近年來，在國務院國資委的正確領導下，中國建筑材料集團有限公司（以下簡稱“中國建材集團”）在充分競爭行業(yè)和過剩產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟環(huán)境下，發(fā)揮中央企業(yè)的影響力和帶動力，創(chuàng)新發(fā)展理念、轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，實現(xiàn)了跨越式發(fā)展，成為推動我國建材行業(yè)結構調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級的中堅力量。2011年，中國建材集團實現(xiàn)營業(yè)收入1918億元，利潤總額141億元，凈利潤107億元，上交國家稅金138億元，各項指標大幅增長。憑借這一優(yōu)異業(yè)績，中國建材集團在全球建材企業(yè)中排名第二，在世界500強企業(yè)中的排名將得到進一步鞏固和提升。在新的起點上，2012年中國建材集團認真貫徹去年底國務院國資委央企負責人會議精神，全面開展“管理提升年”活動，以“五個提升”為抓手，提升規(guī)范管理水平、提升精細管理水平、提升信息化管理水平、提升財務管理水平、提升風險管控水平，從而全面推進做強做優(yōu)，確保全年實現(xiàn)“穩(wěn)中求進”的目標任務，努力建設世界一流建材產(chǎn)業(yè)集團。

　　一、認真落實央企負責人會議精神，全面開展“管理提升年”活動

　　按照中央經(jīng)濟工作會議“穩(wěn)中求進”的總體思路，2011年年底召開的中央企業(yè)負責人會議提出今年央企的工作重點是“一抓”、“兩保”、“三突出”，即要抓好中央經(jīng)濟工作會議精神、十七屆六中全會精神和中央企業(yè)“十二五”規(guī)劃綱要的落實；保增長、保穩(wěn)定；突出轉(zhuǎn)型升級、降本增效和風險管控。為此，2012年國務院國資委在中央企業(yè)全面開展“管理提升年”活動，集中力量推進中央企業(yè)整體管理水平的提升，夯實發(fā)展基礎。王勇主任強調(diào)，中央企業(yè)作為國民經(jīng)濟的骨干和中堅，肩負著重大的歷史使命和責任，必須以更加頑強的作風、更加扎實的工作、更加有效的措施，創(chuàng)造更加優(yōu)秀的經(jīng)營業(yè)績，為實現(xiàn)國家宏觀調(diào)控目標做出積極貢獻。中央企業(yè)必須充分認識強化管理對促進企業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展的重要作用，以強化管理為突破口和著手點，充分挖掘自身潛能，集中力量提升管理水平，向管理要質(zhì)量、向管理要效益，在“保增長、保穩(wěn)定”的過程中發(fā)揮更大的作用。要堅持從嚴治企，針對企業(yè)經(jīng)營管理上的突出問題和薄弱環(huán)節(jié)，著力抓好管控機制建設，進一步強化企業(yè)管理。

　　我國經(jīng)濟隨著城鎮(zhèn)化和工業(yè)化不斷推進、人均國民收入水平的提高以及內(nèi)需潛力的發(fā)揮，將從高速增長進入平穩(wěn)較快增長的時期，根據(jù)經(jīng)濟學家預測，我國今后的經(jīng)濟增長將長期維持8%左右。國內(nèi)外形勢和中央“穩(wěn)中求進”的總體思路，對我國建材行業(yè)加快轉(zhuǎn)型升級、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局結構，對企業(yè)提高核心競爭力等都提出了更高的要求，帶來了機遇和挑戰(zhàn)。2012年，建材行業(yè)要圍繞節(jié)能、環(huán)保兩大主題，在穩(wěn)步發(fā)展的基礎上強化結構調(diào)整和技術創(chuàng)新。中國建材集團作為行業(yè)排頭兵企業(yè)，要保持穩(wěn)中有進的良好勢頭，繼續(xù)大力推進水泥、玻璃的結構調(diào)整、聯(lián)合重組和節(jié)能減排，大力發(fā)展新型建材、新型房屋和新能源材料的“三新”產(chǎn)業(yè)，努力做強做優(yōu)、建設世界一流企業(yè)，在行業(yè)結構調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級中發(fā)揮引領和帶動作用。

