宋志平，1956年出生，曾經擔任北京新型建筑材料總廠廠長，北新建材集團有限公司董事長，入選2011年“中國最具影響力的商界領袖”榜單。

　　在宋志平帶領下，中國建材集團的營業(yè)收入從20億到近2000億元的歷史性跨越，為建材行業(yè)的結構調整與產業(yè)升級做出貢獻。記者對話宋志平，探討了中國建材重組西南水泥的戰(zhàn)略，以及企業(yè)在并購、重組時應該把握的關鍵因素。

　　去年12月，中國建材在成都宣告 “西南水泥有限公司”正式成立，這家注冊資本100億元的公司計劃用兩到三年左右時間，通過重組聯(lián)合等方式，在云、貴、川、渝三省一市水泥產能超過1億噸，占西南區(qū)域20%-25%市場份額， 成為區(qū)域內最大的專業(yè)水泥公司。

　　但是在重組前，受四川地震災后大量基礎設施建設的拉動，西南地區(qū)水泥需求急劇增長， 吸引了諸多投資者，西南地區(qū)水泥產能快速擴張， 導致 產能過剩、集中度低、惡性競爭，正是大規(guī)模重組的好時機。

　　在進入西南市場之前，中國建材主要以旗下中聯(lián)水泥、南方水泥、北方水泥為平臺快速推進聯(lián)合重組，已經成功構建了淮海經濟區(qū)、東南經濟區(qū)和北方地區(qū)三大戰(zhàn)略區(qū)域，聯(lián)合重組的水泥企業(yè)超過200家，產能達2.2 億噸。

　　記者：

　　我們先從最近的一個熱點話題聊起，首先中國建材和西南水泥的聯(lián)合重組，請您介紹一下當前的進展情況？

　　宋志平：

　　西南水泥是去年12月，我們剛剛組建了一家公司，現(xiàn)在西南發(fā)展得非?？?，現(xiàn)在西南水泥能夠并表的產能已經達到6000多萬噸。簽了合同，要進來的大概是8000多萬噸。要是把所有的有合作意向的企業(yè)都放在一起的話，大概有1.6億噸左右。 所以西南水泥重組的速度比當年南方水泥還要快些。我希望到今年六月，能夠并表的產能超過1億噸。西南的三省一市，整個布局也非常合理，發(fā)展很迅速，當?shù)氐钠髽I(yè)也十分的響應，大家也非常愿意加入到西南水泥中來。

　　記者：

　　據(jù)我們了解西南地區(qū)的水泥行業(yè)，或者是企業(yè)主，可能不如東部企業(yè)較為成熟，網上有些說法說，西南水泥的重組困難要多一些，比如說競爭對手要多一些。比如說有些水泥企業(yè)還是比較盈利的，賺錢的，就不愿意把公司賣出去，而且他們的投資渠道也相對較少，如果把水泥企業(yè)賣給我們了，可能投資渠道相對就沒有了。您怎么看待這種說法？

　　宋志平：

　　好像我了解的情況還不完全是這樣，西南水泥的大規(guī)模的建設是在汶川大地震以后。汶川大地震之后， 西南水泥的價格曾經很高，所以當時一哄而上，上了不少水泥廠，但是之后，就出現(xiàn)很大的競爭，很多省的水泥，像成都，重慶，水泥都降到了200元一噸，這樣的話，他們基本不盈利，都在虧損上下。從西南水泥的業(yè)主來講，他們是有重組的意愿和訴求，而且是強烈的意愿和訴求。

　　所以并不是說，他們不愿意賣。當然，因為中國現(xiàn)在在重組，像中國南方水泥，中國聯(lián)合水泥，北方水泥，大家看到重組以后有很好的效益，這樣水泥的業(yè)主對價格的期望值相對比較高， 比當年我們重組南方的時候，他們心理上有些變化。所以這樣的話，使得我們再組建西南水泥的時候，成本比當年組建南方水泥和中國聯(lián)合水泥的時候，要偏高一些。

　　其實，當年其實在南方水泥重組的時候，各種困難也有，我老說重組是最有藝術的一種經營或者是說經營難度最高的一種方式。所以大部分是在做“人 ”的工作，難度肯定是有，但是現(xiàn)在整體來說，西南水泥的重組是比較順利的。

