美國(guó)企業(yè)的并購(gòu)重組已有100多年的歷史，在并購(gòu)數(shù)量、交易金額、行業(yè)整合效果等方面都值得研究。對(duì)美國(guó)并購(gòu)歷史情況介紹，也許能夠給我國(guó)水泥行業(yè)兼并重組之路提供借鑒和啟示。

  迄今為止，美國(guó)共經(jīng)歷了五次并購(gòu)浪潮，在前兩次并購(gòu)浪潮之中，美國(guó)的行業(yè)狀況與目前國(guó)內(nèi)的行業(yè)狀況有很大相似；第五次并購(gòu)浪潮已經(jīng)結(jié)束；第六次并購(gòu)浪潮初現(xiàn)端倪，關(guān)于中國(guó)如何充分參與此次浪潮的討論也漸多。

  第一次并購(gòu)浪潮——“哥倫布發(fā)現(xiàn)了新大陸，但是J.P.摩根重組了新大陸！”

  概況：

  從1897年至1904年，并購(gòu)模式主要為橫向并購(gòu)。在此期間，美國(guó)許多行業(yè)在低水平起點(diǎn)上重復(fù)建設(shè)，造成惡性競(jìng)爭(zhēng)，市場(chǎng)秩序混亂，全行業(yè)虧損，產(chǎn)業(yè)整體失效。此輪并購(gòu)浪潮涉及金屬、食品、石化產(chǎn)品、化工、交通設(shè)備、金屬制造產(chǎn)品、機(jī)械、煤炭等八個(gè)行業(yè)。

  并購(gòu)結(jié)果：

  在第一次并購(gòu)浪潮中共發(fā)生2900多筆并購(gòu)交易，有75%的公司因并購(gòu)而消失，100家大公司總規(guī)模擴(kuò)大34倍，控制了全國(guó)40%以上的工業(yè)資本，當(dāng)時(shí)72家大公司分別控制了各自領(lǐng)域市場(chǎng)份額的40%，42家大公司至少控制了市場(chǎng)的70%，產(chǎn)業(yè)過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)格局被徹底改變，規(guī)模經(jīng)濟(jì)得以實(shí)現(xiàn)。洛克菲勒的標(biāo)準(zhǔn)石油公司當(dāng)時(shí)占有美國(guó)市場(chǎng)份額的85%，它僅通過(guò)三個(gè)煉油廠就控制了世界石油產(chǎn)量的40%。

  推動(dòng)因素：

  第一，經(jīng)濟(jì)衰退。各行業(yè)廠商以價(jià)格戰(zhàn)爭(zhēng)奪市場(chǎng)，行業(yè)虧損嚴(yán)重。許多大公司希望通過(guò)并購(gòu)擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，減少同行競(jìng)爭(zhēng)，獲得規(guī)模效應(yīng)。

  第二，美國(guó)一些州的公司法逐漸放寬。公司在獲得資本、持有其它公司股票、擴(kuò)大商業(yè)運(yùn)作范圍等方面變得更為方便。

  第三，交通運(yùn)輸系統(tǒng)發(fā)展。南北戰(zhàn)爭(zhēng)后，主要鐵路系統(tǒng)已經(jīng)聯(lián)結(jié)全美市場(chǎng)。

  經(jīng)典案例：美國(guó)鋼鐵集團(tuán)

  J.P.摩根在此次并購(gòu)浪潮中一手導(dǎo)演了美國(guó)歷史上首例并購(gòu)金額超過(guò)10億美元的個(gè)案——美國(guó)鋼鐵公司兼并卡內(nèi)基公司，之后相繼兼并了784家中小型鋼鐵企業(yè)，最終建立起了鋼鐵帝國(guó)，它的產(chǎn)量曾一度占美國(guó)鋼鐵行業(yè)生產(chǎn)總量的75%。合并產(chǎn)生的巨型公司采用“支配公司策略”在短期內(nèi)控制了同行間的價(jià)格戰(zhàn)。完成兼并重組的美國(guó)鋼鐵集團(tuán)規(guī)模經(jīng)濟(jì)凸顯，研發(fā)投入有足夠盈利作保障，同時(shí)也愿意對(duì)產(chǎn)業(yè)前景負(fù)責(zé)，由此領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)業(yè)升級(jí)換代的秩序狀態(tài)。

