山水水泥10月15日公布，截至9月30日止9個(gè)月純利約24.99億元(人民幣。下同)，較去年同期升約46.55%。從數(shù)據(jù)來看，曾經(jīng)風(fēng)雨飄搖甚至差點(diǎn)破產(chǎn)清算的山水水泥在業(yè)績層面正在回歸正軌。

　　但是，時(shí)間如果回到2015年，那估計(jì)是投資者最不愿提起的幾個(gè)年份之一，那年在經(jīng)歷了內(nèi)部動蕩和股權(quán)風(fēng)波之后，山水水泥巨虧67億元，當(dāng)年年底總資產(chǎn)270億，凈資產(chǎn)45億，流動負(fù)債220億，資產(chǎn)負(fù)債率83.3%。

　　說到山水的股權(quán)風(fēng)波就不得不提到山水水泥曾經(jīng)的領(lǐng)路人張才奎，這位曾經(jīng)給自己開出1.4億天價(jià)年薪的山水水泥原董事長。在他的帶領(lǐng)下山水水泥創(chuàng)造了國內(nèi)水泥行業(yè)的一個(gè)發(fā)展奇跡，同樣在他的一意孤行下，山水水泥差點(diǎn)走向覆滅的深淵，今天小編就結(jié)合相關(guān)資料和大家一起回顧一下數(shù)年前那場轟動全行業(yè)的山水風(fēng)波的始末。

　　前言

　　在山水水泥官網(wǎng)首頁上有這樣一句話，“翻身不忘毛主席，致富感謝鄧小平”，顯示著其深厚的國企烙印，但要具體來看，除了這兩位中國領(lǐng)導(dǎo)人之外，山水水泥還要感謝一個(gè)人，那就是曾有“國企好班長”稱號的張才奎。

　　山水的輝煌離不開張才奎，沒有張才奎也就沒有后來的山水水泥。在上個(gè)世紀(jì)末國企改革的浪潮中，正是在張才奎的帶領(lǐng)下，山水水泥走出了連年虧損的局面，以致后來逐步成就了年產(chǎn)熟料5000多萬噸，位居全國第七的大型水泥集團(tuán)。

　　如今，張才奎“下野”多年，其一手建立的“山水王朝”也隨之成為過去。正如許多曾經(jīng)風(fēng)云一時(shí)的歷史人物一樣，“其興也勃焉，其亡也忽焉”。以2007年在香港上市為節(jié)點(diǎn)，短短十余年間，山水水泥一躍成為國內(nèi)水泥行業(yè)巨擘，而歷時(shí)兩年的股權(quán)風(fēng)波也讓張才奎徹底葬送了自己在山水的領(lǐng)導(dǎo)地位。

　　張才奎成就了山水，山水也成就了張才奎。作為開拓者，張才奎是成功的，帶領(lǐng)一幫弟兄開創(chuàng)了一段水泥業(yè)的傳奇，但是作為守業(yè)者，張才奎又是失敗的，太多折損職工利益的做法，最終招來高管和職工群體的倒戈。回想張才奎一直倡導(dǎo)的感恩文化，漠視員工利益“過河拆橋”的做法，又是否與之背道而馳呢？

　　曾經(jīng)力挽狂瀾 迎來輝煌

　　山水水泥核心——山東水泥廠始建于1972年，原名山東水泥試驗(yàn)廠，1977年建成投產(chǎn)。國家總共投資一個(gè)多億元，在當(dāng)時(shí)算全國條件很好的水泥廠，但是在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)漠視制約下，加之管理混亂、經(jīng)營不當(dāng)，山東水泥廠投產(chǎn)之后卻連年虧損，設(shè)計(jì)55萬噸的年產(chǎn)能，連續(xù)多年年產(chǎn)量不足10萬噸。

　　有統(tǒng)計(jì)顯示，到1989年底，山東水泥廠已經(jīng)累計(jì)虧損4000多萬元，各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)在全國重點(diǎn)水泥企業(yè)中倒數(shù)第一。據(jù)稱，當(dāng)時(shí)的山東水泥廠基本留不住人，班上酗酒、打架斗毆事件時(shí)有發(fā)生，賭博兇殺案件也接連不斷，光在公安局掛號的員工就有50多人，職工來源構(gòu)成復(fù)雜，整個(gè)企業(yè)可謂“魚龍混雜”。

　　為此，工人們還編順口溜：“上班和趕集一個(gè)樣，車間和茅房一個(gè)樣，領(lǐng)導(dǎo)說話和沒說話一個(gè)樣，領(lǐng)導(dǎo)在和領(lǐng)導(dǎo)不在一個(gè)樣！”對這樣遠(yuǎn)近有名的“亂子窩”，廠長交替猶如走馬燈，10年換過11任，都未能扭轉(zhuǎn)企業(yè)的局面。據(jù)說，當(dāng)年曾經(jīng)流傳著這樣一句話，“試驗(yàn)廠試驗(yàn)廠,不出水泥出廠長”。

