2012年全國“兩會”召開期間，國有企業(yè)改革一度成為人們熱議的話題。多年來，中國建材面臨的處境不容樂觀，整個行業(yè)都處在一種惡性競爭的狀態(tài)當(dāng)中，正是在這樣一種惡劣環(huán)境下，中國建材卻實現(xiàn)了跨越式發(fā)展。十年前，當(dāng)時中國建材銷售收入僅20多億元，但截至到2011年，中國建材銷售收入已經(jīng)接近兩千億元，凈利潤和上交稅金雙雙超過百億元，已經(jīng)成為中國最大、世界第二的建材企業(yè)，也是我國建材行業(yè)唯一的世界五百強企業(yè)。對此，央視網(wǎng)財經(jīng)名人訪對中國建材集團(tuán)董事長宋志平進(jìn)行了采訪。

　　主持人：宋先生，我們了解到，您36歲就擔(dān)任了北京新型建筑材料總廠一把手，2002年先后被任命為中國建材總經(jīng)理、董事長后，中國建材年均銷售收入復(fù)合增長率、凈利潤復(fù)合增長率、總資產(chǎn)復(fù)合增長率均實現(xiàn)了較大幅度的增長。剛才開場白的時候也介紹了一些背景，您能不能簡單歸納一下，這些年中國建材在改革轉(zhuǎn)型中取得的成績，因為這個數(shù)字讓我們看起來是非常喜人的。

　　宋志平：中國建材這十年確確實實實現(xiàn)了跨越式成長，如果考慮這十年的成長動因，我想應(yīng)該是三個方面：第一，這十年國家的經(jīng)濟(jì)建設(shè)發(fā)生了巨大的變化。第二，這十年中國經(jīng)濟(jì)的結(jié)構(gòu)性調(diào)整也發(fā)生了新的變化。第三，企業(yè)適應(yīng)了市場發(fā)展的規(guī)律，取得了良好的成績。應(yīng)該說是這么三點。

　　歸納到企業(yè)，我想中國建材做了幾件比較大的事情。一件事情是明晰了戰(zhàn)略，十年以前，我來這家公司的時候，這家公司的特點是規(guī)模小、沒有清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)，不知道究竟我們應(yīng)該去做什么。所以十年前我做的第一件事情，就是先研究戰(zhàn)略，開戰(zhàn)略研討會，廣泛地聽取行業(yè)內(nèi)專家、老領(lǐng)導(dǎo)的意見，然后決定從之前規(guī)模較小的普通裝飾建材業(yè)回歸中國建材行業(yè)的主流，做水泥、玻璃這些大宗產(chǎn)品。明確戰(zhàn)略目標(biāo)非常重要，因為我們總講“種瓜得瓜，種豆得豆”，如果沒有一個清晰的戰(zhàn)略，即使再努力也會白費。

　　第二，進(jìn)行了債務(wù)重組、資本運作。十年前中國建材和很多國企一樣也是一個負(fù)債累累的公司，沒有清晰的戰(zhàn)略，規(guī)模小、還負(fù)債很多，這些負(fù)債都是逾期負(fù)債，所以企業(yè)沒有信用等級。今天有人說銀行很支持央企，好像只要是見央企銀行就貸款，實際上不是，銀行是按照企業(yè)信用等級進(jìn)行放款。

　　主持人：優(yōu)良企業(yè)肯定貸款比較容易。

　　宋志平：十年前中國建材的信用一個B級都沒有，我們等級從3個A到一個B級，也就是沒有信用等級的公司，這樣的一家企業(yè)無法發(fā)展。當(dāng)時我們進(jìn)行了大規(guī)模債務(wù)重組，得到了各個資產(chǎn)管理公司，包括像信達(dá)的非常大力的支持。通過債務(wù)重組，一年以后，使這家公司成為一個有信用等級的公司。

