在3小時(shí)的專訪中，宋志平條分縷析回顧了公司成長(zhǎng)歷程與自己的思考，被問及關(guān)鍵處，他會(huì)摘下眼鏡，將鏡腿放在腮邊，繼而給出一番嚴(yán)謹(jǐn)而深刻的回答。這些回答，多以德魯克、雨果等大師名言為開始，最后會(huì)落到中國(guó)與公司的現(xiàn)實(shí)與未來。

　　面對(duì)諸如“國(guó)進(jìn)民退”之類敏感話題，他也毫不回避。他表示要倡導(dǎo)“包容性整合”，希望通過融合民營(yíng)資本，踐行“央企市營(yíng)”的理念，即通過多元化股權(quán)機(jī)構(gòu)和職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍的建設(shè)，改革央企內(nèi)部機(jī)制和運(yùn)營(yíng)模式，實(shí)現(xiàn)以市場(chǎng)化原則參與競(jìng)爭(zhēng)。

　　戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)制勝

　　戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)型企業(yè)，首先是確立目標(biāo)，有了目標(biāo)后，缺什么找什么，而不是走到哪兒算哪兒

　　記者：短短幾年，中國(guó)建材從一家以新型墻體材料為主業(yè)、規(guī)模并不大的企業(yè)，擴(kuò)張為一家大型綜合性建材企業(yè)集團(tuán)，主要的擴(kuò)張經(jīng)驗(yàn)是什么？

　　宋志平：這是一個(gè)挺重要的問題。作為企業(yè)來講，首先要有非常清晰的戰(zhàn)略。我們是一家戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)型的企業(yè)，很早有一個(gè)目標(biāo)，成為世界一流的建材企業(yè)。有了這個(gè)目標(biāo)后，就缺什么找什么，而不是走到哪兒算哪兒。

　　第二，我們抓住了建材行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的機(jī)會(huì)。過去10年趕上了中國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展時(shí)期，現(xiàn)在，經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)性問題開始暴露。對(duì)整個(gè)行業(yè)來講，結(jié)構(gòu)調(diào)整存在機(jī)遇。我們?cè)陉P(guān)鍵時(shí)刻抓住了機(jī)遇。比如水泥，由分散到開始集中，進(jìn)行行業(yè)整合，這是結(jié)構(gòu)調(diào)整的必然選擇。

　　但抓住機(jī)遇并不簡(jiǎn)單，只有少數(shù)人能跳起來抓住機(jī)遇，中國(guó)建材在過去十年內(nèi)跳起來了，從一個(gè)名不見經(jīng)傳的小企業(yè)，發(fā)展成世界500強(qiáng)、全球第二建材公司，這樣的機(jī)遇非常少，水泥業(yè)不會(huì)再有大規(guī)模重組的機(jī)遇，當(dāng)然，還可能有別的機(jī)遇。

　　第三，我們利用資本運(yùn)營(yíng)和聯(lián)合重組，讓這兩個(gè)輪子都轉(zhuǎn)起來，就不容易倒。我們雖然是央企，但國(guó)家資本金很少，當(dāng)時(shí)我接手時(shí)還基本上處在資不抵債的狀態(tài)。2004年，我跟當(dāng)時(shí)的國(guó)資委主任李融榮說，我們這個(gè)企業(yè)現(xiàn)階段的主要目標(biāo)，就是不給國(guó)資委惹麻煩就行了。因?yàn)槲覀儺?dāng)時(shí)在央企中屬于“姥姥不親舅舅不愛”的一個(gè)企業(yè)，誰(shuí)也不知道未來是什么樣子。當(dāng)時(shí)也沒有國(guó)家資本金預(yù)算制度。在這種情況下，企業(yè)擴(kuò)張的資金從哪兒來？只能是資本運(yùn)營(yíng)。

　　我把集團(tuán)所有能賺錢的資產(chǎn)打包，組成“中國(guó)建材”在2006年3月23日成功在香港上市。說到上市，當(dāng)時(shí)很多人不相信我們能上，中間打了好幾次退堂鼓，中介機(jī)構(gòu)半路也找不著了，但我始終堅(jiān)定不移，因?yàn)闆]有別的路可走。

　　在全球路演的時(shí)候，我驚奇地發(fā)現(xiàn)所有投資者問的都是水泥。我當(dāng)時(shí)跟大家說，中國(guó)建材不是海螺，我們有新型建材、新材料等，和其他建材公司不同，但我發(fā)現(xiàn)說服不了投資者。走到最后一站美國(guó)舊金山，我在大街上跟幾個(gè)同事講，你們聽清楚了這一路上大家講的是什么嗎？水泥、水泥、水泥！規(guī)模、規(guī)模、規(guī)模！

