最近不少媒體報道了世界水泥界巨頭之一拉法基集團的消息。更有報道稱之為“拉法基中國式敗退”，也有稱之為“外資正加速撤離中國水泥市場”。為此，尋找了拉法基6月12日官方消息“通過創(chuàng)新和績效措施改善財務結構”。消息宣布了其2012年至2015年計劃：通過創(chuàng)新、績效措施和動態(tài)投資組合管理來提高銷售、現(xiàn)金流和資本回報率。實現(xiàn)大量減少債務、加強財務結構的短期目標，并進一步推動集團在客戶解決方案和經(jīng)營績效方面的行業(yè)領先地位。

　　從四年計劃中，毫無疑問可得出“拉法基集團目前經(jīng)營狀況不甚理想”的結論。有《中華建筑報》報道，拉法基2010年年報顯示，該公司2010年全球水泥銷量累計下降4%，受能源成本和其他成本上漲的影響，全年營業(yè)收入累計下降5%?！缎吕素斀?jīng)》報道，2008年（集團）收購埃及Orascom導致拉法基的債務大幅增加，其債務評級去年被標普和穆迪降至垃圾級別的“BB+”。因此，對拉法基計劃完全可以解讀為，集團為了應對當前所遇上的困境所采取的一系列措施。其目的是“推動銷售和現(xiàn)金流的增長，并獲得更高的回報?！?/span>

　　類似這樣的措施，用句中國式的熟悉口號就是“增收節(jié)支”或“開源節(jié)流”，這一措施幾乎就是企業(yè)應對困境的唯一“法寶”，特別有效。國內(nèi)企業(yè)用起來也輕車熟路，得心應手。把拉法基的措施整理如下：

　　增收：

　　1、企業(yè)組織結構，以國家地域為單元的新的組織架構以加速組織的成長與創(chuàng)新。這也就是常說的，適當放權，調(diào)動各層次積極性。

　　2、通過創(chuàng)新、績效措施來提高銷售收入。這也是常說的提高銷售額，從而促進生產(chǎn)。

　　3、更深入地滲透到具體的細分市場、服務和商業(yè)中，使現(xiàn)有工廠創(chuàng)造出更多價值。這也是常說的，提高現(xiàn)有資產(chǎn)的使用效率，使其發(fā)揮出盡量高的經(jīng)濟效益。

　　節(jié)支：

　　1、四年內(nèi)，節(jié)約成本13億歐元，其中2012年至少節(jié)約成本4億歐元。這也是常說的，節(jié)約成本目標，下達年度分解指標。

　　2、通過增加現(xiàn)金流的措施和動態(tài)投資組合管理，在2013年盡快將凈債務降至100億歐元。這也是常說的，降低資產(chǎn)負債率，減少財務支出。

　　3、通過實施創(chuàng)新和成本節(jié)約措施以及減少資本性支出、無重大收購的動態(tài)投資組合管理，計劃在2015年將稅后資本回報率提高到8%以上。這也是常說的，收縮“戰(zhàn)線”，提高投資回報率。

　　所以，拉法基這些措施實在是企業(yè)再正常且平常不過的行為，完全沒有必要過分解讀為“敗退”。

　　再從企業(yè)發(fā)展看，加強主要業(yè)務、削弱次要業(yè)務、退出一些不具優(yōu)勢業(yè)務也是司空見慣的企業(yè)行為。從拉法基進入中國市場過程看，是慎之又慎的。先從北京興發(fā)探路，再在天府之國合資3200噸/日生產(chǎn)線。而在此線建成之前，拉法基就先建立了銷售網(wǎng)絡，投產(chǎn)之時即產(chǎn)與銷銜接之時。項目開建時，我國外匯儲備尚少，項目地處內(nèi)陸，水泥不可能出口，因而涉及項目投產(chǎn)后的外匯平衡。為此，拉法基承諾投產(chǎn)后的利潤繼續(xù)用于擴大在中國的投資。由此對拉法基看重中國市場決心可見一斑。

　　進入本世紀水泥新型干法大發(fā)展時期，2005年拉法基與香港瑞安建業(yè)合資成立拉法基瑞安水泥有限公司，實施了兼并擴張。本已占據(jù)了天府的天時、地利、人和優(yōu)勢，可以大展宏圖，但在大發(fā)展中，卻讓其他集團搶占了先機，走到了前面。神算不如天算，之后金融危機、歐債危機接踵而來。法國《世界報》今年2月2日曾報道：面對愈演愈烈的歐洲債務危機，全球最大的水泥生產(chǎn)商法國拉法基集團當日宣布，為了更好的適應當前的局勢，將對內(nèi)部人員組織結構進行大規(guī)模重組。因此，6月12日拉法基宣布其2012年至2015年計劃只不過是具體計劃而言。

　　面對中國這一世界最大的水泥市場，輕言放棄顯然不是明智選擇。今年以來，由于經(jīng)濟增速放緩，水泥需求疲軟。這是經(jīng)濟調(diào)整中的必經(jīng)過程。從大方向看，經(jīng)濟發(fā)展仍會保持一定的速度，城鎮(zhèn)化進程還有相當一段歷程，人民追求生活高質量等對水泥的需求穩(wěn)定增長還會持續(xù)一段時間。作為有著近180年歷史的世界建材領軍集團——拉法基退出中國市場則不可思議。

　　值得國內(nèi)水泥業(yè)思考的倒是拉法基進入中國后所帶來的可持續(xù)發(fā)展、安全零事故和零職業(yè)病、環(huán)保先行、礦山植被恢復、水泥窯并行處置城市污水淤泥、都江堰拉法基水泥公司建成四川省水泥行業(yè)首臺投運的脫硝設施、關閉一半的落后產(chǎn)能、把創(chuàng)新作為集團首要戰(zhàn)略任務等一系列理念和做法，很值得我們?nèi)リP注和學習。

　　即使現(xiàn)在看來，拉法基在中國的水泥產(chǎn)能不算大，但創(chuàng)新不以企業(yè)大小論“英雄”。在自己的“一畝三分地”上精耕細作，不斷創(chuàng)新，效益也會很可觀。國內(nèi)一些合資企業(yè)建成后，規(guī)模也不大，也并沒有在擴張上使勁，但生產(chǎn)、經(jīng)營、效益一點也不遜色。

　　只要方向正確，行動措施得當，企業(yè)走出困境只是時間長點或短點而已。我們應該是期待，而不“添枝加葉”。