　　山水的轉(zhuǎn)折在1990年，因?yàn)檫@年迎來了一個(gè)新廠長，名叫張才奎。當(dāng)年3月，在民主選舉中，張才奎高票當(dāng)選山東水泥廠黨委書記兼廠長。

　　就是這樣的因緣際會，困頓混亂中的山東水泥廠給了張才奎力挽狂瀾的歷史機(jī)遇，而張才奎對山水的改革也是全方面、徹底的。從制度建設(shè)到管理創(chuàng)新再到思想觀念的轉(zhuǎn)變，在張才奎的治理下，山水完成了從精神層面的全面轉(zhuǎn)變，提出了“人本管理”和“成本管理”的雙本理念，山水水泥一改以往“半死不活”的企業(yè)面貌，重新煥發(fā)了活力。

　　據(jù)山水老員工回憶，當(dāng)時(shí)廠里沒有領(lǐng)導(dǎo)與員工的差別，大家同甘共苦，一起上生產(chǎn)線，一起掄大錘，一起為提升企業(yè)效益出謀劃策，全廠上下擰成一股繩，埋頭苦干創(chuàng)效益成為每個(gè)人心中的信念。

　　1994年，在確立了利用預(yù)分解窯新型干法技術(shù)改造全廠的總體方針之后，山東水泥實(shí)驗(yàn)廠開始著手對1號窯的改造。當(dāng)時(shí)改造總投資4500萬元，但是企業(yè)拿不出那么多錢，企業(yè)自有資金只有2000萬元，為此職工自愿集資1500萬，再通過補(bǔ)償貿(mào)易集得1000萬元，最終才解決了資金問題。

　　為了保障改造進(jìn)度，盡可能降低改造資金。廠領(lǐng)導(dǎo)在生產(chǎn)一線和機(jī)關(guān)科、室，每天組織400多人，親自動手，日夜突擊，拆除設(shè)備450噸，挖掉設(shè)備基礎(chǔ)9300m³，清運(yùn)建筑垃圾6600m³，節(jié)約了建設(shè)資金500多萬元。同年6月，1號窯一次性點(diǎn)火成功，實(shí)現(xiàn)當(dāng)年停產(chǎn)、當(dāng)年施工、當(dāng)年投產(chǎn)，技術(shù)改造取得成功過。

　　張才奎最大的成功不在于對生產(chǎn)線的改進(jìn)，也不在于對生產(chǎn)經(jīng)營方式的大膽創(chuàng)新，最重要的在于他成功調(diào)動了所有員工的積極性，點(diǎn)燃了職工共同搞好企業(yè)的信心，拼出了一個(gè)未來的希望，正因?yàn)槿绱耍毠ぴ敢庠谄鋷ьI(lǐng)下奉獻(xiàn)自己的力量，山水也得以重獲新生。

　　張才奎出任廠長后，當(dāng)年就超額完成生產(chǎn)計(jì)劃，第二年扭虧為盈，然后每年產(chǎn)量以10萬噸的幅度遞增，全員勞動生產(chǎn)率年均增長64.21%，走出困境以后的山東水泥廠開始走上一條快速發(fā)展之路，張才奎和他的職工兄弟們是其中最為關(guān)鍵的開疆利刃。

　　自2002年起，隨著實(shí)施“東進(jìn)西擴(kuò)、南北輻射”的發(fā)展戰(zhàn)略，山水在山東省內(nèi)的布局很快形成雛形。隨后，2004年，山水進(jìn)行國有資產(chǎn)改制，水泥企業(yè)達(dá)到17家，產(chǎn)能1500萬噸，成為全國第二大水泥集團(tuán)；2005年山水集團(tuán)與摩根、鼎輝、IFC等世界五百強(qiáng)企業(yè)共同投資組建為合資企業(yè)，產(chǎn)量超過2000萬噸，銷售收入近50億元，分別是創(chuàng)業(yè)之初的100倍和156倍；2008年山水在香港聯(lián)交所上市。

　　涉足領(lǐng)域除水泥以外，延伸至骨料、商砼、機(jī)械等相關(guān)領(lǐng)域，并且初具規(guī)模，成為國內(nèi)水泥行業(yè)不可忽視的一方霸主。至此，張才奎成功扮演了山水的“救世英雄”，成為那個(gè)力挽狂瀾的人。

　　卸磨殺驢 王朝末路

　　張才奎成功了，領(lǐng)導(dǎo)山水創(chuàng)造了一段傳奇，但這不是他一個(gè)人的功勞，背后是包括“開朝元老”數(shù)位高管在內(nèi)的3900多名職工的共同努力，這是其開創(chuàng)“山水王朝”的根基，如果離開這些，張才奎將僅僅是張才奎而已。

　　然而，成功之后，并不見得都能有個(gè)圓滿的大結(jié)局。2013年張才奎推出的《股份回購方案》和《境外信托退出性收益分配方案》，引發(fā)了職工的極大不滿，導(dǎo)致了后續(xù)的一系列股權(quán)糾紛和風(fēng)波，并最終導(dǎo)致了自身的落馬。

