世界兩大水泥集團(tuán)拉法基和豪瑞宣布“對(duì)等合并”的消息給世界水泥行業(yè)帶來的震撼慢慢消退，我國水泥行業(yè)人不僅僅是看看熱鬧，更多的還要積極參與其中，探索出一條更適合于中國水泥企業(yè)的“中國對(duì)等合并之路”。

  新財(cái)富建材行業(yè)最佳分析師曾豪說：“我國國內(nèi)水泥行業(yè)新建線審批日趨嚴(yán)格，并購整合將成為企業(yè)繼續(xù)做大做強(qiáng)的必由之路。水泥行業(yè)‘大吃小’模式漸遇瓶頸，拉豪未來若成功合并，將成為國內(nèi)水泥企業(yè)并購戰(zhàn)略的標(biāo)桿范例，對(duì)我國水泥行業(yè)發(fā)展具有重要借鑒和啟示意義?！?

  記者在文章中提及的觀點(diǎn)僅作為參考意見，為水泥行業(yè)并購模式的探索起到拋磚引玉作用。關(guān)于“中國對(duì)等合并之路”的具體措施，還需要我國水泥企業(yè)結(jié)合國家、行業(yè)、企業(yè)自身的實(shí)際去探索與總結(jié)。

  值得借鑒的三大亮點(diǎn)

  毋庸置疑，拉豪合并順應(yīng)了全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展的大趨勢。在全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程中，我國水泥巨頭自然也要融入其中。

  因此，置身在世界水泥工業(yè)的發(fā)展浪潮，面對(duì)同樣的經(jīng)濟(jì)形勢，以及承受來自全球水泥工業(yè)增速放緩、環(huán)境保護(hù)、控制企業(yè)成本等各方壓力的情況下，我國水泥行業(yè)有必要從拉豪合并中得到啟示和借鑒。

  雖然目前拉豪合并尚處于預(yù)案階段，但大體的運(yùn)作模式已經(jīng)顯現(xiàn)，并體現(xiàn)出一些亮點(diǎn)，值得我們借鑒。

  首先體現(xiàn)在公開換股的形式上。它利用存量資產(chǎn)置換、換股參股等方式進(jìn)行重組。如果我們能夠借鑒這一模式，就避免了合并過程中巨額的現(xiàn)金交易，緩解了因?yàn)橘Y金不足而阻礙合并的矛盾。

  其次，拉豪合并過程中在資產(chǎn)剝離方面下了很大決心。2014年7月7日，豪瑞和拉法基公布了全球范圍內(nèi)計(jì)劃剝離資產(chǎn)名單，還表示，將會(huì)繼續(xù)考慮是否還需要?jiǎng)冸x其它資產(chǎn)，這樣一方面規(guī)避了處罰，另一方面也對(duì)市場分布結(jié)構(gòu)進(jìn)行重新調(diào)整，給自身帶來了長足的發(fā)展。就目前來說，我國水泥企業(yè)由于集中度還不夠高，反壟斷未得到足夠重視。但是從發(fā)展趨勢來講，今后一定會(huì)出現(xiàn)此類問題，還需要我們提高警惕。

  在人員分配上，拉豪強(qiáng)調(diào)“對(duì)等合并”的概念，除了在企業(yè)價(jià)值上對(duì)等之外，人員的分配也是對(duì)等的，包括董事會(huì)成員、董事長、CEO的分配等等。雖然西方水泥企業(yè)與我國水泥企業(yè)的人員構(gòu)成、文化傳統(tǒng)并不相似，但卻恰好解決了我國傳統(tǒng)官場文化中“官本位”、“臉面文化”帶來的合并困難問題，值得借鑒。

  認(rèn)清現(xiàn)狀 找出差異

  除了尋求借鑒外，我們還要找出國內(nèi)水泥工業(yè)與西方發(fā)展的區(qū)別和特殊性，在借鑒的同時(shí)注意不能完全照搬。

  先從行業(yè)目前發(fā)展?fàn)顩r說起。與西方國家相比，我國市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展還處在逐步完善成熟的初級(jí)階段，雖然也出現(xiàn)了中國建材集團(tuán)、中材集團(tuán)、北京金隅、海螺集團(tuán)等大型水泥企業(yè)，但整體來看市場集中度較低，中小企業(yè)居多，發(fā)展水平參差不齊，在資本運(yùn)作、技術(shù)水平、管理水平、企業(yè)文化方面與國際水泥巨頭們有很大差距。

  當(dāng)下，我國水泥工業(yè)最大的問題是產(chǎn)能過剩矛盾日益突出，違規(guī)新增產(chǎn)能仍然存在。但如果不能有效地把住新增產(chǎn)能的關(guān)口，將會(huì)影響未來重組的進(jìn)程。

  再看資本市場。我國處于起步階段，發(fā)展不完善。雖然已經(jīng)建立起了銀行間的債券市場、代辦股份轉(zhuǎn)讓系統(tǒng)、債券柜臺(tái)交易系統(tǒng)等場外融資市場，但真正運(yùn)用到并購融資中的實(shí)際層面卻很少。

