從2006年12月31日國(guó)家水泥生產(chǎn)大集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)布以來(lái)，短短兩年多的時(shí)間，我國(guó)的水泥行業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生的重大變化，2008年前60家大企業(yè)水泥產(chǎn)量占全國(guó)總產(chǎn)量的30.5%，其中12家重點(diǎn)支持的企業(yè)占全國(guó)總產(chǎn)量的18.6%。但離2010年末前10位企業(yè)生產(chǎn)集中度達(dá)到30%，前50家達(dá)到50%的規(guī)劃目標(biāo)相距甚遠(yuǎn)。未來(lái)一個(gè)時(shí)期內(nèi)，以大集團(tuán)聯(lián)合重組、生產(chǎn)集中、優(yōu)化資源配置、淘汰落后產(chǎn)能、節(jié)能減排為核心的行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整仍是水泥行業(yè)的主旋律。

 

　　與水泥集團(tuán)化戰(zhàn)略相對(duì)應(yīng)，水泥企業(yè)信息化建設(shè)如何更有效地服務(wù)于水泥集團(tuán)的快速發(fā)展，架起信息溝通的橋梁，尋求與“大戰(zhàn)略”（T型、大十字型等）相適應(yīng)的發(fā)展策略和建設(shè)模式呢？

 

　　在產(chǎn)業(yè)發(fā)展上，以水泥為主，產(chǎn)業(yè)鏈延伸，多元發(fā)展；在管控上，加強(qiáng)戰(zhàn)略規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管控一體化；在運(yùn)營(yíng)上，節(jié)能減排、提高運(yùn)行效率。

 

　　1.產(chǎn)業(yè)發(fā)展：以水泥為主，產(chǎn)業(yè)鏈延伸，多元發(fā)展

　　國(guó)家重點(diǎn)支持的水泥企業(yè)集團(tuán)以新建、擴(kuò)建、技改、并購(gòu)、聯(lián)合重組為手段，通過(guò)資源整合，快速提高水泥的產(chǎn)能，提高市場(chǎng)占有率。

 

　　在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，實(shí)現(xiàn)向下延伸產(chǎn)業(yè)鏈（如商品混凝土、水泥構(gòu)件等）和提高水泥產(chǎn)品附加值的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整。同時(shí)在慘烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，為保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，配套低溫余熱發(fā)電、處置城市廢棄物、粉煤灰、礦碴等制造水泥等措施來(lái)拓展水泥企業(yè)的發(fā)展空間，多元化發(fā)展，如海螺塑鋼、海螺立磨設(shè)備、海螺余熱發(fā)電設(shè)備等產(chǎn)業(yè)。

 

　　２.集團(tuán)管控：加強(qiáng)戰(zhàn)略規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管控一體化

　　水泥企業(yè)實(shí)施聯(lián)合重組、資源融合后，集團(tuán)下轄多家分散在不同區(qū)域、管理水泥各異的分公司、子公司。因此水泥企業(yè)集團(tuán)相繼加大集團(tuán)化管控的力度，從戰(zhàn)略性管控、財(cái)務(wù)管控逐步向業(yè)務(wù)管控發(fā)展，在銷售、采購(gòu)、財(cái)務(wù)、資本運(yùn)作、生產(chǎn)、企業(yè)資產(chǎn)、人力資源等領(lǐng)域逐步實(shí)施從上到下的垂直管控，部分水泥企業(yè)集團(tuán)采用一體化管控的模式，并取得了很好的效果和經(jīng)濟(jì)效益。

 

　　通過(guò)對(duì)各業(yè)務(wù)版塊和職能部門的績(jī)效指標(biāo)的制定和相應(yīng)的考核措施，加強(qiáng)了對(duì)下屬企業(yè)的目標(biāo)管理，各級(jí)之間權(quán)責(zé)清晰；實(shí)行全面預(yù)算，提高企業(yè)成本控制力度；加速資源整合，使企業(yè)形成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，統(tǒng)一管理、優(yōu)化配置實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化。按減少管理層次，縮短管理鏈條的原則，管理扁平化，實(shí)行管理體制和運(yùn)行機(jī)制改革、創(chuàng)新，完善績(jī)效考核機(jī)制，建立戰(zhàn)略性人才發(fā)展規(guī)劃，建立高效的人才隊(duì)伍。如海螺水泥管理著500億元資產(chǎn)和2.5萬(wàn)名員工的總部員工只有30多人。

 

　　3.業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)：節(jié)能減排，提高運(yùn)行效率，拓展贏利空間