　　所以中國(guó)建材選擇大規(guī)模重組水泥，是從資本市場(chǎng)和投資者那里校正了企業(yè)的發(fā)展方向。

　　記者：你們動(dòng)輒并購(gòu)上百家企業(yè)，有人說這是不是有點(diǎn)瘋狂？

　　宋志平：中國(guó)建材并不是盲目重組?？赡芎芏嗳擞X得我們短時(shí)間內(nèi)并購(gòu)幾百家企業(yè)有點(diǎn)沖動(dòng)。實(shí)際上一件事沒有想一百遍我不會(huì)做，反復(fù)去想事情的各種可能性，這是我的思維習(xí)慣。所以，中國(guó)建材從來沒有盲目行動(dòng)過，倒是十分小心。但反映在市場(chǎng)上，好像勢(shì)如破竹，那是建立在無數(shù)次思考、無數(shù)次否定再否定后的行動(dòng)與表現(xiàn)。

　　收購(gòu)戰(zhàn)略也十分清晰。一共四條，第一條，必須符合公司戰(zhàn)略，所并購(gòu)企業(yè)必須在公司確定的核心戰(zhàn)略區(qū)域。水泥是短腿產(chǎn)品，是非貿(mào)易產(chǎn)品，適合區(qū)域內(nèi)銷售，所以要成片地做，不位于我們的核心區(qū)，再好的企業(yè)也不要。我們也有退的時(shí)候，西北區(qū)域我們就大規(guī)模撤出來了。

　　第二，要有協(xié)同效應(yīng)。不僅收購(gòu)后企業(yè)能提高收益，系統(tǒng)內(nèi)的原有企業(yè)也能提高收益，這是聯(lián)合重組中最重要的一條。聯(lián)合重組中也有一種特殊的賬，就是關(guān)閉一些重組的企業(yè)，實(shí)際上收的是市場(chǎng)。這就像種田要間苗，留下的苗才能長(zhǎng)得更好，算的是大田里的總體收獲。

　　第三，有潛在價(jià)值，收購(gòu)時(shí)不見得都是賺錢的企業(yè)，可能是虧損的，但要有賺錢的潛力。

　　第四，風(fēng)險(xiǎn)可控、可承擔(dān)。做任何收購(gòu)，如果說沒有風(fēng)險(xiǎn)，沒有人相信。收購(gòu)萬一出現(xiàn)問題，能不能切割掉，不影響大局，否則我們就不收購(gòu)。

　　我不喜歡高資產(chǎn)負(fù)債率

　　但我認(rèn)為機(jī)遇是不連續(xù)、不均衡的，在權(quán)衡資產(chǎn)負(fù)債率和市場(chǎng)機(jī)遇的時(shí)候，我們選擇后者

　　記者：這樣大規(guī)模的并購(gòu)，需要雄厚的資金實(shí)力作為后盾，也因此提高了負(fù)債率，你們獲取資金的途徑有哪些？未來如何優(yōu)化資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)？

　　宋志平：資金主要來自三方面。一方面，資本的擴(kuò)張，我們?cè)谙愀郯l(fā)了三次股。第二，靠自己的利潤(rùn)滾存和折舊等方法。去年中國(guó)建材集團(tuán)凈利潤(rùn)119億，其中中國(guó)建材股份公司凈利潤(rùn)80多億，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金凈流量120億，公司應(yīng)收賬款很少，那么大的公司才幾億應(yīng)收賬款。第三，銀行借貸和發(fā)行債券，這一塊應(yīng)該說銀行非常支持，市場(chǎng)上有時(shí)擔(dān)心中國(guó)建材資產(chǎn)負(fù)債率偏高，我想最擔(dān)心的應(yīng)該是銀行，但全國(guó)各大銀行給中國(guó)建材的信用評(píng)級(jí)都是AAA+。雖然負(fù)債率偏高些，但這些年公司信用一直很好，償付能力極強(qiáng)。

　　而負(fù)債一直是一個(gè)均衡的狀態(tài)。但我們一直希望減少負(fù)債率，每年的工作重點(diǎn)，第一條就是優(yōu)化資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)。但同時(shí)我們也在思考，到底是利用市場(chǎng)機(jī)會(huì)先拿到量，還是等我們有錢再去拿。對(duì)此，我認(rèn)為機(jī)遇不是連續(xù)的，是不均衡的，所以在權(quán)衡我們的資產(chǎn)負(fù)債率和市場(chǎng)機(jī)遇的時(shí)候，我們選擇后者。

