2012年之前，中國水泥行業(yè)處在一種無秩序且惡性競爭的狀態(tài)當(dāng)中，中國建材戰(zhàn)略決策是，先并購再整合，供給側(cè)改革的內(nèi)涵絕不僅僅是漲價那么狹隘。

　　供給側(cè)改革最終是要讓水泥行業(yè)發(fā)展得更健康。但在12-13年以前的行業(yè)格局下，水泥行業(yè)大量虧損，連生存都困難，技術(shù)升級改造又從何談起？因此必須要首先把產(chǎn)能整合起來以獲取行業(yè)合理利潤。

　　這個邏輯不搞清楚，就會認(rèn)為，建材的管理層是在高溢價收購垃圾產(chǎn)能。事實在逐步證明，中國建材集團(tuán)董事長宋志平及當(dāng)時中國建材的管理層的決策正確，14年以后，水泥行業(yè)因為集中度大幅度提高，行業(yè)的協(xié)調(diào)性越來越好，水泥行業(yè)的利潤連續(xù)創(chuàng)造出歷史最佳水平，水泥企業(yè)有了合理的利潤，就有錢升級產(chǎn)線，提升產(chǎn)品質(zhì)量，做好環(huán)境保護(hù)，甚至做出領(lǐng)先世界的新材料研發(fā)。因此梳理供給側(cè)改革的邏輯，是先整合才能有秩序，有秩序，才能有適當(dāng)利潤，有了適當(dāng)利潤才能實現(xiàn)產(chǎn)品升級，科技研發(fā)，環(huán)境保護(hù)，節(jié)能減排，以及減負(fù)債等供給側(cè)改革的真正目標(biāo)。

　　在2018年以前，中國建材主要是為行業(yè)在創(chuàng)造空間，每年70億的資產(chǎn)減值損失，占到全行業(yè)資產(chǎn)減值的一半以上。18年以后，中國建材的資本開支和減值都進(jìn)入尾聲，是享受勝利果實的最好時機(jī)。