　　水泥行業(yè)的高能耗要求按“減量化、再利用、資源化”原則，節(jié)能減排，加大資源綜合利用力度，充分利用水泥技術(shù)發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟(jì)的途徑，實(shí)現(xiàn)低能耗、低排放、環(huán)保為中心的理念。新建的生產(chǎn)線在開(kāi)工的同時(shí)幾乎都配套建設(shè)低溫余熱發(fā)電項(xiàng)目，粉磨節(jié)能、高壓變頻等技術(shù)得到廣泛應(yīng)用。標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的管理手段又極大地提高了運(yùn)行效率。

 

　　無(wú)論是處置城市垃圾、廢棄物、生活污泥，還是處置危險(xiǎn)有毒品或者利用工業(yè)廢碴來(lái)煅燒水泥，都為水泥企業(yè)開(kāi)辟了新的盈利空間。如某水泥廠水泥部分的利潤(rùn)占40%，而處置城市廢棄特等產(chǎn)生的利潤(rùn)則占到了60%。提高發(fā)展質(zhì)量，科技創(chuàng)新、管理創(chuàng)新成為大多水泥企業(yè)集團(tuán)的重要選項(xiàng)。

 

　　二、信息化建設(shè)策略

　　支撐水泥集團(tuán)化戰(zhàn)略的最佳途徑就是按“兩化融合”的思路，以信息化手段來(lái)架起溝通和管控的橋梁。而信息化建設(shè)首先是要做好總體規(guī)劃，全面梳理水泥企業(yè)集團(tuán)的各種數(shù)據(jù)資源，整合信息資源，構(gòu)建一體化的信息平臺(tái)。

水泥企業(yè)集團(tuán)信息化建設(shè)應(yīng)關(guān)注以下幾方面：

 

　　相對(duì)于其它制造業(yè)，水泥的信息化起步晚，應(yīng)用單一，但這也正是水泥企業(yè)的優(yōu)勢(shì)所在，這恰如在一張白紙作畫。而做好信息系統(tǒng)的總體規(guī)劃，對(duì)于未來(lái)的信息系統(tǒng)建設(shè)有著重要的意義?？傮w規(guī)劃的原則是：

 

　　1) 全面規(guī)劃、分步實(shí)施：充分考慮和自控系統(tǒng)以及其它系統(tǒng)的接口，避免形成信息孤島，將來(lái)再為分布各廠的信息系統(tǒng)花費(fèi)更大的精力和資金；為此宜按照“統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一建設(shè)、統(tǒng)一安全”的原則，從技術(shù)層面盡可能避免各自為政、盲目建設(shè)、重復(fù)投資，從源頭上保證信息資源的系統(tǒng)性、完整性。

 

　　2) 以點(diǎn)帶面、全面推進(jìn)：根據(jù)集團(tuán)化管理的特點(diǎn)，從兩個(gè)層面（集團(tuán)、工廠）按將來(lái)“實(shí)時(shí)化運(yùn)營(yíng)”的要求，選取幾家典型的廠，如2500噸、5000噸、10000噸等線型，取新型干法生產(chǎn)線的共性，形成“標(biāo)準(zhǔn)模式”在集團(tuán)內(nèi)其它企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速?gòu)?fù)制。在系統(tǒng)的選擇上，從ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）、EAM（企業(yè)資產(chǎn)管理）、MES（制造執(zhí)行系統(tǒng)）等應(yīng)用系統(tǒng)單元的推廣。

 

　　3) 先進(jìn)性與實(shí)用性相結(jié)合：盡可能采用開(kāi)放的軟件體系，考慮功能的實(shí)用性以保證系統(tǒng)穩(wěn)定運(yùn)行。同時(shí)，充分利用企業(yè)已有投資。

 

　　4) 信息集成、數(shù)據(jù)共享：規(guī)劃內(nèi)的所有系統(tǒng)相互之間能夠很好集成，數(shù)據(jù)共享，并充分考慮到與自控系統(tǒng)（PLC/DCS/SCADA等）的集成。

 

　　2.資源整合與一體化平臺(tái)

　　水泥集團(tuán)化下，特別是聯(lián)合重組后會(huì)下轄眾多的分公司、子公司，每家公司的信息化應(yīng)用水平不一，已經(jīng)不同程度地應(yīng)用了信息系統(tǒng)支持業(yè)務(wù)運(yùn)行和管理。在對(duì)這些企業(yè)整合后，各集團(tuán)與水泥廠之間、部門之間、各水泥廠之間的信息不共享，直接影響了集團(tuán)的管控。