　　主持人：好貸款了。

　　宋志平：中國建材現(xiàn)在是3A級和3A+的公司，這非常重要。通過資本運營，能夠解決企業(yè)發(fā)展資金從哪里來的問題。中國建材當(dāng)時做的比較大的事情，是將有效的資產(chǎn)打包，組建中國建材股份公司在香港上市，并取得巨大成功。過去這幾年融了四次資，融資一百多億，用來發(fā)展我們的企業(yè)。

　　第三，通過聯(lián)合重組解決企業(yè)從哪里來的問題，到底我們該怎么去擴(kuò)大規(guī)模、怎么去發(fā)展。中國建材認(rèn)為建材行業(yè)中企業(yè)足夠多了，工廠足夠多了，不應(yīng)該再簡單地用增加新線的辦法，去打敗這些已有的企業(yè)，而是應(yīng)該聯(lián)合起來，走一條聯(lián)合重組的道路。所以中國建材就明確了以聯(lián)合重組為擴(kuò)大規(guī)模的主要方式，像在水泥領(lǐng)域到現(xiàn)在聯(lián)合重組了三百多家水泥公司，都是具有資源和優(yōu)勢的公司，組織到中國建材里，形成了現(xiàn)在三億多噸的產(chǎn)能，成為全球最大的水泥企業(yè)。這些工作都是這十年里，使得中國建材發(fā)生質(zhì)的變化的一些最最基本的工作。

　　我記得在六七年以前我到法國，法國有全球最大的建材公司圣戈班，這家公司的老板叫白法先生。CNBM是中國建材的英文簡稱，白法先生當(dāng)時對我說，CNBM是全球最具動力的建材企業(yè)，我們每個月都要研究一下CNBM在想什么，我當(dāng)時的感覺是他是不是在奉承我，想想又不至于，就問同事，今天他為什么這么說？這些年過去，我們回過頭去看，其實就是圣戈班70多歲的白法先生，他比較早地發(fā)現(xiàn)了中國建材這家公司，覺得它是一個快速成長的公司，在全球是最具動力的公司。事實上你看這些年過去，去年業(yè)績中國建材在全球排在第二名，排在圣戈班之后。所以確實一路走來，中國建材做了一些大的事情。

　　其實在一個企業(yè)的發(fā)展史上，機(jī)遇就那么幾次，中國建材抓住了中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展和結(jié)構(gòu)調(diào)整的機(jī)遇，通過我剛才講的清晰戰(zhàn)略、資本運作、聯(lián)合重組，迅速地發(fā)展成為一個全球的巨型的建材企業(yè)。

　　改革要克服阻力，遵循企業(yè)的發(fā)展規(guī)律

　　主持人：可以說這十年中國建材在宋總的帶領(lǐng)下，真的是一個改革成功的案例，我們也知道改革一定會有一些困難，特別想問問您，在這十年的過程當(dāng)中，您在改革的過程中，有沒有遇到過這種阻力包括給您印象特別深刻的這種事情，有嗎？

　　宋志平：要想做事情，一定會遇到困難，要改革也有阻力，像我拿剛才說的幾件事情，三件事情其實都有阻力，所謂阻力主要來自于大家和你的認(rèn)識的不同。

　　主持人：要讓別人接受你的觀念。

　　宋志平：對，怎么接受你。像調(diào)整戰(zhàn)略，過去中國建材是做裝飾類材料的中小型公司，要把它做成一個主流的大宗的建材這樣一個建材大企業(yè)，別人自然會問你我們有基礎(chǔ)嗎，為什么這么做？所以當(dāng)時調(diào)整戰(zhàn)略的時候也是有一些不同的看法，但是企業(yè)還是要循著規(guī)律去做，我這個人是比較喜歡研究邏輯，我認(rèn)為我們創(chuàng)造不了邏輯，而是要遵循邏輯，按照規(guī)律去做，自然就是對的。所以當(dāng)時也是這樣給大家講，因為如果我們不選擇和扎根大行業(yè)，不去確立一個新的目標(biāo)，就很難發(fā)展起來，作為央企，我們存在就沒有意義?，F(xiàn)在大家來看中國建材的發(fā)展得益于有清晰的戰(zhàn)略，得益于戰(zhàn)略的驅(qū)動。