　　王勇主任在致中國建材集團的賀信中提出：“希望2012年中國建材集團全面推進‘管理提升年’活動，著力抓好企業(yè)文化建設，不斷提升企業(yè)整體素質(zhì)和品牌形象，加快建設成為具有國際競爭力的世界一流建材產(chǎn)業(yè)集團，為國民經(jīng)濟持續(xù)健康發(fā)展做出更大的貢獻?！敝袊ú募瘓F在2012年工作會議上提出，認真貫徹落實央企負責人會議精神和王勇主任的重要批示，全面開展“管理提升年”活動，進一步增強內(nèi)在素質(zhì)、提升核心競爭力，夯實集團發(fā)展的基礎。

　　在中國建材集團進入財富世界五百強、站在新的起點上的關鍵時刻，開展“管理提升年”活動具有深遠的意義。首先，開展“管理提升年”活動是應對當前復雜形勢的必然選擇。外部經(jīng)濟形勢越復雜，對企業(yè)整體素質(zhì)的要求就越高。在經(jīng)濟快速發(fā)展的時期，經(jīng)營風險累加、管控能力不足等企業(yè)素質(zhì)短板很容易被掩蓋和忽視。在經(jīng)濟發(fā)展相對放緩的時期，這些問題則會凸顯出來，甚至拖垮企業(yè)。面對2012年復雜的經(jīng)濟形勢，企業(yè)更應該眼睛向內(nèi)，從嚴治企，依法治企，苦練內(nèi)功，化風險為機遇，增強企業(yè)素質(zhì)，提高企業(yè)競爭力。第二，開展“管理提升年”活動是確保實現(xiàn)“保增長、保穩(wěn)定”任務的客觀要求。加強管控，降本增效，減少風險，是確保企業(yè)在復雜經(jīng)濟形勢下實現(xiàn)穩(wěn)定和增長的關鍵。第三，開展“管理提升年”活動是深化國企改革、鞏固發(fā)展成績的有效途徑。在經(jīng)歷三十年的改革開放之后，國有企業(yè)日益成長壯大。重大決策、戰(zhàn)略選擇、資源配置、風險防范等成為當今企業(yè)管理的主要內(nèi)容。管理水平的高低決定著企業(yè)能否長久地生存發(fā)展，近年來一些大企業(yè)轟然倒下，往往都與投資失誤或管控不足等深層次的管理問題有關。加強企業(yè)管理、推動管理創(chuàng)新是當前國企深化改革、鞏固發(fā)展成績、培育具有國際競爭力的大企業(yè)的有效途徑。第四，開展“管理提升年”活動是中國建材集團抓住發(fā)展機遇、提升國際競爭力、實現(xiàn)世界一流目標的迫切需要。過去幾年，中國建材集團充分把握我國經(jīng)濟發(fā)展和建材行業(yè)結構調(diào)整的重要機遇，創(chuàng)新發(fā)展方式，營業(yè)收入從20億元躍升至近2000億元，實現(xiàn)了跨越式發(fā)展。持續(xù)強化管理、提升管理水平、增強集團管控能力對于企業(yè)的平穩(wěn)發(fā)展至關重要。在新的發(fā)展階段，要打造績效優(yōu)良的世界一流企業(yè)，實現(xiàn)基業(yè)長青，建設百年老店，迫切需要企業(yè)在管理上再上一個臺階，這也是擺在我們面前的重要任務。

　　二、以“五個提升”為抓手，穩(wěn)步提高集團管控能力和企業(yè)經(jīng)營效益

　　在多年的聯(lián)合重組、海外上市和快速成長過程中，中國建材集團在加強集團管控、提升管理水平方面進行了大量實踐，積累了豐富的經(jīng)驗。隨著中國建材集團規(guī)模實力的進一步提升，管理提升的作用更加突出。中國建材集團經(jīng)過深入思考，將“五個提升”作為全面落實、扎實推進“管理提升年”活動的主要內(nèi)容，力爭在規(guī)范管理、精細化管理、信息化管理、財務管理、風險管控方面取得實效，進而推動中國建材集團在成為世界一流建材強企的道路上邁上新臺階。

