在第十二屆中國企業(yè)競爭力年會上，中國建材集團(tuán)董事長宋志平接受了《中國經(jīng)營報》記者的專訪。沒有想象中的威嚴(yán)與銳利，言談舉止中盡顯平和儒雅。

  在過去的五年中，他擔(dān)任國藥集團(tuán)和中國建材集團(tuán)的雙料董事長，雙頻道之間的切換異常艱辛，“過去幾年幾乎沒有周末，工作量很大，只是知道每天是多少號，不知道禮拜幾，每天都是在工作的狀態(tài)?！彼毖浴?

  回想過去的三十年，他感慨道，大家常常講“一分汗水，一分收獲，”而之于他，卻往往是“十分汗水，一分收獲”。

  改革是倒逼的

  記 者：在國藥集團(tuán)和中國建材集團(tuán)你都是銳意改革的代表者，改革風(fēng)險很大，尤其是在國企和央企，是什么驅(qū)動你一直做首當(dāng)其沖的改革者？

  宋志平：改革實際上都是被迫的，倒逼的，國有企業(yè)的改革是因為國有企業(yè)仍有一些不適應(yīng)市場的弊端，改革不是一個時髦的口號，改革要奔著問題去，改革要觸動痛點(diǎn)。有人說我是“改革的愛好者”、“改革的癡迷者”，但是世界上，沒有人天生就喜歡復(fù)雜和困難。沒有人喜歡去做一件痛苦的工作。改革是要脫胎換骨的，因而改革是一個痛苦的過程。如果理性的來看，我們必須經(jīng)過改革，才能夠適應(yīng)市場，才能輕裝上陣，才能夠有鳳凰涅槃式的輝煌。我們不是為痛苦而痛苦，為的是讓國有企業(yè)更加充滿活力和提升效率，讓國有經(jīng)濟(jì)能夠得到更好的發(fā)展，讓國有企業(yè)的干部和員工與國有企業(yè)共同成長，能有幸福的生活。我們是為了這樣的使命和責(zé)任去做。

  記 者：在混合所有制改革中如何突破既有利益的束縛，說服大家跟從你的決策？在兼并重組其他企業(yè)的時候，怎么來協(xié)調(diào)平衡方方面面的利益？

  宋志平：第一，是規(guī)范和透明。當(dāng)前許多人擔(dān)心混合所有制改革會國有資產(chǎn)流失。但也不能因噎廢食，而要認(rèn)真破解這個難題，讓社會大眾真正地放心。我覺得要避免國有資產(chǎn)流失，只能通過規(guī)范公平和透明的制度。

  第二，需要互利和共贏。光靠哪一方面都不夠，無利不起早，誰都希望合作有好處。我們清晰地告訴大家好處是什么，不然誰要投資呢？混合之后，要有效益，有顯而易見的好處。既有國有的資本，也有民營的資本，這個很重要，混合不是誰利用誰，不是誰消滅誰，而是雙方的優(yōu)勢互補(bǔ)，即我常說的“國企的實力+民企的活力=企業(yè)的競爭力”。

  第三，要有包容心，要能夠互相諒解，互相信任。混合所有制里面，各個股東就像一個家庭的夫妻一樣，或者像一個家庭的兄弟姐妹一樣。大家有共同的家庭，但是又有各自的性格。如果想相處好，就要尋找共性，尊重個性。文化是混合所有制的前提，如果一個人不具備和別人合作的文化、性格，那盡量不要做混合所有制，做個人職業(yè)者就可以了?；旌纤兄浦灰獏⑴c，就必須想到以后會有摩擦，會有爭執(zhí)。包容的文化是做好混合的思想基礎(chǔ)。

  總之，就是要有一個規(guī)范的制度，大家都按制度來，第二個是互利共贏，第三個是互相包容，長期合作。混合所有制不是一個權(quán)宜之計，是大家組織一個更強(qiáng)有力的公司，提高競爭力。利用混合所有制進(jìn)行能力的互補(bǔ)，在市場上獲得更大的經(jīng)濟(jì)效益。

