在西部大開發(fā)、四川地震災(zāi)后重建等一系列基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)拉動的背景下，西南地區(qū)水泥需求急劇增長，不少企業(yè)看準(zhǔn)時機(jī)大量投產(chǎn)，水泥產(chǎn)能迅速擴(kuò)張，如果不加節(jié)制，西南地區(qū)水泥總產(chǎn)量可達(dá)到4.8億噸，這其中還有1億噸的落后產(chǎn)能要淘汰，行業(yè)整體處于絕對過剩的境地。存量整合優(yōu)化，減量發(fā)展，提高產(chǎn)業(yè)集中度，已經(jīng)成為西南水泥行業(yè)發(fā)展的內(nèi)在訴求。

　　這并非中國建材聯(lián)合重組的第一個“大手筆”。多年來中國建材發(fā)現(xiàn)并抓住機(jī)遇，用存量聯(lián)合擴(kuò)大規(guī)模，用增量投入進(jìn)行技術(shù)改造和技術(shù)升級，用管理協(xié)同創(chuàng)造效益，進(jìn)而引領(lǐng)行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、技術(shù)進(jìn)步和節(jié)能減排。曾幾何時，國內(nèi)水泥行業(yè)過于分散、惡性競爭的局面使得行業(yè)效益水平低下，水泥企業(yè)像一盤散沙，缺乏整體實力，根本無法與外界抗衡。宋志平帶領(lǐng)中國建材，順應(yīng)行業(yè)可持續(xù)發(fā)展的需求，在國家相關(guān)政策的支持下，開啟聯(lián)合重組的大幕，先后構(gòu)建了淮海、東南及北方三大水泥核心區(qū)域，轉(zhuǎn)變了水泥行業(yè)各自為戰(zhàn)、拼命增產(chǎn)的傳統(tǒng)發(fā)展方式。通過把企業(yè)聯(lián)合起來，把存量集中起來提高市場話語權(quán)，推動行業(yè)由惡性競爭變?yōu)槔硇愿偤?，并在此基礎(chǔ)上優(yōu)化產(chǎn)品品質(zhì)、服務(wù)質(zhì)量和科技含量，積極推廣新型干法水泥，淘汰落后產(chǎn)能，促進(jìn)行業(yè)健康化發(fā)展和整體價值的提升……

　　身處一個高度競爭的行業(yè)，中國建材的“聯(lián)合重組”過程完全依照市場而動。為保障資金融通，中國建材創(chuàng)立“七三原則”的參股模式，用少量國有資本帶動大量社會資本，共同推動了企業(yè)的發(fā)展。

　　從2006年到2010年，我國水泥前10強(qiáng)的產(chǎn)業(yè)集中度從15%增加到約25%，水泥行業(yè)新型干法水泥的比例從46%增加到81%，中國建材用聯(lián)合重組的一系列實踐，為引領(lǐng)行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整作出了積極貢獻(xiàn)。中國建材也收獲了一個發(fā)展的奇跡：10年間從一個經(jīng)營極度困難的央企，華麗轉(zhuǎn)身成為養(yǎng)活了11萬個家庭、年上繳稅收100多億元的世界500強(qiáng)上市公司。