把號(hào)，各唱各的調(diào)。在這種情況下，董事會(huì)的運(yùn)作往往和執(zhí)行層形成尖銳的對(duì)立，統(tǒng)一不起來(lái)，事情總決定不了，導(dǎo)致董事會(huì)的決策效率低下，反而影響了企業(yè)的績(jī)效。第三個(gè)階段是現(xiàn)階段國(guó)資委推行的董事會(huì)，我稱之為積極進(jìn)步型董事會(huì)。董事長(zhǎng)作為董事會(huì)的協(xié)調(diào)人，主持董事會(huì)會(huì)議，讓董事積極發(fā)言，提出獨(dú)立意見(jiàn)，經(jīng)過(guò)民主協(xié)商達(dá)成基本一致意見(jiàn)，同時(shí)和執(zhí)行層進(jìn)行良好的溝通，使執(zhí)行層能大膽工作，最終完成各項(xiàng)工作任務(wù)。這樣的董事會(huì)才是積極促進(jìn)管理層努力創(chuàng)造業(yè)績(jī)和完成任務(wù)的董事會(huì)，才是創(chuàng)造價(jià)值的董事會(huì)。國(guó)藥集團(tuán)外部董事林建來(lái)自新加坡淡聯(lián)企業(yè)。他說(shuō)擔(dān)任國(guó)藥集團(tuán)外部董事后，發(fā)現(xiàn)中國(guó)央企的董事會(huì)比新加坡做得還好。因?yàn)樵谛录悠?，董事長(zhǎng)在場(chǎng)，好多企業(yè)董事不敢多說(shuō)話，因?yàn)槎率撬麄冏约浩傅?。但是，央企的外部董事是?guó)務(wù)院國(guó)資委委派的，敢于發(fā)表意見(jiàn)和決策，用不著看別人的臉色。

　　總之，我的體會(huì)是，建設(shè)世界一流的企業(yè)需要世界一流的董事會(huì)，而世界一流的董事會(huì)應(yīng)該是積極進(jìn)步的合規(guī)型、績(jī)效型、學(xué)習(xí)型董事會(huì)；應(yīng)該充分發(fā)揮外部董事的作用，尤其是主導(dǎo)外部董事或外部董事?lián)味麻L(zhǎng)的作用；應(yīng)該充滿熱情，勇于負(fù)責(zé)，注重溝通和互動(dòng)。同時(shí)，股東應(yīng)支持董事會(huì)工作，保護(hù)董事們的工作熱情和積極性，探索建設(shè)職業(yè)化董事隊(duì)伍的途徑，為董事隊(duì)伍的穩(wěn)定、壯大和可持續(xù)發(fā)展提供堅(jiān)實(shí)保證。