　　那么，再一個關(guān)于上市，當(dāng)時其實中國建材決定上市的時候還很弱，資金也不多，利潤也不高。所以同志們就認(rèn)為上市，宋總提出要上H股，這是不是天方夜譚。所以有次開會的時候，我說我從你們眼神里看到，你們都認(rèn)為這個不可能，我認(rèn)為能做到，而且我們上市了，在香港H股公司里，一定是一家優(yōu)秀的公司。而且上市要么是好公司上市，再就是上市培育好公司，我們是上市培育好公司，大家應(yīng)該有信心。最后我們到香港上市，確確實實利潤不高，當(dāng)時我們上市發(fā)行價只有2.75元，經(jīng)過后面三次增發(fā)、配送，再加上一次股本擴(kuò)張，現(xiàn)在股價在十塊錢以上。今天大家看覺得宋總這個決策又對了。

　　堅定不移實現(xiàn)大建材宏偉戰(zhàn)略目標(biāo)

　　主持人：說到聯(lián)合重組，當(dāng)時重組水泥，行業(yè)影響也很大，因為我們中國建材自身沒有多少水泥企業(yè)，大家認(rèn)為你懂水泥嗎？怎么想做水泥大王，憑什么把那么多水泥廠聯(lián)合在一起？

　　宋志平：我也問自己，他問我憑什么，我說因為現(xiàn)在水泥廠這么多，一家一戶像一盤散沙、惡性競爭，打得不亦樂乎。那么這個時候企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在邏輯就是互相聯(lián)合起來，促進(jìn)和形成健康的市場。所以中國建材來做啟動者、發(fā)動者，又是央企，能跨區(qū)域、跨所有制，這是我們的有利條件，于是迅速得到響應(yīng)，用了四年迅速形成了中國聯(lián)合水泥、南方水泥、北方水泥、西南水泥四家大型水泥公司，并成為全球水泥業(yè)的老大。

　　過去大家都有一些不同意見，有意見的時候，我也覺得壓力挺大。后來有一位國資委領(lǐng)導(dǎo)演講過程中講到，中國建材重組水泥的時候，行業(yè)里有不少不同的意見，一些老同志還有來信，現(xiàn)在來看中國建材這件事情算做對了，也就是說一件事情如果要說從開始想到做的過程里是有不同的看法，但是只有最后做對了，大家也就都贊成了。

　　其實中間大家的這些看法我也總是從好意地去想，因為大家也是關(guān)心你、愛護(hù)你，所以為你捏一把汗，即使有一些完全反對你的意見，也是為了愛護(hù)你出發(fā)。所以這些年，我也非常珍視他們的這些意見，但是不能因為這些意見而動搖。做企業(yè)，企業(yè)家非常重要的特點應(yīng)該比較執(zhí)著，認(rèn)準(zhǔn)了目標(biāo)就要全力以赴。

　　主持人：堅定自己的信念。您談到改革過程中，多次提到戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的重要性，我們想問一下戰(zhàn)略定位上中國建材集團(tuán)發(fā)展理念與它的定位到底是怎樣的思路？

　　宋志平：我對戰(zhàn)略看得比較重，剛才講到戰(zhàn)略，做企業(yè)來講，很重要的就是先確定目標(biāo)，有了一個目標(biāo)再缺什么找什么，但是傳統(tǒng)來講我們往往是有什么做什么，依據(jù)現(xiàn)有條件來做事情，即量體裁衣、看菜下飯，其實都是講我們有什么能力做什么，如果要是這樣想問題，做企業(yè)很難做大，做企業(yè)應(yīng)該先確立一個目標(biāo)。