  我國并購融資的法律法規(guī)也不健全，由于法律頒布周期較長，市場并購的復(fù)雜與多樣化，原來頒布的法律法規(guī)已不適應(yīng)現(xiàn)在大企業(yè)并購的發(fā)展。甚至有一些小企業(yè)專門鉆法律的空子，擾亂市場。在我國水泥企業(yè)的并購中就有此種現(xiàn)象，一些小企業(yè)利用大企業(yè)需要通過并購小企業(yè)來擴(kuò)大自身規(guī)模這一特點(diǎn)，專門建立低水平生產(chǎn)線等待被收購。

  無論從行業(yè)發(fā)展，還是外部市場環(huán)境，我國水泥工業(yè)都有著和西方國家截然不同的發(fā)展現(xiàn)狀，存在諸多問題亟待解決?；诖?，若要借鑒拉豪合并的具體模式，必須要考慮以上存在的客觀情況，找出適合我國水泥工業(yè)發(fā)展的新路徑。

  我國大企業(yè)集團(tuán)已走在創(chuàng)新探索的路上

  拉豪合并標(biāo)志著世界水泥工業(yè)進(jìn)入到大企業(yè)整合時(shí)代。中國建材集團(tuán)董事長宋志平曾表示：“我們的水泥大企業(yè)一定要未雨綢繆，不要等到最困難的時(shí)候再去想合并，到那時(shí)可能就為時(shí)已?！?

  其實(shí)，近年來我國水泥行業(yè)在兼并重組的道路上，也逐漸走向了大企業(yè)競合時(shí)代。

  早在2012年12月，中國建材集團(tuán)就與安徽海螺集團(tuán)簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，尋求合作。中國建材占據(jù)著我國水泥最大的市場份額，海螺水泥最大的優(yōu)勢在于成本低，兩者走向合作，這種建立在市場關(guān)系上的優(yōu)勢互補(bǔ)將會(huì)扭轉(zhuǎn)慘烈競爭，變成相互合作、互惠互利的大好局面。通過強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合促進(jìn)行業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，推動(dòng)了技術(shù)進(jìn)步，實(shí)現(xiàn)節(jié)能減排的目標(biāo)。

  一個(gè)是聯(lián)合重組了600多家水泥企業(yè)的世界500強(qiáng)企業(yè)，一個(gè)是以低調(diào)著稱的中國水泥業(yè)巨頭，中國建材集團(tuán)和海螺集團(tuán)的成功牽手標(biāo)志著水泥行業(yè)競合關(guān)系的萌芽。

  在隨后的一年中，中材集團(tuán)與中國交通建設(shè)集團(tuán)有限公司、中非發(fā)展基金有限公司在中材集團(tuán)總部簽署了三方合作意向書。根據(jù)協(xié)議，三方將聯(lián)手實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略，發(fā)揮各自優(yōu)勢，在非洲合作開展有關(guān)項(xiàng)目投資，共同開拓非洲市場。

  可以說，中國水泥巨頭們之間的戰(zhàn)略合作與聯(lián)盟越發(fā)頻繁，合作力度和方式也更加多樣，這也預(yù)示著大企業(yè)競合時(shí)代已進(jìn)入更深入的發(fā)展階段。

  除此之外，業(yè)內(nèi)人士也提出了一些其他的整合方式，即資產(chǎn)互換與資產(chǎn)托管。

  資產(chǎn)互換是一種轉(zhuǎn)換資本控制關(guān)系的整合，是強(qiáng)紐帶關(guān)系整合。但是，由于我國主要水泥企業(yè)均為上市公司，在資產(chǎn)交易上有嚴(yán)格的規(guī)定和程序，相對(duì)比較復(fù)雜，大規(guī)模資產(chǎn)交易的操作難度大。

  另一種整合方式就是資產(chǎn)托管，這是一種管理權(quán)的讓渡，是弱紐帶關(guān)系整合。在目前所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的現(xiàn)代企業(yè)制度框架內(nèi)，托管的操作相對(duì)簡便，或許更可行。也可通過托管，在雙方建立良好信任關(guān)系基礎(chǔ)上再進(jìn)行產(chǎn)權(quán)交易，這樣可以降低市場風(fēng)險(xiǎn)。

  水泥市場整合的過程不是一蹴而就，行業(yè)格局也在不斷呈現(xiàn)新變化。大企業(yè)集團(tuán)整合各個(gè)區(qū)域企業(yè)的意圖日益明朗，水泥行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整步伐將明顯加快，中國水泥行業(yè)的競爭格局將逐步轉(zhuǎn)變?yōu)樗啻笃髽I(yè)間的實(shí)力較量，未來強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合將成為主要趨勢。在我們借鑒拉豪合并的同時(shí)，必定要進(jìn)行創(chuàng)新，走出一條屬于我國自身的水泥工業(yè)并購之路。