　　大力提升規(guī)范管理水平。改革開放初期，我國企業(yè)較多地強調(diào)基礎管理，三十年后的今天，大企業(yè)時代已經(jīng)來臨，要在重視基礎管理的同時強化規(guī)范管理。在市場經(jīng)濟的時代背景下，大企業(yè)要提升自身經(jīng)濟價值和競爭力，就要真正做到規(guī)范管理，市場化經(jīng)營。在市場化的進程中，中國建材集團強化規(guī)范管理，建立和推行一套適合自身特點的“五化”管控模式，即治理規(guī)范化、職能層級化、業(yè)務平臺化、管理數(shù)字化、文化一體化。治理規(guī)范化，就是積極建設戰(zhàn)略績效型董事會，以董事會試點為基礎，實施包括激勵制度、全面風險防范等在內(nèi)的一套規(guī)范的治理體系，實現(xiàn)規(guī)范運作，保證持續(xù)健康發(fā)展；職能層級化，就是明晰集團公司、所屬企業(yè)、工廠三個層級的重點工作與任務，把決策、利潤和成本分層級管理，保障行權順暢，實現(xiàn)工作有條不紊；業(yè)務平臺化，就是提高干部員工的專業(yè)化素質(zhì)，快速提升各平臺的專業(yè)運作水平；管理數(shù)字化，就是強調(diào)KPI關鍵指標，實現(xiàn)企業(yè)效益最大化；文化一體化，就是踐行“創(chuàng)新、績效、和諧、責任”的核心價值觀，形成“中建材一家”的氛圍。中國建材集團按照市場化要求優(yōu)化主業(yè)板塊，集中優(yōu)勢資源和優(yōu)勢資產(chǎn)，有效推動資金、技術、人才等各類資源向主業(yè)集中；按照現(xiàn)代企業(yè)和產(chǎn)權制度整合內(nèi)部資源，深化內(nèi)部改革，縮短管理鏈條，減少管理層級，不斷增強集團管控能力。

　　大力提升精細化管理水平。中國建材集團在快速成長過程中，成功地與國有、民營、外資等不同性質(zhì)的企業(yè)聯(lián)合重組。能夠?qū)崿F(xiàn)管理有序、步調(diào)一致，獨具特色的精細管理方法起到了至關重要的作用。這些方法主要包括“三五”管理模式、輔導員制、對標管理等。中國建材集團的“三五”管理模式，具體內(nèi)容是五化、五集中和五類關鍵經(jīng)營指標，五化是指運行模式上強化一體化、模式化、制度化、流程化、數(shù)字化；五集中是指管理模式上強化市場營銷集中、采購集中、財務集中、技術集中、投資決策集中；五類關鍵經(jīng)營指標（KPI）包括凈利潤、售價、成本費用、現(xiàn)金流、資產(chǎn)負債率?！叭濉惫芾砟Ｊ降暮诵氖且惑w化和數(shù)字化，就是各企業(yè)充分發(fā)揮資源聚集效應，通過整合優(yōu)勢、統(tǒng)一市場、集中采購、開展對標等，實現(xiàn)企業(yè)效益最大化?！叭濉惫芾硐到y(tǒng)推進降本增效，使生產(chǎn)企業(yè)精細化管理水平和專業(yè)化水平不斷提高。集團通過輔導員制、對標管理等措施，將先進的管理理念和企業(yè)文化通過最直接有效的渠道灌輸?shù)街亟M企業(yè)中去，幫助新進入的企業(yè)規(guī)范管理體系，促使重組企業(yè)在最短的時間內(nèi)產(chǎn)出效益，為股東、社會、員工帶來回報。中國建材集團要進一步總結優(yōu)化管理模式，大力推廣精細化管理方法，提高企業(yè)的運營質(zhì)量。