　　記者：

　　在您的重組經驗當中，對您來說最為驚險或者最難搞的企業(yè)主，有沒有一些案例？

　　宋志平：

　　要說比較驚險的，其實當年徐州海螺重組難度還是比較大的，我們要從海螺集團，這么一個巨無霸里面的一條萬噸線拿過來，難度很大的。但是如果當時不拿過來，那條線和我們旁邊當時的中國聯(lián)合水泥的淮海水泥有激烈的競爭，所以我們必須要把它拿下來。當時在做那場工作的時候，感覺重組還是不重組是中國建材在水泥業(yè)務的生死之戰(zhàn)。 事實證明，今天我們拿下他來也是對的。從另一方面，當年我們再組織南方水泥的時候，大家都知道有個著名的“汪莊談判”。實際上是四家核心企業(yè)，當時他們也都有一些外資，跨國公司在盯著他們，有的都付了定金，有的經過盡職調查，但是當時中國建材還是下定決心把這四家組織到一起，才能有后來的150家組織在一起。所以做這些，有的媒體叫“虎口拔牙”。

　　當然不像 “虎口拔牙”是那樣子，但至少論他的重要性，都是我們關鍵的一戰(zhàn)。

　　“汪莊談判”對后來我們組建的南方水泥，現(xiàn)在具有1.2億噸，是至關重要的。其實這次我們到西南去，也是這樣，我們有拿下幾大家，像利森 、科華 ，等等這些大家的，現(xiàn)在還有幾家。 中國建材一個很重要的（策略），就是著眼于區(qū)域，著眼于營造核心利潤區(qū)。也就是說我們在大區(qū)域里做，最好是在大區(qū)域里的小區(qū)域，在小區(qū)域里增加我們的市場占有率，增加我們的定價實力。因為水泥是短腿產品，他的運距不過是150公里，所以我們認為水泥不能分散地搞，不能成線地搞，要成片的搞。成片搞得時候，片中還有片，區(qū)域中還有區(qū)域。所以我們希望在西南建立核心利潤區(qū)，因為西南和南方水泥又不太便利，相對來講，它的交通條件不太便利，還有區(qū)位分割比較厲害，所以西南更適合建立核心利潤區(qū)。這是西南和南方很大的不同—就是要營造核心利潤區(qū)。

　　記者：

　　好像是全世界的并購，保守地講，80%都是失敗的，為什么中國建材能夠成功？

　　宋志平：

　　并購失敗率是80%， 是以前的說法。大概現(xiàn)在國際上的并購，50%是成功的。成功率大大提高了，但即使是這樣，并購還是極其有風險的一場活動。從中國建材來講，從這家企業(yè)的發(fā)起，就是一路重組過來的，重組就構成了他生存的一種文化，所以在中國建材里，它的文化適應并購。另一方面，他有一個清晰的戰(zhàn)略，不是為大而大，也不是為多而多， 而是要為著盈利。中國建材的并購有四個原則：第一，是不是滿足我們的戰(zhàn)略，像我剛才講的，是不是在我們的區(qū)域里，如果不在我們區(qū)域里，即使賺錢，也不要，因為對我們原有的企業(yè)形成不了協(xié)同的效應。第二，我們希望我們并購的企業(yè)和原有的企業(yè)能有協(xié)同的效應，就像我剛才講的徐州海螺，和我旁邊的企業(yè)之間能有協(xié)同的效應。所謂協(xié)同效應，不僅并購后的企業(yè)能夠賺到錢，原有的系統(tǒng)也要水漲船高，也要賺錢。所以并購往往有些議價，但是議價誰來出呢，應該是市場出，其實你看來我多支付了一些，但是實際上并不是我出的，是市場出的，因為并購之前，大家打架，把價格壓得偏低，并購之后，價格理性恢復，就會賺錢。

　　記者：

　　其實并購從根本上講，他最重要的盈利性質，也是為了達到定價權吧？

　　宋志平：

　　是。

　　記者：

　　從咱們來講，水泥行業(yè)要達到定價權，需要做到哪些方面？因為之前價格打得很低，惡性競爭。

　　宋志平：

　　對。是的，因為從經濟的發(fā)展過程來看，剛開始的時候是大家都獨立地建廠，但是市場開始競爭，然后大家普遍都沒有效益，最后開始并購、重組。兼并和重組實際上是為了解決兩個問題，一個是規(guī)模、效益，有了規(guī)模，才有效益。第二是解決了無序的競爭，然后掌握行業(yè)的話語權，或者叫增加自己的定價實力。這是我們并購一些初衷。按照普通的邏輯來講，一定是這樣的，最后一定會賺到錢。其實大家也知道即使你再進行兼并重組，聯(lián)合重組，最后你也不可能包攬?zhí)煜?。中國建材在整個聯(lián)合重組中，是按照三分天下，就是自己也做，同時也讓別人去做，但是在我的區(qū)域，以我為主，在你的區(qū)域，以你為主，應該是有主導型的這樣一個做法。中國建材現(xiàn)在認為，像水泥這種產品，在核心區(qū)域里面應該占40%左右的市場占有率，才能對這個區(qū)域的價格具有影響。也就是你只有占40的時候，這方面的能力。