當(dāng)中國(guó)建材在2012年超越法國(guó)的拉法基集團(tuán)、成為世界最大水泥生產(chǎn)商時(shí)，您可能沒(méi)有想到，這家由國(guó)資委主管的央企，實(shí)際上是一個(gè)與上千家民營(yíng)企業(yè)混合發(fā)展壯大的企業(yè)。截至2013年底，中國(guó)建材集團(tuán)所屬企業(yè)中，混合所有制企業(yè)占85.4%。在香港上市的集團(tuán)二級(jí)企業(yè)中國(guó)建材股份公司，是發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)最為充分和典型的企業(yè)，目前國(guó)有股占比46.67%，公眾投資者持股占比53.33%。2013年該公司營(yíng)業(yè)收入占集團(tuán)總營(yíng)業(yè)收入的48%、利潤(rùn)總額占92%、資產(chǎn)總額占86%，充分發(fā)揮了混合所有制帶來(lái)的強(qiáng)勁動(dòng)力。中國(guó)建材董事長(zhǎng)宋志平說(shuō)：“中國(guó)建材集團(tuán)的發(fā)展史，就是一個(gè)不停地和民營(yíng)企業(yè)進(jìn)行混合發(fā)展的歷史。”

　　作為混合所有制實(shí)踐的先行者，宋志平坦承此舉是被市場(chǎng)逼出來(lái)的。2002年，中國(guó)建材集團(tuán)為了擺脫困境，進(jìn)行了一次戰(zhàn)略選擇：從規(guī)模較小的普通裝飾材料行業(yè)退出，轉(zhuǎn)向發(fā)展主流建材業(yè)務(wù)——水泥。但水泥業(yè)務(wù)到底該如何做大呢？中國(guó)建材摒棄了傳統(tǒng)的擴(kuò)大產(chǎn)能然后惡性競(jìng)爭(zhēng)的路子，按照市場(chǎng)化方式跨區(qū)域、跨所有制推進(jìn)大規(guī)模聯(lián)合重組。吸納近千家民營(yíng)企業(yè)、大規(guī)模調(diào)整內(nèi)部結(jié)構(gòu)，中國(guó)建材形成了一家以水泥業(yè)務(wù)為主，新型建材、新型房屋和新能源材料“三新”產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展的建材產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。在資本、資源和文化的深度融合中，中國(guó)建材與融合的民營(yíng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)了國(guó)民共進(jìn)、國(guó)民共贏。通過(guò)發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)，中國(guó)建材集團(tuán)用220億元國(guó)有權(quán)益控制了660億元凈資產(chǎn)，進(jìn)而帶動(dòng)了超過(guò)3600億元總資產(chǎn)。從2011年開(kāi)始，中國(guó)建材連續(xù)三年入選世界500強(qiáng)，排位從2011年的第484位，上升到2013年的第319位。

　　混合所有制經(jīng)濟(jì)之所以能給中國(guó)建材帶來(lái)可觀的經(jīng)濟(jì)效益，關(guān)鍵在于一套好做法。一是踐行“央企市營(yíng)”的經(jīng)營(yíng)模式。這包含五個(gè)核心內(nèi)容：股權(quán)多元化、規(guī)范的公司制與法人治理結(jié)構(gòu)、職業(yè)經(jīng)理人制度、公司內(nèi)部機(jī)制市場(chǎng)化，以及依照市場(chǎng)規(guī)則開(kāi)展企業(yè)運(yùn)營(yíng)。二是形成三層混合結(jié)構(gòu)。第一層，在上市公司中，集團(tuán)二級(jí)企業(yè)中國(guó)建材股份公司作為香港上市公司，吸納了大量社會(huì)資本；第二層，在四大水泥公司等大型業(yè)務(wù)平臺(tái)上，把民營(yíng)企業(yè)的一部分股份提上來(lái)交叉持股；第三層，在水泥廠層面的企業(yè)里，給原來(lái)所有者留30%左右。通過(guò)三層混合結(jié)構(gòu)，中國(guó)建材集團(tuán)既保證了集團(tuán)在戰(zhàn)略決策、固定資產(chǎn)與股權(quán)投資等層面的絕對(duì)控股，也提高了子公司在精細(xì)化管理、技術(shù)改造等環(huán)節(jié)的積極性。三是為非公有制企業(yè)準(zhǔn)備“三盤(pán)牛肉”，即：請(qǐng)專(zhuān)業(yè)中介機(jī)構(gòu)以重置法進(jìn)行評(píng)估，結(jié)合國(guó)際通行的定價(jià)模式進(jìn)行市場(chǎng)定價(jià)，確保創(chuàng)業(yè)者原始投資獲得合理回報(bào)；區(qū)域整合協(xié)同利益和留給創(chuàng)業(yè)者30%的股份，讓創(chuàng)業(yè)者有機(jī)會(huì)分享整合后的效益、市場(chǎng)協(xié)同效應(yīng)帶來(lái)的利益；對(duì)有能力、有業(yè)績(jī)、有職業(yè)操守的創(chuàng)業(yè)者充分信任并繼續(xù)留用，吸引其以職業(yè)經(jīng)理人的身份加入集團(tuán)管理團(tuán)隊(duì)。四是建立起“格子化”管控、“八大工法”、“六星企業(yè)”標(biāo)準(zhǔn)等一整套符合集團(tuán)特點(diǎn)的管控模式，確保了混合所有制改革扎實(shí)有效。

　　宋志平的身邊，聚集了一大批民營(yíng)企業(yè)家?；旌纤兄谱屗沃酒胶瓦@些民營(yíng)企業(yè)家擺脫了國(guó)進(jìn)民退還是國(guó)退民進(jìn)的困惑：“一杯茶水，水可能是國(guó)有的，茶葉可能是民企的，我們泡成了一杯茶水再去喝的時(shí)候，還會(huì)再想這水到底是國(guó)有還是民營(yíng)的嗎？不用去想了，因?yàn)樗褪且槐杷?。”宋志平這樣說(shuō)。