　　大力提升信息化管理水平。信息化是做強做優(yōu)、培育具有國際競爭力的世界一流企業(yè)不可或缺的要素。中國建材集團始終把提高業(yè)務運營水平和實現(xiàn)管理創(chuàng)新作為信息化工作的出發(fā)點和落腳點，立足于企業(yè)實際需求，通過持續(xù)完善、改進和優(yōu)化，建設實用高效的信息系統(tǒng)，真正形成對企業(yè)管理決策和業(yè)務發(fā)展的全方位信息化支撐。全面落實集團信息化工作總體戰(zhàn)略規(guī)劃，加強信息化技術標準和管理規(guī)范建設，加快建設主營業(yè)務及綜合管理信息系統(tǒng)，推進企業(yè)ERP建設，進一步強化科學管理和集中控制，規(guī)范管理流程，提高決策與執(zhí)行效率，降低管理成本。加強對所屬企業(yè)的戰(zhàn)略管理、業(yè)務經(jīng)營管理、資產(chǎn)管理、財務管理、人力資源管理、風險管理、黨建和紀檢監(jiān)察等工作的管理，規(guī)范管理流程，提高決策與執(zhí)行效率，支撐企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。要大力推進電子商務應用，建設面向供應鏈管理的電子商務平臺，加大大宗原材料、燃料和重要物資的網(wǎng)上集中招標采購力度，降低采購成本，增強市場競爭能力。搭建面向全球的電子商務平臺，充分利用國際國內(nèi)兩種資源、兩個市場，提高參與國際分工合作和市場競爭的能力。

　　大力提升財務管理水平。中國建材集團要在相關制度的基礎上，進一步強化財務管理體系建設，積極推動各企業(yè)完善財務功能，提升財務能力，充分發(fā)揮財務的決策支持、資源配置、風險防范作用。加快推進建設會計核算財務管理向價值型財務管理轉(zhuǎn)變，深入開展EVA經(jīng)濟增加值考核，提升企業(yè)價值管理水平和價值創(chuàng)造能力；深化與國際國內(nèi)一流企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的對標管理，以短板考核促管理提升。深化全面預算管理，優(yōu)化預算管理流程，實現(xiàn)與業(yè)務流程、信息系統(tǒng)的有效銜接與配合；緊密圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃和價值管理，建立編制、執(zhí)行、考核、評價機制，實現(xiàn)全面預算的閉環(huán)管理；充分發(fā)揮預算對成本費用、債務風險等關鍵指標的控制，努力提升經(jīng)營效益和運行質(zhì)量。加強內(nèi)部控制體系建設，深入開展內(nèi)控有效性評估測試，通過制度規(guī)避風險、機制控制風險、責任降低風險，努力實現(xiàn)速度、效益與風險的平衡，加快推進內(nèi)部控制機制的建設和持續(xù)改進。強化重大事項管理，明確權限與責任，切實提高資金、債務、投融資、收購兼并、擔保、抵押、重大物資采購、對外捐贈等重大財務事項和重要子企業(yè)的管控。進一步加強成本費用控制，將各項成本費用支出納入動態(tài)監(jiān)控，切實有效降低成本；適時啟動資金集中管理，加強內(nèi)部資金融通，減少資金沉淀，提升資金的集約化管理水平。加強財務與業(yè)務協(xié)同，財務工作要從核算分析、監(jiān)督評價、決策支持等方面，增強與業(yè)務的融合與共享，深入業(yè)務前端，為業(yè)務經(jīng)營提供服務與支持。

　　大力提升風險管控水平。中國建材集團高度重視風險防范在企業(yè)重大決策和經(jīng)營管理中的支撐保障作用，深入開展全面風險管理工作，建立常態(tài)化的風險評估和內(nèi)控評價機制，著力實現(xiàn)風險管理與各項業(yè)務管理活動的有機融合，完善重大風險管控、效能監(jiān)察和審計監(jiān)督；通過將企業(yè)全面風險管理工作與日常生產(chǎn)經(jīng)營管理工作進行深化整合和有機融合，切實形成并不斷完善覆蓋企業(yè)生產(chǎn)、科研、財務、投資、采購、銷售、質(zhì)量、安全等各關鍵環(huán)節(jié)的全面風險管理體系。切實做好財務風險防范，確定債務風險重點監(jiān)測企業(yè)，對重點監(jiān)測企業(yè)實施分類管理，將“債務風險”納入集團所屬企業(yè)年度經(jīng)營負責人考核指標。建立規(guī)范的投資決策和管理體系，加強對投資項目的全過程管理，做好投資決策前期工作、可行性論證，加強項目建設過程中的監(jiān)控力度，推進項目竣工驗收和后評價工作，確保投資效率和效果，有效規(guī)避投資風險。加強法律風險防范，健全保證企業(yè)法律管理程序嚴密、高效運行的制度體系和工作機制；不斷提高法律審核的質(zhì)量和水平，確保法律審核能夠發(fā)現(xiàn)問題、控制風險、創(chuàng)造價值。建立健全應急管理機構，健全和規(guī)范應急救援預案體系。海外工程項目是風險管控的難點和重點，每個海外工程項目部都針對所在國的特點制定完備的應急預案，切實提高企業(yè)應對海外業(yè)務風險的能力。

