企業(yè)不比機(jī)關(guān)，歸根結(jié)底要把企業(yè)效益和員工利益結(jié)合起來，把資本要素和勞動(dòng)者要素結(jié)合起來，不僅要讓干部、員工多勞多得，還要讓他們享有企業(yè)的資產(chǎn)性收益，這才是真正的“讓員工和企業(yè)共同成長(zhǎng)”。

  不久前，建材行業(yè)發(fā)生了一件很轟動(dòng)的事，就是海螺集團(tuán)的員工持股公司“海創(chuàng)股份”在香港以紅籌股的形式上市，一下子造就了上百個(gè)千萬富翁、幾十個(gè)億萬富翁，還有包括其董事長(zhǎng)郭文叁在內(nèi)的10億身價(jià)的富翁。

  我到安徽省訪問時(shí)，省里的領(lǐng)導(dǎo)肯定了海螺集團(tuán)員工持股的做法，“10年來海螺集團(tuán)實(shí)施員工持股計(jì)劃，社會(huì)上對(duì)此有很大爭(zhēng)議，現(xiàn)在看來這項(xiàng)改革是正確的”。公司本身發(fā)展壯大了，干部員工也分享了企業(yè)發(fā)展的成果。在海創(chuàng)上市時(shí)，中國建材集團(tuán)也作為出資人參加基石投資，助其一臂之力，因?yàn)槲掖蛐难劾镏С謫T工持股這種方式。

  海螺集團(tuán)是安徽省的納稅大戶。2013年，安徽省國企的利潤(rùn)總額幾乎一半都來自海螺集團(tuán)。雖然郭文叁一下子成了富翁，但他40年如一日踏踏實(shí)實(shí)做水泥，為國家創(chuàng)造了巨大的財(cái)富，他的這些個(gè)人財(cái)富在我看來并不過分。

  在企業(yè)界，我比較佩服兩個(gè)人，一個(gè)是柳傳志，一個(gè)是郭文叁。柳傳志把科學(xué)院的一個(gè)小公司發(fā)展成了一家大型跨國公司，郭文叁把白馬山的一個(gè)小水泥廠發(fā)展成了世界上效益最好的一家水泥企業(yè)。他們兩個(gè)人還有一個(gè)共同的成功之處，就是在做企業(yè)的過程中，用員工持股的方式，解決了企業(yè)的活力和動(dòng)力的問題。他們兩個(gè)人還都是全國人大代表，得到了社會(huì)和政府的承認(rèn)。

  中國建材集團(tuán)發(fā)展初期也遇到過這樣的情況，有幾位從南京院出來的管理和技術(shù)骨干希望自己創(chuàng)業(yè)并得到中國建材集團(tuán)的支持。這件事情當(dāng)時(shí)曾引起軒然大波，但我還是表示支持，他們成立的這家公司叫南京凱盛國際工程公司。

  2003年，南京凱盛改制后實(shí)現(xiàn)員工持股，技術(shù)骨干和管理骨干的持股比例為48%。那年2月，我第一次到這家公司時(shí)，公司的十幾個(gè)人擠在一個(gè)租用的小辦公室里辦公。我當(dāng)時(shí)鼓勵(lì)他們，南京凱盛要做一個(gè)有戰(zhàn)略、有價(jià)值、有技術(shù)的績(jī)優(yōu)企業(yè)，三年內(nèi)努力實(shí)現(xiàn)“三個(gè)一”：營(yíng)業(yè)收入1億元，凈利潤(rùn)1000萬元，員工100人。

  從那時(shí)起到現(xiàn)在，只用了短短10年的時(shí)間，這家公司發(fā)展成現(xiàn)在有上千名員工、每年有十幾億元收入和幾億元利潤(rùn)的國際化工程技術(shù)公司，不僅早就達(dá)到了我的期許，而且發(fā)展速度超出了我的想象。

  企業(yè)發(fā)展了，不僅給集團(tuán)創(chuàng)造了效益，經(jīng)營(yíng)者和員工也得到了實(shí)惠，企業(yè)的凝聚力、創(chuàng)造力和競(jìng)爭(zhēng)力都得到了極大的增強(qiáng)。這家公司迄今為止沒有一個(gè)項(xiàng)目虧損過，凸顯了員工持股的優(yōu)勢(shì)。

  中國建材在上市伊始，也曾經(jīng)給管理層設(shè)立了一些股票增值權(quán)，主要是因?yàn)楹Ｍ馔顿Y者要求公司管理層關(guān)心股價(jià)，把股價(jià)和自身的利益結(jié)合起來。中國建材當(dāng)時(shí)的股價(jià)不到3元，公司董事會(huì)給董事們?cè)O(shè)置了3.5元/股的增值權(quán)，但后來出于種種原因，這些增值權(quán)只象征性地給了管理層一些，大部分被注銷了。

  不久前，我去山東聊城的信發(fā)集團(tuán)、上海綠地集團(tuán)和中聯(lián)重科三家員工持股公司進(jìn)行調(diào)研，更加堅(jiān)定了推進(jìn)混合所有制的信心，增強(qiáng)了深化國企改革的緊迫感。信發(fā)集團(tuán)是一家民企，以電解鋁為主業(yè)，裝備非常優(yōu)良且負(fù)債率很低，生產(chǎn)成本每噸在1萬元以下，去年利稅達(dá)150億元。而在電解鋁這一領(lǐng)域，國企的生產(chǎn)成本是1.4萬元左右，和售價(jià)相當(dāng)，因此大都虧損。

  綠地集團(tuán)和中聯(lián)重科這些年的異軍突起，也都得益于員工持股機(jī)制。這兩家企業(yè)里，國有股雖然都是大股東，但地方國資委卻把董事長(zhǎng)的提名權(quán)讓渡給了員工持股公司，保證了企業(yè)家地位的穩(wěn)定。中聯(lián)重科的投資者———弘毅投資的總裁趙令歡認(rèn)為，投資要以選擇企業(yè)家為核心，綠地集團(tuán)的張玉良則把自己的董事長(zhǎng)地位能由市場(chǎng)決定歸因于有個(gè)開明的政府。

  在鼓勵(lì)員工持股方面，目前國資委也在積極推進(jìn)，鼓勵(lì)央企探索采取業(yè)績(jī)股票、股票期權(quán)、限制性股票、崗位分紅權(quán)等激勵(lì)方式，允許在混合所有制企業(yè)中實(shí)行企業(yè)員工持股。我認(rèn)為這是非常積極和正確的決定。做企業(yè)要靠責(zé)任心、事業(yè)心和政治覺悟，還要有激勵(lì)機(jī)制。企業(yè)不比機(jī)關(guān)，歸根結(jié)底要把企業(yè)效益和員工利益結(jié)合起來，把資本要素和勞動(dòng)者要素結(jié)合起來，不僅要讓干部、員工多勞多得，還要讓他們享有企業(yè)的資產(chǎn)性收益，這才是真正的“讓員工和企業(yè)共同成長(zhǎng)”。

  要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，靠的還是改革。改革是企業(yè)發(fā)展的源頭活水，堅(jiān)持改革，企業(yè)就會(huì)充滿活力，實(shí)現(xiàn)社會(huì)各方的多贏，讓更多的人擁有公平競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)，從而創(chuàng)造出一個(gè)均富的社會(huì)。如果改革停頓，企業(yè)就會(huì)失去活力，社會(huì)上就會(huì)尋租盛行，撐死膽大的，餓死膽小的，最終的結(jié)果只能是拉大貧富差距，使社會(huì)失去公平和穩(wěn)定。