  1893年美國(guó)經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)，鋼鐵產(chǎn)業(yè)中的鐵釘行業(yè)4個(gè)月的產(chǎn)量就可以滿足1年的需求，產(chǎn)能過(guò)剩導(dǎo)致價(jià)格急降。最初，商會(huì)通過(guò)定額分配方式來(lái)約束價(jià)格，但是眾多小企業(yè)以低于商會(huì)的價(jià)格謀利，導(dǎo)致鐵釘價(jià)格跌到每桶1.4美元以下，眾多公司大額虧損，商會(huì)最終解體。隨后，美國(guó)鋼鐵公司幾乎收購(gòu)了所有的鐵釘廠，獲得了壟斷地位，鐵釘價(jià)格開(kāi)始強(qiáng)力回升。

  第二次并購(gòu)浪潮——縱向并購(gòu)形成統(tǒng)一運(yùn)行的聯(lián)合體

  概況：

  從1922年至1929年，并購(gòu)模式主要為縱向并購(gòu)，鋼鐵、鋁與鋁制品、食品、化工和運(yùn)輸設(shè)備行業(yè)是并購(gòu)活躍的行業(yè)。由此產(chǎn)生的幾家寡頭公司控制了很大的市場(chǎng)份額，例如通用汽車(chē)公司、IBM公司。此輪并購(gòu)后美國(guó)生產(chǎn)力迅速發(fā)展，工業(yè)效率大幅提高。

  并購(gòu)結(jié)果：

  此輪并購(gòu)包括產(chǎn)品擴(kuò)張性兼并，如：IBM、通用食品；市場(chǎng)擴(kuò)張性兼并，如：百貨業(yè)、影院業(yè)，還有采礦和金屬業(yè)的縱向兼并。被兼并企業(yè)數(shù)目達(dá)12000家。各工序產(chǎn)生的副產(chǎn)品、原料和動(dòng)力等資源得以有效分配，生產(chǎn)效率大大提高。

  推動(dòng)因素：

  此輪并購(gòu)將生產(chǎn)的各環(huán)節(jié)、零部件廠商整合到一家公司，各個(gè)工序相互結(jié)合、連續(xù)生產(chǎn)，形成統(tǒng)一運(yùn)行的聯(lián)合體。

  經(jīng)典案例：通用汽車(chē)公司

  美國(guó)通用汽車(chē)公司形成了縱向一體化的完整體系。成就通用行業(yè)巨頭地位的是威廉·杜蘭和阿爾弗雷德·斯隆。杜蘭的目標(biāo)，一是擴(kuò)大汽車(chē)的生產(chǎn)線，二是收購(gòu)零件供應(yīng)商，以組建一個(gè)特許零件供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。通過(guò)一系列的并購(gòu)，通用汽車(chē)公司在1918年成為美國(guó)最大的汽車(chē)公司，但財(cái)務(wù)數(shù)次陷入危機(jī)。在此之后，斯隆接替杜蘭成為公司董事長(zhǎng)，在繼續(xù)收購(gòu)的同時(shí)逐步將通用汽車(chē)公司改造成一個(gè)巨大的有機(jī)整體，采取的措施包括：建立起一整套財(cái)務(wù)和管理體系；成立了分別負(fù)責(zé)控制生產(chǎn)、管理存貨等方面的委員會(huì)；關(guān)注公司的現(xiàn)金流等。

  第三次并購(gòu)浪潮——“不把雞蛋放在一個(gè)籃子里”

  概況：

  從1965年至1969年，二戰(zhàn)后美國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入“黃金期”。此輪并購(gòu)浪潮主要是中小規(guī)模的企業(yè)，大規(guī)模的并購(gòu)并不多，主要是跨行業(yè)的多元化并購(gòu)。

  并購(gòu)結(jié)果：

  1960~1970年間，美國(guó)發(fā)生了25598起并購(gòu)，超過(guò)10億美元的并購(gòu)案有92起之多。但是此輪并購(gòu)浪潮中，大部分多元化并購(gòu)都不那么成功。[Page]

  推動(dòng)因素：

  第一，戰(zhàn)后科技飛速發(fā)展，電子計(jì)算機(jī)、宇航、核能和合成材料等行業(yè)推動(dòng)了生產(chǎn)力的發(fā)展。

  第二，布雷頓森林體系確立了以美元為核心的雙掛鉤的固定匯率制度，美國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入“黃金期”。

  第三，關(guān)貿(mào)總協(xié)定下各成員國(guó)減讓關(guān)稅，石油價(jià)格低至1美元一桶。

  第四，美國(guó)反壟斷空前嚴(yán)厲，橫向與縱向并購(gòu)被限制，多元化并購(gòu)有利于分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