　　山水水泥是由地方國有企業(yè)改制而來，注冊地位于開曼群島，在港交所上市，原由職工持股平臺山水投資控制。而山水投資注冊地位于香港，張才奎直接持有81.74%的股權(quán)，其余18.26%的股份由7名小股東(均為山水水泥前高管)持有。雖然表面上，張才奎持有山水投資高達(dá)81.74%的股權(quán)，但實(shí)際上，這些股份中只有13.18%的股份屬于他自己，其他股份均由其通過“酌情信托”的方式代3939名職工持有。

　　山水投資這樣分散的股權(quán)架構(gòu)，無疑存在巨大隱患，從其客觀上說，確實(shí)存在著集中股權(quán)的需求。2013年11月，張才奎開始行動集中股權(quán)。當(dāng)時(shí)，山水投資公布了兩份文件，分別為《境外信托退出性收益分配方案》和《中國山水投資有限公司股份回購方案》。前者是針對3939名不具名職工股東，后者針對7名小股東。按照這兩份文件，3939名山水職工和7名小股東將全部撤出，股東只留下原董事長張才奎一人。

　　這兩份文件，對職工股的變現(xiàn)要求相當(dāng)苛刻：職工股的變現(xiàn)要分3期，共30年；變現(xiàn)的股權(quán)價(jià)值與山水水泥股票價(jià)格掛鉤，第一期價(jià)格打8折，第二期打9折，第三期不打折。更讓職工股持有者及小股東們不滿的是，所有股份變現(xiàn)的資金均來源于公司自山水水泥取得的年度分紅，而自職工簽字同意變現(xiàn)后，便不能再享受分紅。這樣的變現(xiàn)，被職工稱之為用自己的分紅買自己的股票。這兩份文件公布后，立即引起山水投資內(nèi)部巨大的抗議，數(shù)千名職工上訪反對。最終，職工及小股東的退股方案流產(chǎn)。

　　股份回購事件之后，張才奎站到了員工群體的對立面，而隨著中國建材的引入，亞泥的增持以及天瑞的半路殺出，山水股份方案引發(fā)的內(nèi)部斗爭逐步演變?yōu)閮?nèi)外各方勢力的慘烈廝殺。對于股份回購方案帶來的影響，以及發(fā)展到如今的地步，應(yīng)該是張才奎所沒有意料到的。

　　改制 同人不同命

　　如果我們現(xiàn)在來回顧山水水泥的改制之路，可以發(fā)現(xiàn)，它在很大程度上得益于對業(yè)界龍頭——海螺水泥的借鑒，然而時(shí)至今日，兩家企業(yè)卻面對了不同的境遇。

　　2003年，海螺完成了集團(tuán)改制。改制后安徽省政府持有集團(tuán)51%的股權(quán)，仍然保持國有控股地位，通過集團(tuán)和所屬企業(yè)工會和8名自然人設(shè)立了海創(chuàng)公司，由海創(chuàng)公司持有集團(tuán)49%的股份。山水的改制也是如此，2005年山水投資也正式成立，作為員工持股方，性質(zhì)和海創(chuàng)公司極為類似。

　　2008年，海創(chuàng)通過自身的努力，償還了職工身份買斷資金，并請示有關(guān)部門將原有股份以期股形式予以保留；同時(shí)，把員工參股水泥主業(yè)的個(gè)人資產(chǎn)轉(zhuǎn)為上市公司股份，從而較好地解決了歷史遺留問題。相比之下，山水與之結(jié)構(gòu)相似，結(jié)局卻大有不同，這與張才奎個(gè)人在員工持股處置過程中的急功近利以及不恰當(dāng)?shù)幕刭彿绞接泻艽蟮年P(guān)系，當(dāng)基于個(gè)人利益嚴(yán)重違背集體利益之時(shí)，招致反抗不可避免，張才奎的失敗在于自己的決策失誤。

　　“水能載舟亦能覆舟”，對于企業(yè)同樣如此，員工持股的優(yōu)勢在于最大限度調(diào)動積極性，推動公司發(fā)展，但如果企業(yè)領(lǐng)航者未能心懷感恩之心，正確對待員工利益訴求，那么即便是王朝霸業(yè)也難逃傾覆。

　　時(shí)至今日，山水股權(quán)之爭已經(jīng)水落石出，張才奎被排除在山水水泥管理層之外，只能飲下自己釀出的苦酒。

　　“一人之心，千萬人之心”，權(quán)利的絕對化，給了張才奎對抗員工群體利益的機(jī)會，根源卻是張才奎在權(quán)利中對自我定位的迷失，而這也是古今多少英雄都未能走出的魔咒。正如當(dāng)年熱播劇《瑯琊榜》中言侯針對梁王說的一句話“我們曾經(jīng)同甘共苦，但當(dāng)他坐上了王位,這個(gè)天下就只剩下了君臣二字?！?/p>

　　張才奎是敗了，敗給了自己。