　　坦率來講，我不喜歡偏高的資產(chǎn)負(fù)債率，但這是由中國(guó)建材成長(zhǎng)方式?jīng)Q定的。一方面，我們國(guó)有資本金偏低；另一方面，我們一路重組過來，需要資金支持，否則我們不會(huì)有今天的市場(chǎng)地位。

　　記者：我們注意到，“十二五”期間，國(guó)資委要求央企注重內(nèi)部管控，你們并購(gòu)了那么多企業(yè)，本身也是由很多家企業(yè)組建而成，如何加強(qiáng)管控？

　　宋志平：企業(yè)坍塌不在大和小，關(guān)鍵在管控。企業(yè)做大了，就存在加強(qiáng)管控的問題。企業(yè)容易亂在兩個(gè)地方，第一個(gè)是行權(quán)亂，形不成領(lǐng)導(dǎo)核心，政出多頭，不能令行禁止，該你做你不做，不該你做你做了。第二個(gè)是投資亂，投資決策不能高度集中，層層都有投資權(quán)，不知道有多少子公司，公司每天投資多少也不知道。所以，我主張要做非常精準(zhǔn)的管控。

　　在實(shí)踐中我們探索出一套“格子化”管控模式，也叫“五化”管控模式，即治理規(guī)范化、職能層級(jí)化、業(yè)務(wù)平臺(tái)化、管理數(shù)字化、文化一體化。這“五化”把集團(tuán)所屬企業(yè)管住了，也實(shí)實(shí)在在提高了集團(tuán)的效率和效益。就職能層級(jí)化來說，集團(tuán)總部有投資決策權(quán)，二級(jí)企業(yè)是利潤(rùn)中心，工廠是成本中心，企業(yè)和工廠再大也沒有投資權(quán)。再如業(yè)務(wù)平臺(tái)化，就是實(shí)現(xiàn)專業(yè)化管理，提高專業(yè)化水平，參與專業(yè)化競(jìng)爭(zhēng)。

　　不存在與民爭(zhēng)利

　　央企的實(shí)力+民營(yíng)企業(yè)的活力=企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力

　　記者：中國(guó)建材重組的基本都是民營(yíng)企業(yè)，是否擔(dān)心引來國(guó)進(jìn)民退的爭(zhēng)議？

　　宋志平：實(shí)際情況正好相反。聯(lián)合重組是為了大家共同的活路，為了優(yōu)化行業(yè)的資源配置。近年來，我國(guó)建材行業(yè)中水泥、玻璃等領(lǐng)域產(chǎn)能嚴(yán)重過剩，無論是國(guó)企還是民企，幾千家企業(yè)競(jìng)相壓價(jià)，有的小企業(yè)甚至靠降低質(zhì)量、犧牲環(huán)境來求得生存。行業(yè)呼喚著進(jìn)行適度集中。與地方國(guó)企和民營(yíng)企業(yè)相比，央企在資源整合方面有一定的優(yōu)勢(shì)，所以中國(guó)建材這幾年的發(fā)展就搭上了聯(lián)合重組這班船。

　　“捆綁不成夫妻”，我們重組民營(yíng)企業(yè)都是建立在自愿基礎(chǔ)上的。重組幾百家企業(yè)從沒有強(qiáng)買強(qiáng)賣，沒有讓被重組的企業(yè)感到有壓力。中國(guó)建材內(nèi)部有個(gè)熟知的公式：央企的實(shí)力+民營(yíng)企業(yè)的活力=企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。為了發(fā)揮央企與民企兩種要素的積極性，中國(guó)建材聯(lián)合重組民企，一般都在新企業(yè)中保留30%的股份；同時(shí)，多數(shù)原來企業(yè)的負(fù)責(zé)人繼續(xù)擔(dān)任新企業(yè)的管理者，民企資本得以保全和升值，活力機(jī)制繼續(xù)發(fā)揮作用。這樣地方政府歡迎，民企高興，央企也受益。

　　在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，國(guó)企和民企長(zhǎng)期依存，是一種互相補(bǔ)充、帶動(dòng)、合作、學(xué)習(xí)的關(guān)系，即使有競(jìng)爭(zhēng)也是市場(chǎng)中的常規(guī)競(jìng)爭(zhēng)。任何夸大兩者矛盾或把兩者對(duì)立起來的說法都不符合實(shí)際。