  忙的蜜蜂沒有悲哀的時間

  記 者：回想過去的三十年，有哪些特別艱難的時候？是怎么度過的？

  宋志平：這些年經(jīng)歷了很多艱難時刻。

  1984年從技術(shù)員轉(zhuǎn)去做推銷員，我當(dāng)時在工廠做到了實驗室主任，去做推銷員是為了解決企業(yè)堆積如山的產(chǎn)品，讓企業(yè)能有飯吃。一路走下去，從科員、科長、處長到銷售副廠長，差不多做了10年銷售工作，其中做了7年主管銷售的副廠長。做銷售工作是個苦差事，經(jīng)常面對別人的拒絕，而且一年三分之二的時間在外邊奔波。1993年1月份我當(dāng)上一把手廠長，一干竟又是10年。剛當(dāng)廠長時企業(yè)很艱難，廠里沒有資金，銀行里交著滯納金，所有銀行都拒絕給工廠貸款，工廠資金鏈斷掉，回家問太太家里有多少錢，拿了家里的錢，又動員職工自救，集資了400萬人民幣，啟動了企業(yè)的生產(chǎn)。今天想想，企業(yè)的改革與發(fā)展歷程中有太多的眼淚。今天很多人覺得國有企業(yè)都是靠壟斷，我說我們是草根央企，基礎(chǔ)差、底子薄，一度十分艱難，都是痛定思痛，在市場的歷練中贏得了企業(yè)的新生。

  2002年的時候又一次很艱難時刻，出任中國建材集團(tuán)的一把手，在宣布我上任的主席臺上，收到了法院的傳票，要凍結(jié)資產(chǎn)，情況非常艱難。如何度過呢？依靠改革。企業(yè)經(jīng)過了一系列的改革，毅然決然地走向市場，而不是“等、靠、要”，是在市場中找答案。在2006年，中國建材股份公司在香港上市。后來經(jīng)過重組，成為全球最大的水泥公司。所有艱難的時刻，能想到的就是兩個字“改革”。

  第三次是2009年的4月份，我去機(jī)場的路上，國資委把我叫去，談讓我出任國藥的董事長，我是做建材的不懂得做藥，這兩個行業(yè)差別很大，而且要同時兼任，國資委領(lǐng)導(dǎo)說，找總經(jīng)理容易，找董事長難。其實，做國有企業(yè)的負(fù)責(zé)人，是沒有個人選擇的，組織決定了就要去。這五年里，國藥集團(tuán)發(fā)展得也非常好，進(jìn)入了世界500強(qiáng)，但是同時做兩家集團(tuán)的董事長，要經(jīng)常換頻道，5年里，我?guī)缀鯖]有休過周末和節(jié)假日。今年4月份，在我主動要求下，國資委同意我缷掉國藥的董事長，我畢竟58歲了，我想今后多貢獻(xiàn)一些思想、智慧和經(jīng)驗。

  今年的7月份，國資委選擇中國建材集團(tuán)做混改和落實董事會職權(quán)雙試點(diǎn)，改革的任務(wù)還是很重的。怎么引入戰(zhàn)略投資人，怎么搞職業(yè)經(jīng)理制度，怎么去做員工持股，怎么發(fā)揮企業(yè)家的作用，這都是過去難啃的骨頭，都是改革的細(xì)活。我?guī)е瘓F(tuán)改革辦的同志們先后走訪全國各地十幾家在改革上有建樹的企業(yè)，學(xué)習(xí)人家的經(jīng)驗，結(jié)合自己企業(yè)的實際情況，認(rèn)真研究試點(diǎn)方案，經(jīng)過差不多半年的時間，試點(diǎn)方案剛剛批復(fù)出來。

  人的命運(yùn)真的不同，有的人一路似乎都很順利。對于我來講，一路都很艱辛，一生里做的大都是苦活和累活，常常挑的是沒人愿意挑的擔(dān)子。人們常常講，一分汗水一分收獲，而對于我來講，卻往往是十分汗水，一分收獲。但我沒有什么抱怨和委屈，因為我信奉笛卡爾的一句話：忙的蜜蜂沒有悲哀的時間。蜜蜂飛來飛去，忙著也想不了其他。

  記 者：作為企業(yè)家，你信奉的理想和價值觀是什么？

  宋志平：我其實是個理想主義者，我個人感覺到作為企業(yè)家來講，要有“先天下之憂而憂，后天下之樂而樂”的利他主義精神。做企業(yè)的終極目的是為了社會大眾的幸福，為社會大眾創(chuàng)造財富。再成功的企業(yè)家睡覺時也只能占一張床，所以企業(yè)家實際上是在為整個社會大眾創(chuàng)造財富。利他主義是我一直以來心底的東西，講這個不是漂亮話，是我這么多年堅持的企業(yè)觀。

