2008年金融危機發(fā)生后，一家投行把歐洲一家水泥巨頭的資料翻譯成中文放到我的辦公桌上，希望我們能去收購它。當時只需要出20億美元，我們就能成為這家企業(yè)的控股股東。我將幾本厚厚的資料抱回家，研究了一個晚上。一開始我很興奮，如果成功收購，中國建材集團就能夠一步成為大型跨國公司。但后來有一個問題讓我冷靜了下來：風(fēng)險。這家企業(yè)在全球有400家子公司，以我們當時的管控能力實在難以駕馭，硬吃下去，只會拖垮整個公司?？焯炝恋臅r候，我終于做出決定：放棄這項收購。

  在企業(yè)經(jīng)營的過程中，這樣的艱難抉擇我們經(jīng)常會遇到，其艱難之處就在于，能否對項目的風(fēng)險點以及如何規(guī)避和應(yīng)對風(fēng)險做出精準的判斷。一些企業(yè)正是由于對風(fēng)險判斷不足或處理不當而轟然倒塌。所以企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不能只想著“雞生蛋、蛋生雞”式的發(fā)展，還應(yīng)想清楚怎樣防范風(fēng)險，以及發(fā)生風(fēng)險后該怎樣處置。

  事實上，對于企業(yè)來講，風(fēng)險是客觀的。但丁的《神曲》序言里有一句話：“我們看那犁地的農(nóng)民，死神一直在跟著他?！逼鋵嵠髽I(yè)也是這樣，在企業(yè)的發(fā)展過程中，死神也一直尾隨其后。企業(yè)的每一個決策、每一場博弈都會有風(fēng)險，風(fēng)險會緊跟企業(yè)的腳步，零風(fēng)險的情況從來都不存在。正因為風(fēng)險無處不在，所以西方經(jīng)濟學(xué)里講的多是如何管理風(fēng)險，而不是預(yù)防風(fēng)險。西方管理學(xué)家認為，企業(yè)的風(fēng)險與利潤是把“雙刃劍”，把利潤當做平抑風(fēng)險的邊際效益。

  因此，海外招股說明書中的很大篇幅是用來披露風(fēng)險的。如果一個企業(yè)連自己的風(fēng)險都說不清，或者干脆說“我的企業(yè)沒有風(fēng)險”，那沒人敢買你的股票；對風(fēng)險的認識越深刻，披露的風(fēng)險越全面，越可能得到成熟投資者的信任。

  在應(yīng)對風(fēng)險時，我采取的衡量標準是：風(fēng)險是否可控可承受，能否進行有效的切割和規(guī)避，把損失降到最低，也就是我們常說的要建立“防火墻”，而不是一遇到風(fēng)險就“火燒連營”。風(fēng)險發(fā)生了，不能逃避，不能掩蓋，要正視并投注力量降低風(fēng)險造成的損失，絕不能投入更多資源盲目補救，否則只會越陷越深，損失越來越大。

  “風(fēng)險可控可承受”一直是我經(jīng)營企業(yè)的重要原則。盡管中國建材集團的重組看上去風(fēng)馳電掣、勢如破竹，但始終都是在防范風(fēng)險的基礎(chǔ)上謹慎理智、規(guī)范有序地推進。就國內(nèi)重組來說，中國建材集團堅持以下幾個原則：不是主業(yè)堅決不涉足；有強有力競爭者的區(qū)域市場堅決不進入；不在我們戰(zhàn)略區(qū)域內(nèi)的企業(yè)，再賺錢也堅決不收購。在海外重組中，我判斷可不可以做的一個基本邏輯是：這個業(yè)務(wù)中有沒有中國要素，比如能否將對方的技術(shù)引進中國，或?qū)⒅袊统杀镜囊蛩剌斎牒Ｍ馐召彽钠髽I(yè)；國內(nèi)的管控模式能否嫁接并恰當應(yīng)用于海外的企業(yè)等。如果沒有中國要素，再好的項目，我們也不會貿(mào)然進入，否則只會“引火燒身”。

  那么，“防火墻”在哪里？如何實現(xiàn)風(fēng)險可控可承受？我覺得，這個問題不能一概而論，要根據(jù)具體情況進行具體分析。企業(yè)風(fēng)險可分為三類：一是戰(zhàn)略性風(fēng)險，如投資決策等，這類風(fēng)險的規(guī)避和防范要靠科學(xué)化的決策，避免“一言堂”和盲目決策；二是戰(zhàn)術(shù)性風(fēng)險，如企業(yè)運營過程中的風(fēng)險，這類風(fēng)險往往需要規(guī)范管理來防范，在這方面，有時企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人最擔心的是某一個環(huán)節(jié)或某一位干部的失誤造成大的系統(tǒng)性風(fēng)險；三是偶發(fā)式風(fēng)險，如火災(zāi)、地震等突發(fā)事故，這類風(fēng)險往往不可預(yù)測，但可以通過購買商業(yè)保險來應(yīng)對。