　　2012年，中國建材集團要堅定不移地按照國務院國資委的要求，沉著應對復雜的經(jīng)濟形勢，以上述“五個提升”為重要抓手，從嚴治企，強化管理，著力抓好管控機制建設，做效益和管理都領先的世界建材領軍企業(yè)，為引領行業(yè)結構調(diào)整，深化國有企業(yè)和經(jīng)濟體制改革做出新的貢獻。

　　三、以“管理提升年”活動為契機，全面推進做強做優(yōu)，帶動行業(yè)結構調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級

　　近年來，在國務院國資委的領導下，中國建材集團注重科學發(fā)展，堅定地走資本運營、聯(lián)合重組、管理整合和集成創(chuàng)新的發(fā)展道路，實現(xiàn)了較快發(fā)展，為全面推進做強做優(yōu)打牢了基礎。與2003年底相比較，至2011年，中國建材集團總資產(chǎn)從123億元增至2106億元，增長16.1倍；營業(yè)額從37億元增至1918億元，增長50.8倍；利潤從1.7億元增至141億元，增長91.9倍，年均復合增長率超過50%；穩(wěn)居中國建材百強首位，躍居全球建材行業(yè)第二名，成為財富世界五百強企業(yè)，連續(xù)進入國資委經(jīng)營業(yè)績考核A級企業(yè)行列。2012年中國建材集團將以“管理提升年”活動為契機，在進一步提升企業(yè)發(fā)展質(zhì)量、全面推進做強做優(yōu)的同時，繼續(xù)在行業(yè)結構調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級方面發(fā)揮帶動和引領作用。

　　面對建材行業(yè)產(chǎn)能過剩、企業(yè)數(shù)量多、集中度低、競爭無序、效益較低等突出問題，中國建材集團堅持行業(yè)的利益高于企業(yè)的利益，企業(yè)的利益孕育于行業(yè)的利益之中，倡導存量優(yōu)化的集約化發(fā)展思路和共生多贏的市場健康化理念，走了一條資本運營、聯(lián)合重組和集成創(chuàng)新的發(fā)展道路。集團圍繞主業(yè)，通過積極穩(wěn)妥地跨所有制、跨區(qū)域、跨行業(yè)重組了400余家優(yōu)勢企業(yè)，退出了160余家劣勢企業(yè)，在水泥、玻璃、玻纖、石膏板、風機葉片、碳纖維、耐火材料等業(yè)務方面形成了在全國乃至全球的領先優(yōu)勢，并成為我國建材工業(yè)科技研發(fā)和推廣的主體力量。中國建材集團立足行業(yè)，通過聯(lián)合重組取得規(guī)模效益，通過管理整合提升盈利水平，通過市場協(xié)同抑制惡性競爭，通過技術進步實現(xiàn)節(jié)能減排，在實現(xiàn)自身發(fā)展的同時，為我國建材行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展做出突出貢獻。在水泥領域，中國建材集團展開區(qū)域性大規(guī)模聯(lián)合重組，帶領區(qū)域內(nèi)同業(yè)者走出市場惡性競爭的困境，促使行業(yè)走向良性發(fā)展的道路。我國水泥產(chǎn)業(yè)集中度在“十一五”期間提高十余個百分點，2011年水泥行業(yè)在全面產(chǎn)能過剩的情況下實現(xiàn)了良好贏利。中國建材水泥重組整合的成功經(jīng)驗被納入哈佛大學商學院案例，并獲得國家級企業(yè)管理創(chuàng)新成果一等獎。中國建材聯(lián)合會會長喬龍德認為，中國建材集團在傳統(tǒng)建材領域快速推進聯(lián)合重組，為我國建材行業(yè)整體素質(zhì)的提高縮短了時間。王勇主任在央企負責人會議上對中國建材集團發(fā)揮行業(yè)排頭兵引領作用，推動聯(lián)合重組，淘汰落后產(chǎn)能，引領行業(yè)轉(zhuǎn)型升級給予了充分肯定。