  市場競爭不需要好勇斗狠

  記 者：你在改革中一直堅持走向市場，在市場中找到了怎樣的答案？

  宋志平：我覺得市場里應(yīng)該有競爭，市場機(jī)制本源就是競爭。但是我們?nèi)祟愒谶M(jìn)步，不可能去重復(fù)原始的叢林法則。有的企業(yè)現(xiàn)在還是用簡單的“攻城略地”、“你死我活”去競爭。我覺得大家今天應(yīng)該把一條一條平行線融合到一起成為網(wǎng)絡(luò)，互聯(lián)互通。

  在市場里，不能只去拼你死我活的競爭，要崇尚包容和合作。像中國建材重組了上千家企業(yè)，有些企業(yè)如果不重組，很多可能跑路、破產(chǎn)或者把銀行的資金變成死賬。通過重組，讓大家都有一條活路，讓更多的干部員工能夠發(fā)揮聰明才智。在眼前產(chǎn)能過剩的大環(huán)境中，需要更融合、更包容、更平衡地來看這些問題。

  作為企業(yè)家來講，也要學(xué)習(xí)哲學(xué)。辯證法里有一個基本規(guī)律，就是對立統(tǒng)一規(guī)律。一些人講的多的是對立，不大會統(tǒng)一。龍永圖講，經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，一定是融合的故事、包容的故事、平衡的故事。大家現(xiàn)在都講“顛覆創(chuàng)新”，但我更主張“融合性創(chuàng)新”。在創(chuàng)新中，把已有的經(jīng)驗和新的創(chuàng)造結(jié)合起來，在繼承中發(fā)展。

  美國為什么要講再工業(yè)化，回歸實業(yè)呢？因為美國經(jīng)歷過過度創(chuàng)新，美國的金融創(chuàng)新曾經(jīng)一度過度創(chuàng)新，直接導(dǎo)致了2008年的全球金融危機(jī)。所以我們今天的創(chuàng)新應(yīng)該是腳踏實地、扎扎實實的，應(yīng)該是融合的、包容的、平衡的、可持續(xù)的。今天我們要用辯證的、哲學(xué)的思考來分析我們的問題。

  大家誰都愿意在巿場競爭中做英雄，但英雄不應(yīng)該出自好勇斗狠。這不應(yīng)該是當(dāng)代人對巿場經(jīng)濟(jì)的思維方式。我們今天不需要太多狼，我們需要的是更大的整合，提高中國企業(yè)整體的競爭力，有更多的能力用于研發(fā)，用于國際化。不是你打我、我打你，而是集合更多的資源，要優(yōu)勢互補(bǔ)，能力互補(bǔ)。國有企業(yè)和民營企業(yè)搞混合所有制，也不只是錢和錢之間的簡單相加，更重要的是國企的實力和民企市場的拼搏能力，融合在一起，優(yōu)勢互補(bǔ)，就是我常講的國企實力加民企活力等于企業(yè)的競爭力。

  記 者：如何看待傳統(tǒng)行業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)的關(guān)系？具體到建材行業(yè)，應(yīng)該怎樣具備互聯(lián)網(wǎng)思維？

  宋志平：今天的互聯(lián)網(wǎng)和傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，其實不是平行線，是聯(lián)系在一起。互聯(lián)網(wǎng)只是一個手段，它可以促進(jìn)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的更新?lián)Q代，可以促進(jìn)我們吃得更好，住得更好，行得更好，但它本身不能吃，不能住，也不能行。轉(zhuǎn)型不意味著每一個產(chǎn)業(yè)都要去轉(zhuǎn)行和轉(zhuǎn)業(yè)，都去做電商，而是在各行各業(yè)里面，用互聯(lián)網(wǎng)思維，用互聯(lián)網(wǎng)手段，用云計算，用大數(shù)據(jù)，包括智能化和制造服務(wù)業(yè)等最新的商業(yè)模式和手段，對傳統(tǒng)行業(yè)進(jìn)行更新改造和轉(zhuǎn)型升級。互聯(lián)網(wǎng)如果沒有實體經(jīng)濟(jì)，馬云也活不下去。如今馬云的成功，也是基于這么多年來網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，尤其是移動終端的發(fā)展和網(wǎng)上支付的實現(xiàn)。如果離開昨天，離開這些年的積累，就沒有這場爆發(fā)。