  可以看出，除了偶發(fā)式風(fēng)險，企業(yè)的其他風(fēng)險都能找到相應(yīng)的“防火墻”。如果再往深層次探究就會發(fā)現(xiàn)，盡管不同風(fēng)險的規(guī)避方法不同，但都要以兩個原則為前提：一是靠制度規(guī)范；二是靠慎重決策。

  從源頭上說，任何風(fēng)險的防范和應(yīng)對都有賴于制度的建設(shè)，用制度來發(fā)現(xiàn)風(fēng)險、防范風(fēng)險、化解風(fēng)險，將風(fēng)險預(yù)設(shè)在安全可控的范圍之內(nèi)。企業(yè)規(guī)模大了，層級多了，風(fēng)險有時會防不勝防，只靠口頭提醒或簡單的懲罰來增強風(fēng)險意識還不夠，關(guān)鍵要靠內(nèi)部機制的規(guī)范和約束，建立健全組織及各項制度，這樣才能提高效率，減少隨意性和盲目性。所以說，應(yīng)對風(fēng)險最好的“防火墻”和“滅火器”是制度。

  例如，把風(fēng)險管理納入企業(yè)經(jīng)營的全過程，把全面風(fēng)險管理和戰(zhàn)略規(guī)劃、項目發(fā)展、日常經(jīng)營管理結(jié)合起來；建立一套完善的管控體系，提高企業(yè)的運行質(zhì)量；建立規(guī)范的治理結(jié)構(gòu)，形成真正權(quán)責(zé)明確的制衡機制；建立強大的內(nèi)審機構(gòu)，定時定點進行審計，確保企業(yè)合法合規(guī)經(jīng)營。

  規(guī)避和防范風(fēng)險的另一個有效手段就是慎重決策，決策正確是規(guī)避企業(yè)風(fēng)險尤其是堵住重大風(fēng)險的重要基礎(chǔ)。在這個方面，多年來我一直遵循一條重要的決策原則——見人見物。

  俗話說，百聞不如一見。在中國建材集團和國藥集團，對于很多大型項目、重要的合資和收購項目，我都要和外部董事一起深入企業(yè)，進行實地調(diào)研和考察，對項目進行充分評估。通過對文本材料的研讀，加上現(xiàn)場的直接觀察和感受，以及決策討論中的頭腦風(fēng)暴，我們才能做出正確的判斷。應(yīng)該說，這些年兩家企業(yè)的投資失誤很少，與這個“三結(jié)合”的決策方法關(guān)系密切。

  其實，“見人見物”的原則是受了日本企業(yè)家的啟發(fā)。10多年前，北新建材與日本三菱商事、新日鐵和豐田三家日資公司合資設(shè)立北新房屋。為了這個項目，日方專門安排我在東京新日鐵總部拜會了當時的社長千速先生。千速先生是日本著名的實業(yè)家，進了他的辦公室，我發(fā)現(xiàn)他桌上放著一份我的簡歷。千速先生語速很慢地說：“宋先生工作這樣忙，聽說還在讀管理博士，這很不容易，我的部下都認為宋先生不錯，我想當面驗證一下，現(xiàn)在見到你本人，我決定投資了。”

  同樣為了這個項目，豐田公司的副社長立花先生，帶著十幾個人的代表團在北新建材整整考察了一天，還與我進行了長談。在這個項目中，日方出資并不多，作為小股東還這樣細致入微，他們認真的態(tài)度對我產(chǎn)生了很大的影響。后來我才知道豐田做出任何合資決策前，都要“見人見物”，他們的出發(fā)點正是要規(guī)避風(fēng)險，避免重大投資失誤。

  實踐證明，全世界任何一個大企業(yè)如果在風(fēng)險問題上出了紕漏，一定會險象叢生，甚至是瞬間崩坍。所以，我認為，所謂企業(yè)家能力，其核心應(yīng)是判斷決策風(fēng)險的能力，防止企業(yè)發(fā)生系統(tǒng)性風(fēng)險的能力，以及出現(xiàn)風(fēng)險后如何減少損失的能力。