“公司2019年上半年實現利潤總額30922萬元……”這是8月13日福建水泥半年報新鮮出爐的數字，這也成就了公司自2017年10月起連續(xù)21個月盈利的業(yè)績傳奇。

　　“過去的一年，不容易，福建水泥摘掉了多年虧損的帽子；不簡單，經營業(yè)績和產銷量均創(chuàng)歷史最好水平。”股東的評價是最好的褒獎。在這場被福建水泥人喻為為生存而戰(zhàn)的扭虧為盈攻堅戰(zhàn)中，福建水泥以自我革命精神，查找并整治各種存在問題，推行了一系列顛覆式變革上演絕地反擊，打硬仗、打好仗，終搏得云開見月明。

　　“企業(yè)的初心是什么？就是三個‘最大化’，即股東的利益最大化、企業(yè)的發(fā)展最大化、員工的價值認同和獲得感最大化?！备＝ㄋ嗫偨浝砗斡褩澱f,“踐使命，就是要把守初心上升到講政治的高度，從股東層面、員工層面、公司層面進行脫胎換骨的治理，在戰(zhàn)略上取勝，在戰(zhàn)術上變革?！?/p>

　　話音落地，戰(zhàn)斗打響。這注定是一場真刀真槍的戰(zhàn)斗，福建水泥人別無選擇！

　　戰(zhàn)略協同扭轉了“春秋戰(zhàn)國”局面

　　2015年前，福建水泥受行業(yè)周期性影響，主營業(yè)務持續(xù)虧損。2015年水泥市場愈見嚴峻，彼時，公司面臨能力、變革、生存三大挑戰(zhàn)：人心惶惶、人才緊缺、各種思潮混亂；老國企舊有的觀念模式根深蒂固；企業(yè)造血能力乏弱，命懸生死一線。

　　福建水泥何去何從？已嚴峻地擺上福能集團關于水泥板塊的戰(zhàn)略定位的研究考量上。

　　“企業(yè)聯姻、抱團取暖、傍大款、共渡難關……”福能集團黨委書記、董事長林金本開出一系列因企施策的戰(zhàn)略良方。

　　2015年1月1日，福能集團和華潤水泥聯手開啟了歷史性戰(zhàn)略合作?！皻v史會證明我們的合作是正確的！”林金本在兩大集團合作之初預言。

　　戰(zhàn)略協同的關鍵點就是規(guī)范市場秩序。水泥行業(yè)有周期性的波動，但福建省水泥行業(yè)的特殊性還呈現為整個水泥行業(yè)集中度低，各自為戰(zhàn)，還有省外水泥輸入參與競爭，外界比喻福建水泥業(yè)是“春秋戰(zhàn)國”。

　　全省水泥產能達到1.1億噸（不含省外輸入），實際市場需求只要9000萬噸左右，僧多粥少、無序競爭，福建省水泥在惡性競爭中陷于全行業(yè)虧損狀態(tài)。作為福建省水泥行業(yè)自律委員會的會長單位，有著福能集團、華潤水泥兩大集團背景的福建水泥，為響應國家供給側結構性改革、壓縮過剩產能號召，大膽倡議并帶頭推行行業(yè)錯峰生產。2018年錯鋒生產天數43天，2019年上半年錯鋒生產天數已達45天，實現了降產量不降效益、低碳節(jié)能環(huán)保、價格企穩(wěn)上揚的協同效應。2018年，全省43條水泥生產線就實現了大面積扭虧為盈。

　　一些水泥企業(yè)從一開始的不理解、不配合，到后面嘗到錯峰生產帶來的甜頭，以福能集團和華潤水泥主導的競合之路一舉扭轉了“春秋戰(zhàn)國”局面，引領行業(yè)從無序競爭走向有序發(fā)展的良性軌道。福建水泥也在省內水泥行業(yè)掌握了話語權，實現了兩家企業(yè)戰(zhàn)略聯姻的初衷。

　　與此同時，公司高層還主動與省外水泥輸入企業(yè)建立互信互通，改善市場環(huán)境，盡最大可能規(guī)避省外水泥的競爭壓力。

　　顛覆性管理動了員工的“奶酪”