　　中國建材集團聯(lián)合重組之所以能夠快速順利推進并取得巨大成功，一條重要的經(jīng)驗就是：創(chuàng)造性地提出并推行了“央企市營”的動力機制。央企市營，即在堅持央企國有企業(yè)屬性的同時，建立適應市場經(jīng)濟要求的管理體制與經(jīng)營機制。中國建材集團提出，央企的實力+民營企業(yè)的活力=企業(yè)的競爭力。通過堅持“央企市營”，用少量的資本金吸引大量社會資本推動企業(yè)發(fā)展，既保證了央企的控股地位，又引入了市場機制，大大提升了集團的市場競爭力。“央企市營”的核心要素：一是央企控股的多元化股份制，二是規(guī)范的法人治理結構，三是職業(yè)經(jīng)理人制度，四是公司內(nèi)部市場化機制，五是按照市場規(guī)律開展企業(yè)運營?！把肫笫袪I”在中國建材聯(lián)合重組過程中發(fā)揮了重要作用，實現(xiàn)了央企與民營、外資等不同所有制企業(yè)的包容性成長，為深化我國國有企業(yè)和經(jīng)濟體制改革提供了嶄新的思路和重要的樣本。

　　中國建材集團要成為世界一流企業(yè)，不僅要研究規(guī)模效益，要研究技術的先進性，還要給全行業(yè)做出前瞻性指導，發(fā)揮引領作用。中國建材集團多年來積極推動行業(yè)實現(xiàn)“四個轉(zhuǎn)變”，即從過度競爭到適度競爭、從縱向價值比較到橫向價值比較、從技術結構調(diào)整到組織結構調(diào)整、從增量發(fā)展到減量發(fā)展。中國建材集團倡導“與自然和諧、與社會和諧、與競爭者和諧、與員工和諧”的“四個和諧”，在自身發(fā)展的同時重視履行央企應負的責任。在建材行業(yè)傳統(tǒng)領域，中國建材集團繼續(xù)加大結構調(diào)整、聯(lián)合重組與節(jié)能減排，堅持引導水泥行業(yè)向“高標號化、特種化、商混化、制品化”方向發(fā)展，引導玻璃行業(yè)向“高檔化、LOW-E化、超薄化、高性能化”的節(jié)能和高附加值方向發(fā)展。大力推進水泥及混凝土、玻璃等傳統(tǒng)建材和裝備的技術升級和節(jié)能減排，加大節(jié)能降耗，淘汰落后產(chǎn)能，推進清潔生產(chǎn)，發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟。與此同時，中國建材集團大力發(fā)展建材領域的新興戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)，通過推進新型建材、新型房屋和新能源材料等“三新”產(chǎn)業(yè)的技術開發(fā)和集成創(chuàng)新，形成一批關鍵技術或高端產(chǎn)品，引領建材行業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

　　短短數(shù)年間，中國建材集團已從一個營業(yè)收入幾十億的公司成長為世界500強，實現(xiàn)了歷史性的跨越。對此，我們深感欣慰和自豪。但同時，我們也應該清醒地看到，中國建材距離“做強做優(yōu)、世界一流”的要求仍有差距，發(fā)展之路仍然任重道遠。2012年中國建材集團將全力以赴貫徹落實好“管理提升年”活動，腳踏實地開展工作，扎扎實實苦練內(nèi)功，將企業(yè)的根基打牢、夯實，全面推進做強做優(yōu)，建設具有國際競爭力的世界一流建材產(chǎn)業(yè)集團，為引領我國建材工業(yè)結構調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級，為國民經(jīng)濟平穩(wěn)較快發(fā)展做出更大貢獻，以更加優(yōu)異的成績迎接黨的十八大勝利召開。