要實(shí)現(xiàn)集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)動(dòng)態(tài)的、實(shí)時(shí)化的管理和產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)之間的資源共享，首先要全面梳理集團(tuán)的數(shù)據(jù)資源，統(tǒng)一規(guī)劃，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一制訂企業(yè)的編碼體系，包括物資編碼、設(shè)備臺(tái)賬、銷售編碼、財(cái)務(wù)編碼、人員編碼、計(jì)劃編碼、供應(yīng)商編碼等等，集團(tuán)上下統(tǒng)一“語(yǔ)言”，在此基礎(chǔ)上，構(gòu)建集團(tuán)統(tǒng)一的信息集成平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)信息的高度共享。

 

　　3.以應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)為核心支持集中管控和業(yè)務(wù)應(yīng)用

　　水泥企業(yè)信息化對(duì)其它制造行業(yè)來(lái)說(shuō)起步晚，重視過(guò)程自動(dòng)控制部分，應(yīng)用系統(tǒng)相對(duì)遲緩，由于缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，已有的單項(xiàng)應(yīng)用系統(tǒng)無(wú)論功能還是系統(tǒng)之間的集成、數(shù)據(jù)共享性較差，著重于營(yíng)銷系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)、采購(gòu)系統(tǒng)的應(yīng)用，強(qiáng)調(diào)集團(tuán)資金管控和財(cái)務(wù)管控，對(duì)業(yè)務(wù)管控，特別是對(duì)于管控一體化尚有很大距離。無(wú)論是60家還是重點(diǎn)支持的12家水泥企業(yè)集團(tuán)中，除個(gè)別信息化應(yīng)用較為廣泛外（如華新、山水等）相對(duì)于外資（如臺(tái)泥、拉法基）差距明顯。大部分近兩年著眼于迅速擴(kuò)張，信息系統(tǒng)建設(shè)沒(méi)有同步。

 

　　水泥集團(tuán)企業(yè)應(yīng)構(gòu)建以企業(yè)戰(zhàn)略為中心的信息化平臺(tái)，以戰(zhàn)略明晰分解、優(yōu)化流程、簡(jiǎn)化結(jié)構(gòu)為信息化工作的指導(dǎo)和目標(biāo)。

在此基礎(chǔ)上，構(gòu)建涵蓋集團(tuán)核心業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)和管理系統(tǒng)，如：建設(shè)涵蓋集團(tuán)財(cái)務(wù)、銷售、采購(gòu)、庫(kù)存、生產(chǎn)、物流、資金、預(yù)算管理的ERP系統(tǒng)；建立全面的設(shè)備資產(chǎn)、工程、一體化備件供應(yīng)鏈、維修維護(hù)以及動(dòng)態(tài)控制的EAM系統(tǒng)；建立根據(jù)底層過(guò)程控制系統(tǒng)采集的生產(chǎn)實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)，進(jìn)行短期生產(chǎn)作業(yè)的計(jì)劃調(diào)度、監(jiān)控、資源配置、生產(chǎn)過(guò)程優(yōu)化、質(zhì)量監(jiān)控、設(shè)備分配等工作，并有資源利用和庫(kù)存情況的準(zhǔn)確信息實(shí)時(shí)提供給ERP系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)自控與ERP系統(tǒng)有效聯(lián)結(jié)的MES系統(tǒng)，這樣總部可以監(jiān)控分散在不同地區(qū)的每一條生產(chǎn)線的運(yùn)行狀況，完整了解生產(chǎn)線的各個(gè)環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)零距離管理；建立利用商業(yè)智能的決策支持系統(tǒng)，建立KPI指標(biāo)體系，實(shí)時(shí)、動(dòng)態(tài)地加以分析，及時(shí)做出決策。

 

　　無(wú)論是ERP系統(tǒng)，還是MES系統(tǒng)其難度、投資都是非?？捎^的，對(duì)企業(yè)可以說(shuō)是徹頭徹尾的變革，尤其對(duì)于并購(gòu)重組的企業(yè)，面臨更大困難。對(duì)于水泥這種資產(chǎn)密集型的企業(yè)，設(shè)備資產(chǎn)管理的模式、方法，生產(chǎn)線的線型、窯形都大同小異，減少備件庫(kù)存、降低維護(hù)費(fèi)用、合理安排檢修、提高設(shè)備可靠性和運(yùn)轉(zhuǎn)率是共同的要求，所以不妨先從EAM入手，基本上一種線型系統(tǒng)應(yīng)用起來(lái)，很快形成“標(biāo)準(zhǔn)模式”就可以快速?gòu)?fù)制到集團(tuán)內(nèi)的其它企業(yè)，這對(duì)于集團(tuán)型水泥企業(yè)備件差異存儲(chǔ)、資源共享的一體化管理有著非凡的意義。且投資相對(duì)較少，效益明顯。