　　主持人：要長遠(yuǎn)。

　　宋志平：然后缺什么找什么。比如說剛才談到，如果要上市，應(yīng)該按照上市安排公司，如果想做水泥大王，得重組這些水泥。

　　主持人：這樣才能發(fā)展。

　　宋志平：才能發(fā)展，所以戰(zhàn)略在中國建材的發(fā)展理念中是一個最重要的、基礎(chǔ)性的因素，所以也是一個驅(qū)動力。那么中國建材這些年在戰(zhàn)略上進(jìn)行了幾次大的調(diào)整。第一次，從過去的普通裝飾建材回歸到水泥等主流建材，再一次就是確立了在水泥、玻璃這些傳統(tǒng)行業(yè)里用重組的方式去做大?，F(xiàn)在圍繞著國際化，圍繞著“做大做強、世界一流”，這樣的一個目標(biāo)，中國建材又重新詮釋了自己的戰(zhàn)略，即按照大建材戰(zhàn)略，發(fā)展包括鋼材、水泥、木材這世界建筑材料中的三大材。水泥、鋼材、木材，中國過去是傳統(tǒng)的工業(yè)布置，鋼材在冶金部，木材在林業(yè)部，水泥在建材部，現(xiàn)在工業(yè)布局結(jié)束之后，回到市場本源，按照市場需求劃材料的領(lǐng)域。所以中國建材現(xiàn)在來講，除了是水泥的最大制造商，也是建筑鋼材的物流供應(yīng)商、木材的大宗進(jìn)口商，這樣對國家很多重大項目，可以進(jìn)行一站式供應(yīng)，找到中國建材不僅可以供應(yīng)優(yōu)質(zhì)的水泥，也可以解決鋼材、木材的問題，這樣就能有一個更大的規(guī)模目標(biāo)。

　　中國建材發(fā)展之本：整合資源，聚集能量

　　主持人：這些年中國建材改革過程中一直尋找符合規(guī)律的成長模式，能不能在這方面也簡單給我們介紹一下。

　　宋志平：中國建材成長模式有這么幾個要素，一個是聯(lián)合重組，就是解決企業(yè)從哪里來，再就是資本運作，解決錢從哪里來。還有一個是集成創(chuàng)新，解決技術(shù)從哪里來。所以我老講，其實中國建材的發(fā)展，去看聯(lián)合重組也好，資本運作也好，集成創(chuàng)新也好，其核心就是要凝聚起來。

　　主持人：形成合力。

　　宋志平：就是要有把資源聚集起來的方法，一個是在企業(yè)怎么聚集起來，資金怎么聚集起來，技術(shù)怎么聚集起來，因為中國建材底子比較薄、基礎(chǔ)比較差，那么要想迅速變成行業(yè)里的巨無霸，能夠做一個全球性的公司，中國建材必須走一條捷徑，發(fā)展的捷徑。這個捷徑應(yīng)該是什么？應(yīng)該說把現(xiàn)有的這些資源整合起來，而不是自己去造，所以這是中國建材的發(fā)展模式中一個最根本的東西。

　　發(fā)展中國建材靠的是創(chuàng)新機(jī)制

　　主持人：我們了解到堅持“央企市營”的動力機(jī)制可以說是中國建材一個新的發(fā)展模式，您能不能介紹一下“央企市營”的內(nèi)涵，舉例說明一下這種機(jī)制對中國建材起到什么樣的發(fā)展作用？

　　宋志平：中國建材是一家央企，央企首先是企業(yè)，當(dāng)然是有國家控股，或者中央財政控股的公司、企業(yè)，它有特殊性。但是歸根到底它還是企業(yè)，我們國家進(jìn)行社會主義市場經(jīng)濟(jì)這樣的選擇之后，我們所有企業(yè)都應(yīng)該無一例外按照市場化經(jīng)濟(jì)要求適應(yīng)，要求自己。中國建材還有它的特點，作為充分競爭領(lǐng)域里的央企，中國建材沒有壟斷，有一些年輕人說，是這樣嗎？宋總。我說是這樣，中國建材沒有任何壟斷。剛才我講到了，包括這些融資，現(xiàn)在銀行都非常支持，不是因為中國建材是央企，而是中國建材這家央企有良好的財務(wù)報表、有良好的業(yè)績。