　　如果說，戰(zhàn)略協同還只是公司高層的心頭事，那么，全員績效管理模式的導入則事關組織業(yè)績達成及每位員工的切身利益。

　　改革先改觀念。福建水泥公司權屬工廠最早建于1958年，老國企“等靠要”思想因承相襲，一些員工仍然心存“活少、錢多、責任輕”的想法，生產不關注銷售，銷售不指導生產。員工工作苦樂不均，工資獎金“大鍋飯”現象依然存在。

　　刀刃向內、自我革命。全員績效管理的導入，可謂是顛覆性變革，打破了平衡，動了員工的“奶酪”，一石激起千層浪。

　　“什么？每月簽業(yè)績合同？定的工作量比平常大得多，怎么能完成？革命革到職工頭上來了，我們已經夠辛苦了，有本事向市場要效益去?！眴T工不理解、抵觸、懷疑、牢騷，阻力漫天而來。

　　對標對表找差距。2015年華潤水泥能效指標：噸水泥人工成本15元/噸，人均水泥產量達8000噸/人;福建水泥分別為34.96元/噸、2646噸/人，差距明顯。

　　“能效指標一定要在市場有競爭力。”何友棟與班子成員將“嚴管理、強執(zhí)行、促高效” 的華潤水泥管理理念引入業(yè)績導向，向舊有管理模式開戰(zhàn)。

　　2016年3月29日—30日，上至高管下至普通員工，全員簽訂業(yè)績合同。采取月（年）度等級強制分布的全員績效管理，每人每月將各自任務分解至業(yè)績合同中，簽字承諾并確認，采取關鍵事件記錄法和制定績效等級紅線規(guī)定等，讓員工跳起來“摘桃子”，干多少活，拿多少錢。責任真扛走，績效真考核。

　　“這個電耗指標打死也完不成?！闭f起當時福建水泥公司給煉石廠下達的熟料綜合電耗62 kWh / t，煉石廠熟料分廠廠長馮輝至今記憶猶新，“我們當時的電耗是70kWh左右,為完成這個指標，我們從晚上10點開會一直開到凌晨4點?！薄耙荒Ｒ粯拥母G，華潤行你們怎么不行？”公司給他們撂下了狠話。

　　退無可退，到華潤現場對標去。于是廠領導去了、車間主任去了、技術員去了。他們看到了差距，也找到了追趕差距的途徑。當年，電耗指標就達到了業(yè)績合同值60.8 kWh / t 。

　　“緊盯商業(yè)計劃，緊盯業(yè)績合同，這項工作我們沒有任何回旋余地，必須堅定不移地推行下去。”三年來，何友棟逢會必講以績效管理牽引組織力，以管理提升推動價值創(chuàng)造，達到企業(yè)、管理者、員工 “三贏”的績效管理理念，從2016年首提變革到2017年的深化、2018年的提升、再到今年“讓強項更強，弱項不弱”的“1+N”管理目標，如今，績效管理已進入常態(tài)化運行，成為具有福建水泥特色的公司管控實招。

　　蝴蝶效應隨之而來。2018年福建水泥水泥產銷量及經營業(yè)績均創(chuàng)歷史最好水平。全年主營實現利潤總額66495萬元，比預算增利17357萬元，營業(yè)收入294737萬元，比預算增加36843萬元，全面實現扭虧為盈，超額完成股東下達的年度挑戰(zhàn)值目標；海峽水泥從止血減虧到實現扭虧為盈；員工從抵觸、被動接受到認可、主動接受再到自我管理，3年來，噸人工成本下降約14%/年、水泥人均產量提升約20%/年，員工收入同比2016年漲幅達20.3%。同時，推行績效成果應用，對連續(xù)兩年獲得績效A及A+等級的人員，給予增加300～500元/人·月的浮動工資。全新的業(yè)績文化導向機制，讓職工的創(chuàng)造力滿血復活。

　　“這是中國企業(yè)控制權與管理權相分離的典范，是按游戲規(guī)則成功運作的結果！”對福建水泥所發(fā)生的一切變化和取得業(yè)績，華潤水泥周龍山主席給予高度評價。