 

　　從水泥行業(yè)發(fā)展情況來(lái)看，這兩年大的水泥集團(tuán)的發(fā)展以新建、改擴(kuò)建為主，總量快速突破，過(guò)度投資，產(chǎn)能嚴(yán)重過(guò)剩、競(jìng)爭(zhēng)慘烈的問(wèn)題十分突出，這與國(guó)家水泥產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整“提高生產(chǎn)集中度”的目的是相悖的，要實(shí)現(xiàn)2010年前10家占30%，前50家占50%的規(guī)劃目標(biāo)，相關(guān)部門已經(jīng)從總量控制、推進(jìn)大企業(yè)的重組聯(lián)合上著手準(zhǔn)備。所以并購(gòu)與聯(lián)合重組將是大的水泥集團(tuán)發(fā)展的主要模式。而集團(tuán)對(duì)并購(gòu)重組的水泥企業(yè)的管理問(wèn)題亟待解決，唯一的途徑就是借助信息化平臺(tái)。

 

　　有兩個(gè)例子很說(shuō)明問(wèn)題，一個(gè)是筆者認(rèn)識(shí)的集團(tuán)生產(chǎn)部經(jīng)理，集團(tuán)通過(guò)兼并重組產(chǎn)能迅速擴(kuò)大，信息化工作沒(méi)能跟上，他負(fù)責(zé)本省范圍內(nèi)10余家水泥廠的生產(chǎn)計(jì)劃，兼管安全，每周多半時(shí)間在各廠奔波，行數(shù)千公里，天天體驗(yàn)美國(guó)大片。因?yàn)樗緳C(jī)師傅為了省出時(shí)間多休息會(huì)兒，常常是以180公里的勻速飛馳在高速路上每天總要出幾身冷汗，所以每周一在總部的第一件事就是給司機(jī)班開(kāi)會(huì)講安全。為什么？靠電話、傳真、郵件根本無(wú)法掌握每家廠的計(jì)劃進(jìn)行情況，要知道生產(chǎn)線設(shè)備狀態(tài)怎么樣，哪臺(tái)設(shè)備要檢修等等必須到現(xiàn)場(chǎng)督著，相信這種管控手段在重點(diǎn)支持的集團(tuán)中不只一家如此！

 

　　另一個(gè)例子是一個(gè)重點(diǎn)支持的水泥集團(tuán)并購(gòu)了一家公司，產(chǎn)能增了近600萬(wàn)噸，但兩年多下來(lái)，效益上并沒(méi)有什么貢獻(xiàn)，集團(tuán)的效益上仍要靠原有的兩家水泥廠，這兩家水泥廠產(chǎn)能占不到1/4，利潤(rùn)卻占了2/3。盡管并購(gòu)重組這十余家水泥廠都派出了總經(jīng)理或書(shū)記，采用與這兩家同樣的管理方法。但一來(lái)制度流程并沒(méi)有運(yùn)用純熟并固化為“標(biāo)準(zhǔn)模式”，二來(lái)沒(méi)有辦法派出一個(gè)團(tuán)隊(duì)（兩家水泥廠沒(méi)有那么多人可派），這樣執(zhí)行上就要打折扣。

 

　　所以我們?cè)诳吹剿嗉瘓F(tuán)做大的同時(shí)，也看到了集團(tuán)化之路的陣痛。在高度信息化的環(huán)境下如何幫助我們水泥集團(tuán)實(shí)現(xiàn)高效、流暢、實(shí)時(shí)的集團(tuán)化管控，使得在集團(tuán)化過(guò)程中，更好地把握速度和質(zhì)量、規(guī)模和效益，在成為大塊頭的同時(shí)仍然保持健康；優(yōu)化改進(jìn)制度流程形成“標(biāo)準(zhǔn)模式”，并快速?gòu)?fù)制；強(qiáng)化企業(yè)間的資源共享，形成統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)理念和企業(yè)文化。

 