  第五，美國(guó)股市大漲降低并購(gòu)成本；投資銀行涌現(xiàn)。

  經(jīng)典案例：吉米·林的系列并購(gòu)案

  吉米·林于1958年開(kāi)始，先后收購(gòu)了著名的泰姆科電器公司和詹斯-沃伊特飛機(jī)制造公司，整合后公司業(yè)績(jī)提高，債務(wù)降低。接著，林收購(gòu)了威爾遜公司，這家公司的主業(yè)是肉類加工、體育用品和制藥。后又收購(gòu)了瓊斯-勞林鋼鐵公司，至此，林的公司登上了《財(cái)富》500強(qiáng)的第14位。但是，此次收購(gòu)后，公司問(wèn)題不斷，股價(jià)由每股170美元下跌到每股16美元。

  第四次并購(gòu)浪潮——“垃圾債券”與戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)型資產(chǎn)重組

  概況：

  1981年至1989年，此次并購(gòu)浪潮中杠桿收購(gòu)急速竄起，目的是賺取買(mǎi)賣(mài)的差價(jià)及并購(gòu)交易的咨詢服務(wù)費(fèi)，投資銀行此次收購(gòu)主導(dǎo)力量。相對(duì)于并購(gòu)總數(shù)來(lái)說(shuō)，敵意收購(gòu)在絕對(duì)數(shù)量上并不高，但價(jià)值占比較大，典型案例是1987年英國(guó)石油公司以78億美元對(duì)美國(guó)標(biāo)準(zhǔn)石油的收購(gòu)。

  推動(dòng)因素：

  第一，美國(guó)八十年代無(wú)線通訊、家用電器和電腦等產(chǎn)業(yè)的發(fā)展促進(jìn)了經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)，新興行業(yè)的增長(zhǎng)與傳統(tǒng)行業(yè)的衰落，帶來(lái)新一輪的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整。

  第二， 低等級(jí)債券等多種金融工具創(chuàng)新，為收購(gòu)方市場(chǎng)提供了必要的條件。

  第五次并購(gòu)浪潮——網(wǎng)絡(luò)時(shí)代和知識(shí)經(jīng)濟(jì)

  概況：

  1992年至2000年，一共發(fā)生了52045起并購(gòu)案，跨國(guó)并購(gòu)的案例數(shù)量和金額都很高。主要是以互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和生物技術(shù)為核心的新經(jīng)濟(jì)的興起，不僅推動(dòng)了美國(guó)經(jīng)濟(jì)的繁榮，也使得美國(guó)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)快速升級(jí)。

  企業(yè)不再單純追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)和市場(chǎng)占有率，而轉(zhuǎn)移到在全球范圍內(nèi)謀求資源的最優(yōu)配置以及爭(zhēng)奪有效創(chuàng)新技術(shù)、優(yōu)秀人力資源的壟斷競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)上來(lái)。全球化加深，發(fā)展中國(guó)家對(duì)發(fā)達(dá)國(guó)家進(jìn)行“逆向并購(gòu)”，且向高技術(shù)、高附加值行業(yè)滲透。新經(jīng)濟(jì)型企業(yè)在資本市場(chǎng)上具有高市盈率，可用高溢價(jià)格或互換股權(quán)并購(gòu)市場(chǎng)價(jià)值低但素質(zhì)優(yōu)良的傳統(tǒng)企業(yè)。

