不久前，世界兩大水泥巨頭拉法基和豪瑞合并一事引發(fā)國際建材工業(yè)震動。原中國水泥協(xié)會會長，我國著名水泥專家雷前治，用八個字形容道：”情理之外，意料之中“。

  之所以是“情理之外”，是因為在合并公布之前，雙方?jīng)]有走漏任何風(fēng)聲；之所以是“意料之中”，是因為這是世界水泥工業(yè)經(jīng)過2000多年發(fā)展的必然規(guī)律，世界水泥工業(yè)格局與世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展相一致，面對產(chǎn)能過剩、無序競爭、低價傾銷的市場現(xiàn)狀，必然需要企業(yè)聯(lián)手。在拉法基、豪瑞雙方都面臨下行壓力的背景下，只有以這種資產(chǎn)重組的方式進(jìn)行整合，企業(yè)才能生存，行業(yè)才能實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，社會才能不斷進(jìn)步。此次合并對他們各自的股東、高管層來說是非常明智的選擇。

  我國水泥行業(yè)從海螺收購白馬山開始，中國建材在全國范圍內(nèi)的收購便波瀾壯闊地展開，使企業(yè)的規(guī)模結(jié)構(gòu)得到迅速調(diào)整，生產(chǎn)集中度快速提高，但這種大魚吃小魚的重組已成為歷史。而大企業(yè)之間的重組雖然開始醞釀，但像拉法基與豪瑞這樣的重組時機(jī)尚未完全成熟，有待政府政策支持，金融環(huán)境進(jìn)一步優(yōu)化和水泥市場化程度進(jìn)一步提高。

  大企業(yè)整合必須要突破的N種阻力

  目前來看，我國水泥行業(yè)的大企業(yè)重組正處在起步階段，還處在春秋戰(zhàn)國時代。若要實現(xiàn)大企業(yè)合并重組，還存在一些阻力。

  首先，我認(rèn)為時機(jī)尚未成熟。中國現(xiàn)在正處在工業(yè)化后期時代，工業(yè)化程度還未最終完成，基本建設(shè)的規(guī)模還在擴(kuò)大，對水泥需求仍在持續(xù)增長，各個企業(yè)還想不斷通過新建或擴(kuò)張繼續(xù)擴(kuò)大規(guī)模提升自身的核心競爭能力。

  我們可以參照國際上曾有過的案例作對比。最典型的是日本水泥和小野田水泥合并，成立太平洋水泥株式會社。1986年日本經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)下滑，固定資產(chǎn)投資放緩，水泥需求量開始下降，1995年，日本新首相宣布政府已無財力繼續(xù)支持?jǐn)U大建筑市場的規(guī)模，當(dāng)時國內(nèi)水泥企業(yè)前兩位的日本水泥和小野田水泥就醞釀合并，并很快投入運轉(zhuǎn)，合并后的太平洋水泥株式會社也一躍進(jìn)入國際前三。因此，我們可以判斷，只有在供需關(guān)系發(fā)生明顯變化的時候，才適合進(jìn)行大企業(yè)間的合并重組。

  其次，我國目前的市場經(jīng)濟(jì)體制發(fā)展還不充分，若要進(jìn)行大企業(yè)間的重組，需要突破體制機(jī)制障礙。

  再次，缺乏良好的政策環(huán)境。目前國家還未發(fā)布行之有效的財政政策或者金融政策。前一階段，中國建材集團(tuán)進(jìn)行大規(guī)模的兼并重組為行業(yè)做了巨大貢獻(xiàn)。同時也要看到，當(dāng)一家大企業(yè)去兼并小企業(yè)后，面臨很多問題，比如裝備技術(shù)落后需要技改等，這需要一筆可觀的費用。但現(xiàn)在國家并沒有實實在在的政策去支持這些被收購的企業(yè)提高核心競爭力，以至于他們很難開展技改工作。因此，當(dāng)務(wù)之急就是國家要出臺切實可行的金融政策或財政政策支持大企業(yè)進(jìn)行重組，而且現(xiàn)今到了關(guān)鍵的時刻，如果政策不完備，或?qū)⒑茈y鞏固之前行業(yè)兼并重組的成果。