  具體到中國建材，已經(jīng)把互聯(lián)網(wǎng)、信息化都用到了傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)上。比如生產(chǎn)線，現(xiàn)在的生產(chǎn)線可以做到遠(yuǎn)程的控制，可以做到無人工廠。還有個性化服務(wù)，過去都是統(tǒng)一生產(chǎn)賣給大家，我們建造的新型房屋現(xiàn)在在互聯(lián)網(wǎng)上可以查到房屋的房型，有兩三千個房型。可以提出要求來，做成自己的房型。再比如銷售產(chǎn)品，現(xiàn)在也是線上和線下結(jié)合，做了一個最大的跨境銷售網(wǎng)，在全球賣中國的建筑材料。有網(wǎng)上貸款，銀行可以在網(wǎng)上搞小額貸款，支持小企業(yè)。我們在全世界有線下的海外倉，把各種企業(yè)的產(chǎn)品放到海外倉里，通過網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行支付和配送。

  其實互聯(lián)網(wǎng)在電商方面解決的最大的問題就是去中介化，減少信息不對稱帶來的高成本。過去貿(mào)易恰恰是利用信息不對稱產(chǎn)生貿(mào)易機(jī)會。要搭建一個信息對稱的電商平臺，在網(wǎng)絡(luò)上給大家信息高度對稱的服務(wù)，我們來賺取這里面的服務(wù)效益。

  藍(lán)天是企業(yè)的第一責(zé)任

  記 者：你之前提到“藍(lán)天是企業(yè)的第一責(zé)任”，在霧霾等環(huán)保問題之下經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級的壓力越來越大，你認(rèn)為怎樣來平衡經(jīng)濟(jì)增長和環(huán)保問題？

  宋志平：我講藍(lán)天是我們企業(yè)的第一責(zé)任，不是在唱高調(diào)?，F(xiàn)在我們有一百家世界五百強(qiáng)了，但空氣卻不能用了，那世界五百強(qiáng)還有什么意義呢？高GDP也沒意義了，財富也沒意義了，企業(yè)也沒意義了，企業(yè)家也沒意義了。就是全輸，沒有一個人是贏家。

  我認(rèn)為，企業(yè)要素的排序，第一就是環(huán)境，第二是安全，第三是質(zhì)量，第四是技術(shù)，第五才是成本。應(yīng)該把環(huán)境保護(hù)作為我們企業(yè)首要的目標(biāo)和第一責(zé)任。最近，中國建材推動“責(zé)任藍(lán)天行動”，口號就是“藍(lán)天是我們的第一責(zé)任”。習(xí)主席在G20上莊嚴(yán)承諾，到2030年我們的二氧化碳要到峰值，因此，今后企業(yè)減排任務(wù)更加艱巨。我要求中國建材集團(tuán)所屬企業(yè)，在原材料的采用上，要盡量用城市和工業(yè)的固體廢料，包括城市拆除的一些建筑垃圾，實現(xiàn)循環(huán)經(jīng)濟(jì)。在生產(chǎn)的過程中，盡量做到零排放，產(chǎn)品使用過程中要安全和節(jié)能。建筑領(lǐng)域和建材領(lǐng)域加起來，占整個能耗的46.7%，我們在應(yīng)用上，要綠色，要環(huán)保，要節(jié)能。要大力發(fā)展太陽能、風(fēng)能，雖說這兩個行業(yè)現(xiàn)在還是一個低谷，但是低谷恰恰是進(jìn)入的好時機(jī)。我們在做“三綠戰(zhàn)略”的工作，就是綠色建材、綠色房屋、綠色能源。希望把建材業(yè)和建筑業(yè)的發(fā)展和綠色節(jié)能結(jié)合在一起。

  作為企業(yè)來講，作為企業(yè)家來講，恢復(fù)藍(lán)天是義不容辭的責(zé)任。只有企業(yè)的巨子們認(rèn)識到了這一點(diǎn)，我們才能永遠(yuǎn)留住APEC藍(lán)。今天，中國的企業(yè)家，已經(jīng)不是昨天的企業(yè)家了，已經(jīng)深刻地認(rèn)識到社會責(zé)任，認(rèn)識他們對于人類的環(huán)境、生存、可持續(xù)發(fā)展的巨大責(zé)任。