甘肅祁連山水泥集團(tuán)永登公司近年開(kāi)展的降本增效活動(dòng)可謂成果喜人——2012年降低成本費(fèi)用2755萬(wàn)元，此后連續(xù)3年水泥生產(chǎn)成本平均每年降低6.5%，成本費(fèi)用節(jié)約平均每年提高25%，2014年在噸水泥累計(jì)售價(jià)下跌的情況下仍然超額完成了集團(tuán)下達(dá)的利潤(rùn)指標(biāo)，其中成本費(fèi)用的節(jié)約占全年利潤(rùn)總額的20%以上。

建材行業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)改革已成千帆競(jìng)發(fā)之勢(shì)。在新舊交替的換擋期，如何脫困于產(chǎn)能過(guò)剩的深水區(qū)，提高改革時(shí)效性，成為建材企業(yè)不得不面對(duì)的狹關(guān)隘口。甘肅祁連山水泥集團(tuán)永登公司為建材企業(yè)樹(shù)立了一個(gè)好榜樣。

行業(yè)的下行壓力總會(huì)模糊轉(zhuǎn)型發(fā)展的路。大環(huán)境中建材行業(yè)的發(fā)展已從往昔的急速擴(kuò)張降檔為如今的緩步慢行，過(guò)往的紅利也在大浪淘沙后走向遲暮。

建材企業(yè)在歷經(jīng)了幾十年的競(jìng)爭(zhēng)逐鹿后，原本賴以生存的諸多因素也在改革發(fā)展中悄然變遷。從過(guò)去能源資源和生態(tài)空間相對(duì)寬松轉(zhuǎn)向環(huán)境承載力達(dá)到或接近上限；從過(guò)去數(shù)量擴(kuò)張和價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)為主轉(zhuǎn)向以質(zhì)量型、差異化競(jìng)爭(zhēng)為主；從過(guò)去更多依靠勞動(dòng)力低成本轉(zhuǎn)向更多依靠人力資本質(zhì)量和技術(shù)進(jìn)步。這些因素的改變雖然左右著企業(yè)的決策，但產(chǎn)品質(zhì)量依舊是企業(yè)涅槃重生的重要抓手，追逐效益仍舊是企業(yè)雷打不動(dòng)的終極目標(biāo)。當(dāng)前建材企業(yè)的質(zhì)量和效益主要體現(xiàn)在將較少的資源環(huán)境代價(jià)轉(zhuǎn)化為較多的產(chǎn)品，將現(xiàn)有的不適合市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品科技含量的提高和產(chǎn)業(yè)層次的升級(jí)。

企業(yè)提質(zhì)增效的關(guān)鍵在于走創(chuàng)新之路，技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新是保證企業(yè)生機(jī)活力的重要因素，是企業(yè)“開(kāi)源”升級(jí)的過(guò)程。然而無(wú)論是技術(shù)的升級(jí)還是管理的優(yōu)化都不是朝夕可改的事情，這需要資金的投入、經(jīng)驗(yàn)的沉淀和時(shí)間的累積。

企業(yè)的生產(chǎn)有很多環(huán)節(jié)，如：生產(chǎn)、供應(yīng)、技術(shù)改造、工藝質(zhì)量管理、設(shè)備管理等，而每一個(gè)環(huán)節(jié)都有可能出現(xiàn)成本浪費(fèi)，積少成多自然造成投入產(chǎn)出比下降，企業(yè)利潤(rùn)降低，所以這個(gè)時(shí)候來(lái)看“節(jié)流”的作用便突顯出來(lái)。采用責(zé)任到人，不斷總結(jié)成本費(fèi)用控制經(jīng)驗(yàn)，形成適應(yīng)生產(chǎn)實(shí)際和市場(chǎng)形勢(shì)的成本費(fèi)用控制體系是當(dāng)下迅速提高企業(yè)利潤(rùn)的捷徑，也將在當(dāng)前的市場(chǎng)鏖戰(zhàn)中占得先機(jī)。

所以在改革的攻堅(jiān)期我們更需要堅(jiān)定方向，統(tǒng)籌創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)與集約經(jīng)營(yíng)兩個(gè)方面，盡量減少波動(dòng)，久久為功，馳而不息，不斷爭(zhēng)取結(jié)構(gòu)調(diào)整效益的最大化，方能在改革大局中站穩(wěn)腳跟，走得長(zhǎng)遠(yuǎn)。