　　1.集團(tuán)管控下的制度與流程標(biāo)準(zhǔn)化

　　對(duì)于水泥企業(yè)集團(tuán)來(lái)講，建立一整套完善的制度化、流程化的執(zhí)行體系作為“標(biāo)準(zhǔn)模式”應(yīng)用于新的企業(yè)是保證集團(tuán)步調(diào)與發(fā)展一致、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的唯一方法。而“標(biāo)準(zhǔn)模式”的建立就需要強(qiáng)大的信息化工具，將之固化到一個(gè)個(gè)的應(yīng)用系統(tǒng)上，形成一個(gè)完整的集團(tuán)化管控信息平臺(tái)。比如， EAM系統(tǒng)幫助我們了解每一臺(tái)設(shè)備的維修情況，維修預(yù)算、維修費(fèi)用、維修計(jì)劃執(zhí)行、人員調(diào)配、設(shè)備故障、運(yùn)轉(zhuǎn)率、備件采購(gòu)與庫(kù)存等等。MES系統(tǒng)可以在總部監(jiān)控各個(gè)水泥廠的每一條線的運(yùn)轉(zhuǎn)情況，零距離管理讓生產(chǎn)部經(jīng)理不再把時(shí)間浪費(fèi)在高速路上，通過(guò)平臺(tái)隨時(shí)了解計(jì)劃情況或者回轉(zhuǎn)窯的溫度，真正實(shí)現(xiàn)“鷹眼”監(jiān)控。

 

　　信息化的過(guò)程不是對(duì)現(xiàn)有管理的復(fù)制，更多地是優(yōu)化和簡(jiǎn)化，易于理解、易于控制的制度與流程才會(huì)更好地為人所接受和執(zhí)行，這也是“最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐”的由來(lái)。那么對(duì)于并購(gòu)重組的企業(yè)而言，原有的企業(yè)文化、管理理念如何更好地融合到集團(tuán)統(tǒng)一的理念、模式中來(lái)呢？按“標(biāo)準(zhǔn)模式”導(dǎo)入集團(tuán)統(tǒng)一的管理制度、流程成為必然地選擇。

 

　　當(dāng)導(dǎo)入體現(xiàn)“最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐”的流程制度后，固化到系統(tǒng)中標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范相當(dāng)于派出了一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)來(lái)監(jiān)督執(zhí)行，這些嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目刂屏鞒滩坏寙T工知道什么的事該怎么處理，同時(shí)形成了共同的價(jià)值觀與行為指導(dǎo)原則，同時(shí)又能發(fā)揮員工的創(chuàng)新能力，使管理得以持續(xù)改善。

 

　　這樣在進(jìn)行投資和并購(gòu)后，能以“標(biāo)準(zhǔn)模式”在最短的時(shí)間內(nèi)按集團(tuán)統(tǒng)一模式全面改進(jìn)流程與經(jīng)營(yíng)方式，實(shí)現(xiàn)信息能力整合，迅速提升營(yíng)運(yùn)績(jī)效和客戶服務(wù)品質(zhì)，進(jìn)而有效實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化管控。

 

　　3.集團(tuán)管控下的知識(shí)管理

　　集團(tuán)化企業(yè)能否持續(xù)健康地壯大和發(fā)展，需要依靠能夠快速、準(zhǔn)確地決策能力與解決問(wèn)題的能力，而能力提高的主要手段就是有效地利用現(xiàn)有知識(shí)資源、促進(jìn)知識(shí)的內(nèi)部流動(dòng)，通過(guò)共享機(jī)制來(lái)實(shí)現(xiàn)，而實(shí)現(xiàn)知識(shí)共享的最佳途徑就是利用信息平臺(tái)。這點(diǎn)在聯(lián)合重組后的企業(yè)實(shí)現(xiàn)知識(shí)傳遞、知識(shí)共享顯得尤為重要。

 

　　再如，每家水泥廠都有幾個(gè)維修高手，如何把他的經(jīng)驗(yàn)和技能轉(zhuǎn)化為企業(yè)的財(cái)富呢？不說(shuō)全集團(tuán)，哪怕是他所在的維修班恐怕都相當(dāng)不易！畢竟孔祥瑞式的人物太少了。如果將他聘為維修專家組成員，當(dāng)下屬水泥廠發(fā)生故障后，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)化的信息平臺(tái)實(shí)行遠(yuǎn)程維修指導(dǎo)是否可行呢？進(jìn)而把他診斷故障的方法、維修過(guò)程等轉(zhuǎn)化為標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)，作為在線培訓(xùn)的教材，以及其它維修工在線維修指導(dǎo)，不但設(shè)備的故障隱患可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)排除，而且可以大大提高維修效率。這樣在集團(tuán)統(tǒng)一的信息平臺(tái)上，通過(guò)知識(shí)學(xué)習(xí)和管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了知識(shí)的共享和傳遞。

 

　　在水泥企業(yè)集團(tuán)化發(fā)展壯大的過(guò)程中，必須依賴當(dāng)前的信息技術(shù)平臺(tái)，而規(guī)劃和建設(shè)一體化的信息平臺(tái)才能更好、更有效的實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化管控。