  推動(dòng)因素：

  第一，服務(wù)業(yè)完全自由化和金融市場(chǎng)改革使跨國(guó)公司財(cái)務(wù)改善；

  第二，科技進(jìn)步刺激了國(guó)際資本的流動(dòng)；

  第三，大多數(shù)國(guó)家取消了對(duì)國(guó)際直接投資的管制；

  第四，區(qū)域經(jīng)濟(jì)一體化的加強(qiáng)。

  經(jīng)典案例：美國(guó)在線收購(gòu)時(shí)代華納公司

  美國(guó)在線以換股以及承擔(dān)時(shí)代華納170億美元債務(wù)的方式收購(gòu)世界最大的傳媒娛樂(lè)公司時(shí)代華納,新公司是集因特網(wǎng)、出版、新聞、娛樂(lè)服務(wù)于一體的超級(jí)媒體王國(guó)，市值達(dá)3500億美元，成為美國(guó)第四大最有價(jià)值公司，僅次于微軟、通用電氣和西斯科公司。時(shí)代華納1999年銷(xiāo)售額為230億美元，是美國(guó)在線的4.5倍，總資產(chǎn)是美國(guó)在線的7.45倍，盈利能力比美國(guó)在線高56%。但是，美國(guó)在線的市值高達(dá)1640億美元，是時(shí)代華納的兩倍，資本市場(chǎng)上投資潛力和發(fā)展前景決定一切。強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合實(shí)現(xiàn)了雙贏共進(jìn)，時(shí)代華納與美國(guó)在線的并購(gòu)代表著傳統(tǒng)媒體與網(wǎng)絡(luò)媒體的結(jié)合，一方面，時(shí)代華納極大提升了自身的價(jià)值（當(dāng)天股價(jià)上揚(yáng)接近50%）；另一方面，美國(guó)在線在獲得時(shí)代華納1300多萬(wàn)有線電視網(wǎng)用戶的同時(shí)也獲得了強(qiáng)大的內(nèi)容支持。兩家企業(yè)的高明之處在于：不在乎與別人分享勝利成果，為達(dá)此目的，即使與許多伙伴一起分享最后的勝利也在所不辭。

  第六次并購(gòu)浪潮——中國(guó)能否成為弄潮兒？

  全球知名并購(gòu)數(shù)據(jù)庫(kù)Mergermarket的報(bào)告顯示：2013年并購(gòu)交易量美國(guó)為8931億美元，亞太地區(qū)（除日本）4034億美元，歐洲地區(qū)6313億美元。2013年中國(guó)企業(yè)并購(gòu)案為1232次，同比增長(zhǎng)24.3%，海外并購(gòu)額增長(zhǎng)30%，達(dá)到384.95億，連續(xù)第3年創(chuàng)造歷史記錄。因此，有觀點(diǎn)認(rèn)為，第六次并購(gòu)浪潮已經(jīng)到來(lái)，而中國(guó)能否成為此輪并購(gòu)浪潮的弄潮兒取決于“全球資源，中國(guó)整合”。

  改革開(kāi)放后的高速發(fā)展使我們享受了經(jīng)濟(jì)的繁榮，但現(xiàn)階段我們必須面對(duì)國(guó)內(nèi)許多行業(yè)出現(xiàn)的產(chǎn)能過(guò)剩、競(jìng)爭(zhēng)混亂、環(huán)境污染和管理、技術(shù)相對(duì)落后的情況。有學(xué)者指出，現(xiàn)階段中國(guó)在經(jīng)濟(jì)本質(zhì)上是結(jié)構(gòu)變遷經(jīng)濟(jì)和系統(tǒng)再造經(jīng)濟(jì)，是“轉(zhuǎn)軌+轉(zhuǎn)型”的雙轉(zhuǎn)經(jīng)濟(jì)，中觀產(chǎn)業(yè)命題是通過(guò)橫向合并，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)秩序；縱向?qū)崿F(xiàn)價(jià)值鏈整合，提升產(chǎn)業(yè)效率。中國(guó)經(jīng)濟(jì)的核心命題是結(jié)構(gòu)重組和產(chǎn)業(yè)整合，這是提升經(jīng)濟(jì)總體效率水平和保障可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵，有研究者提出，如果產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不調(diào)整、產(chǎn)業(yè)組織不優(yōu)化，中國(guó)就會(huì)失去一次趕超世界經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)的機(jī)會(huì)。

  就在“拉豪合并”事件發(fā)生3個(gè)月之后，2014年7月16日凌晨，蘋(píng)果和IBM達(dá)成了排他性的合作，這對(duì)歷史上充滿“恩怨情仇”的兩個(gè)IT業(yè)“進(jìn)擊的巨人”再次牽手，有分析認(rèn)為，這是一場(chǎng)雙贏的合作。

  擺在眼前的兩大并購(gòu)事件，讓我們看到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不只有“你死我活”的對(duì)抗，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合也是智慧的選擇。強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合對(duì)于整合延伸上下游產(chǎn)業(yè)鏈和市場(chǎng)優(yōu)化、提高競(jìng)爭(zhēng)力和行業(yè)集中度等方面的作用不言而喻，但國(guó)內(nèi)水泥企業(yè)何時(shí)以何種形式、以何種規(guī)模開(kāi)展合并等問(wèn)題都需要更深入的探討和思考。

  挫折和挑戰(zhàn)是轉(zhuǎn)型的歷史性機(jī)會(huì)，我們需要反思并以得心應(yīng)手的運(yùn)作模式和習(xí)慣去探索和建設(shè)更有價(jià)值創(chuàng)造空間的商業(yè)社會(huì)。唯有如此，中國(guó)才會(huì)產(chǎn)生出一批世界級(jí)的公司，也唯有如此，才能夠充分參與第六次并購(gòu)浪潮，才能成為“弄潮兒”，再次閃耀于世界的舞臺(tái)。