　　作為一家央企來講，我們在市場中究竟應(yīng)該怎么去做，中國建材這十年發(fā)展探索了一條道路，即“央企市營”，中央企業(yè)必須進(jìn)行市場化經(jīng)營，中國建材的“央企市營”里，我們探索了五條重要經(jīng)驗：

　　第一，以國家控股為主的多元化股份制，就是產(chǎn)權(quán)多元化，事實證明產(chǎn)權(quán)多元化比單一產(chǎn)權(quán)要好，管理比較公平、更加科學(xué)，這也被證明。

　　當(dāng)然單一產(chǎn)權(quán)，包括過去講傳統(tǒng)國有企業(yè)、家族公司產(chǎn)權(quán)單一也有弊端。我們按照要求進(jìn)行股份制改造，通過上市，使得社會投資人和股民進(jìn)入公司，使得這個公司成為投資者企業(yè)，真真正正投資者到位。這樣促進(jìn)了企業(yè)管理，促進(jìn)了企業(yè)正確決策。

　　第二，規(guī)范的治理結(jié)構(gòu)，中國建材按照國資委董事會試點，中國建材是有董事會，這個董事會外部董事占多數(shù)，不是中國建材集團(tuán)的干部，而是國資委委派的董事，而且這些外董中也有社會精英。而且外董占多數(shù)，不光占多數(shù)，像審計委員會，薪酬委員會等這些委員會，全部都是外部董事。

　　主持人：您覺得這些外部董事起到什么樣一種作用？

　　宋志平：因為董事會在公司里是一個領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)、決策機(jī)構(gòu)，如果設(shè)了董事會的單位，董事會的作用是非常強的，所以西方人老講，偉大的公司有偉大的董事會。過去我們國企里搞了董事會以后，但幾乎形同虛設(shè)，因為過去的董事會基本是企業(yè)內(nèi)部人員，一個班子，兩塊牌子，一邊做董事，一邊做管理層，沒有分開。

　　這樣國資委搞董事會試點，其實就解決了這個問題，把董事會、決策層、經(jīng)營層分開了。所以讓這些決策層一大部分人不是公司人員，也就是外部董事，他們可以獨立地發(fā)表意見，而且他們控制了一些專業(yè)委員會，外部董事在董事會里非常強勢，這樣能夠使得公司決策減少風(fēng)險，因為企業(yè)的風(fēng)險這么多年來，主要細(xì)看，有兩大風(fēng)險：

　　第一，行權(quán)風(fēng)險，如果這個企業(yè)行權(quán)亂了，企業(yè)就亂了。

　　第二，決策，投資上的風(fēng)險，如果層層都能投資，這個企業(yè)一定也會出問題。所以規(guī)范治理能夠減少企業(yè)風(fēng)險。

　　第三，職業(yè)經(jīng)理人制度，大家有時候詬病我們央企，說收入高。其實央企高管人員放在社會上來看，無論和外資、跨國公司還是民營企業(yè)，央企給的這些經(jīng)理人薪酬并不高，但是大家為什么還有意見？因為大家認(rèn)為你的經(jīng)理人不是職業(yè)化的，不是公開選聘的，這也是企業(yè)內(nèi)部的事情。如何讓企業(yè)經(jīng)理人員職業(yè)化，這是非常重要的問題。這些年市場充分競爭，如果沒有優(yōu)秀經(jīng)理人員，企業(yè)無法競爭。一方面主動想，另外一方面市場壓力下，我們選擇了職業(yè)經(jīng)理人制度。選了一大批職業(yè)經(jīng)理人，南方水泥這家公司，我們就是在整個市場上公開招聘的職業(yè)經(jīng)理人，這個職業(yè)經(jīng)理人非常優(yōu)秀，去年南方水泥一家公司賺了五六十億。包括集團(tuán)公司總會計師是中組部在全球招聘，這個總會計師水平很高，來了以后對中國建材集團(tuán)的財務(wù)管理、資金籌措、資源配置等等這些發(fā)揮了非常重要的作用。