　　從對標別人到部分指標被對標

　　“咱們的指標什么時候能趕上華潤水泥？變追跑為并跑再到部分指標領跑？”在2016年9月的一次商業(yè)計劃會上，何友棟拋出話題。

　　破題就是導入與管理手冊、業(yè)績合同相配套，與專業(yè)評價職能相融合的星級管理評價體系，統(tǒng)一運營評價標準，將對標管理、精益管理與績效管理充分融合，引入SDA/SGA和Kaizon管理活動，持續(xù)落實“總部做實、基地做精”的高效運營管理模式。

　　公司總助王振興介紹，2018年公司全年立項實施18個管理提升項目，基地工廠的短板指標持續(xù)改善，公司熟料綜合電耗從70kWh/t以上降到58kWh/t以下、熟料標準煤耗從120kg/t以上降到100kg/t以內、公司窯運轉率從46.92%提高到82.15%，備品配件庫存資金占用年均降幅達10%以上。通過3年的努力，福建水泥公司與華潤水泥對比，一部分指標趕上來了，一部分指標超過了，其中：安砂建福熟料標準煤耗指標達國家先進水平，安砂建福、永安建福、煉石水泥8#熟料綜合電耗指標均創(chuàng)歷史最好水平，安砂建福和海峽水泥成為福建省首批綠色工廠。從對標別人到部分指標被對標，個中艱辛只有福建水泥人能夠明白。

　　“不能創(chuàng)造價值你還有存在的價值嗎”這句話叫響在基地各工廠。

　　公司人力成本與華潤水泥權屬企業(yè)對比，差距不是一丟丟。要讓企業(yè)有競爭力，就必須減員提效，實現人力資本增值。

　　“減員提效不是純粹的減員減資,要減人不減資，讓總體工資比競爭對手低，個體工資比競爭對手高，薪酬對內體現公平性，對外體現競爭性”。何友棟說。

　　他們主要的做法就是合崗并責。

　　“啥，要優(yōu)化掉45人？” 今年7月份，公司所屬6個化驗室的212名員工將優(yōu)化45人并實行負責人輪崗，優(yōu)化率達21.23%，引來員工一片質疑。

　　為此，公司組織員工到華潤水泥學院和海螺水泥企業(yè)親自體驗對標，員工從身心備受觸動到理解接受，改革平穩(wěn)推進。至此，2016年以來公司共減員398人，水泥產量卻翻了近一番。

　　合崗并責提高了工效和收入。安砂智能化物流管理系統(tǒng)的研發(fā)并投入使用，讓老國企裝上新芯片。原來21人的門崗、地磅、開單3個崗位并成一個崗位，人員減至12人，引得華潤水泥權屬企業(yè)也派人來學習觀摩。用員工賴章莉的話說有“三好”:“一好，收入上去了，一年多了一萬多元; 二好，工作量減少了，原來都得到現場操作，現在盯顯示屏就行了，晚上還可以睡個安穩(wěn)覺；三好，崗位自豪感增強了，原來我就是個一線職工，現在有了管理職能?！?/p>

　　合崗并責提高了效率。按“小調整、大穩(wěn)定”策略推進組織架構優(yōu)化。推進永安建福與金銀湖水泥管理整合，實現合并職能部室6個，共享礦山管理。試點余熱發(fā)電人員配置優(yōu)化24人。全面梳理勞務用工，2018年一次性清理勞務工40多人。

　　福建水泥公司黨委書記王金星介紹：“我們導入操作、管理、技術三類薪酬晉升通道，2018年福建水泥人均年收入比上年提高15.41%，真正體現了企業(yè)為能力付薪、為業(yè)績付薪、為崗位付薪、為績效付薪的管理原則?！?/p>

　　下一步，謀發(fā)展以創(chuàng)新驅動引領轉型升級將成為公司的重要工作之一。

　　當前，公司正舉全公司之力支持煉石廠技改項目，也已將安砂建福二期項目排上推進項目議程。等待福建水泥公司的是下一個永不停步的征程。