  此外，若要大企業(yè)間進(jìn)行合并重組，必須在全行業(yè)范圍內(nèi)關(guān)上新建生產(chǎn)線大門，遏制新增產(chǎn)能。但目前我國新型干法窯本身結(jié)構(gòu)并不合理。從2003年至2008年間建造的新型干法生產(chǎn)線，有很多在工藝完備性，技術(shù)先進(jìn)性、設(shè)備可靠性等方面存在一些問題。而在2008年之后的生產(chǎn)線，在各個方面都有很大提升。與之前被兼并重組的企業(yè)相比，現(xiàn)在的新型干法線有很強(qiáng)的核心競爭力，這也是目前新建生產(chǎn)線仍然不斷存在的原因之一。因此，如何提升2008年之前所建新型干法窯的各項技術(shù)能力至關(guān)重要。

  許多人希望在國內(nèi)需求增速趨緩，水泥產(chǎn)能嚴(yán)重過剩的情形下，要進(jìn)一步發(fā)揮我國水泥產(chǎn)業(yè)的技術(shù)、裝備、規(guī)模優(yōu)勢，進(jìn)一步加強(qiáng)與周邊國家及新興市場國家投資合作，提高企業(yè)跨國經(jīng)營水平，消化國內(nèi)過剩產(chǎn)能、拓展國際發(fā)展新空間。

  其實，在我看來，中國水泥行業(yè)進(jìn)入國際市場已有很長時間的探索，中國建材集團(tuán)、中材集團(tuán)、海螺水泥等都曾經(jīng)走出國門?？偟膩碚f，我國水泥企業(yè)實施走出去戰(zhàn)略比較早，但步履卻很艱難。首先，由于各個國家的國情、法律、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)不同，這些大企業(yè)集團(tuán)很難在國際上復(fù)制他們在本國發(fā)展的成功經(jīng)驗。其次，我國缺少國際經(jīng)營方面的復(fù)合人才。基于此，我國水泥行業(yè)走出去的步子要穩(wěn)步前進(jìn)，不能急于求成。

  大企業(yè)重組在西南區(qū)域推進(jìn)勢在必行

  目前，如果要在全國范圍內(nèi)找一個大企業(yè)間兼并重組的可行性區(qū)域，我認(rèn)為在西南區(qū)域推進(jìn)勢在必行。

  西南地區(qū)的水泥發(fā)展情況比較特殊。從大環(huán)境來看，在建國后的前四十年，西南地區(qū)的發(fā)展比較滯后，基本設(shè)施建設(shè)欠賬太多。近些年，隨著國家新政向西部的逐漸傾斜，尤其是汶川地震重建的機(jī)會，一并增大了西南地區(qū)基礎(chǔ)建設(shè)規(guī)模，固定資產(chǎn)投資飛速增長。因此，當(dāng)?shù)厥袌鰧λ嘈枨蟮睦瓌右灿l(fā)明顯。以往，西南地區(qū)新型干法線的比重很低，由于發(fā)展過快，現(xiàn)今出現(xiàn)了產(chǎn)能嚴(yán)重過剩的情況。

  再看西南地區(qū)的企業(yè)分布。在此區(qū)域內(nèi)，華新集團(tuán)是豪瑞在中國水泥業(yè)務(wù)發(fā)展的最大平臺，此外還集中著中國建材西南水泥、拉法奇瑞安、臺泥、華潤、冀東、亞泥等企業(yè)，在云南就有7大集團(tuán)共同競爭。他們雖然都是大企業(yè)集團(tuán)，但各自在西南地區(qū)的市場份額甚至還不及峨勝和昆鋼。

  事實上，一方面產(chǎn)能出現(xiàn)嚴(yán)重過剩，一方面大集團(tuán)扎堆卻未充分發(fā)展，西南地區(qū)的水泥行業(yè)處在三岔路口。因此，大企業(yè)之間的重組勢在必行。

  其實，他們之前也進(jìn)行過一些探索，比如，中國建材集團(tuán)和臺泥曾有一些合作，他們想以資產(chǎn)置換形式，或者租賃經(jīng)營形式進(jìn)行合作，但最終還沒形成大氣候。

  在我看來，他們已經(jīng)進(jìn)行的各種探索仍處在資產(chǎn)重組的初級形式，值得全行業(yè)思索探討，可以在西南地區(qū)進(jìn)行嘗試。

  一旦這種模式發(fā)展成熟，再考慮諸如拉豪合并這樣的更深層次的模式?？傊?，在西南地區(qū)要等待合適的并購重組時機(jī)，由淺入深逐步推進(jìn)。