　　第四，企業(yè)內(nèi)部機(jī)制市場化，這個其實講了多少年，我們講了三項制度改革，其實講的就是這些，過去老講能上能下、能進(jìn)能出、收入能多能少等等這些，這些要把它真的做到。

　　第五，企業(yè)運營市場化，運營市場化講的是滿足市場規(guī)律和要求，不爭取高過民營和外資等其它所有制企業(yè)的其它一些好處、吃偏飯，我們希望能夠享受公民待遇，進(jìn)行平等競爭。所以有時候大家認(rèn)為我們好像是處在一個不公平的狀態(tài)里面，有時候我們也覺得心里很委屈，因為不管是中國建材也好，不管是中國國藥也好，我管的兩家公司，都是市場競爭，都是充分競爭。其實去看，現(xiàn)在國資委有117個企業(yè)，真真正正是國家控制價格的，這些企業(yè)其實只有十幾家，上百家的國企大部分都處在市場的環(huán)境里面。所以我講對于央企來講，大部分企業(yè)都是掙的辛苦錢，當(dāng)然央企也有一些得天獨厚的條件，這些優(yōu)勢有研發(fā)，有跨國經(jīng)營的能力，有進(jìn)出口公司等等，但是在市場條件下，應(yīng)該說多數(shù)央企和中國建材、國藥是一樣，都是市場充分競爭的。

　　現(xiàn)在我們企業(yè)在市場中贏得了一些優(yōu)勢，是因為央企進(jìn)步了、先進(jìn)了。回到十年以前，同樣是一家央企，中國建材20多億收入，當(dāng)時還是一個虧損企業(yè)，要說那個時候得到的支持比現(xiàn)在力度還要大，現(xiàn)在更加市場化，為什么那個時候不行，也就是說這些年其實央企發(fā)生了巨大變化。我們應(yīng)該看到央企隨著這些年的改革進(jìn)入市場化，進(jìn)行了深刻的變化，如果我們再用十年、二十年前，老的國企的觀點，給他戴上這頂帽子，其實已經(jīng)不合適了，今天的央企已非昔日的央企。

　　中國建材探索的這條“央企市營”道路，得到了國資委領(lǐng)導(dǎo)高度肯定，在人民日報、經(jīng)濟(jì)日報等媒體都做了報道。我個人也感覺到作為一家國企，在我們?yōu)閲液蜕鐣?chuàng)造財富的同時，其實非常重要的一點是，還要為我們國家的經(jīng)濟(jì)創(chuàng)造一些經(jīng)驗，所以“央企市營”這一點我覺得很高興。

　　“十二五”發(fā)展目標(biāo)：成為國際競爭力的世界一流建材企業(yè)

　　主持人：而且的確在中國建材發(fā)展上起到了很積極的作用?，F(xiàn)在我國已經(jīng)開始了“十二五”規(guī)劃的建設(shè)，我們也想就此問一下，中國建材“十二五”期間發(fā)展目標(biāo)是怎樣的？

　　宋志平：按照國資委的要求，中國建材"十二五"發(fā)展目標(biāo)是做強做優(yōu)，成為有國際競爭力的世界一流建材企業(yè)。"十一五"期間中國建材成為中國建材行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)，也進(jìn)入了世界五百強。"十二五"期間中國建材應(yīng)該增加國際競爭力，按照國資委"做強做優(yōu)、世界一流"的要求，一是不再追求規(guī)模大，追求企業(yè)素質(zhì)增強、獲利能力增強；二就是積極參與國際市場競爭，參與國際市場與資源配置。作為一家央企來講，我們非常重要的作用是參與國際競爭，引導(dǎo)、帶領(lǐng)中國企業(yè)，形成中國組團(tuán)進(jìn)入國際市場，這一方面減少國內(nèi)的競爭，另一方面也帶著大家一塊走出去，發(fā)揮央企老大哥的作用，形成一個互補。