“管理是正確地做事，經(jīng)營(yíng)是做正確的事。經(jīng)營(yíng)是面對(duì)不確定性的環(huán)境、不確定性的創(chuàng)新、不確定性的經(jīng)營(yíng)模式，我們進(jìn)行選擇和決策?！?/p>

　　“企業(yè)最難選的就是選業(yè)務(wù)，但選好一個(gè)業(yè)務(wù)之后，最難的是堅(jiān)守?！?/p>

　　“我們有很多企業(yè)重復(fù)了當(dāng)年美國(guó)人2007年那個(gè)時(shí)候所犯過(guò)的錯(cuò)誤，在盲目的擴(kuò)張，而不是在自己的主業(yè)里邊去發(fā)展，這是我們應(yīng)該汲取的沉痛教訓(xùn)?！?/p>

　　“機(jī)制并不是民營(yíng)企業(yè)能夠天然帶來(lái)的，機(jī)制屬于所有者的開(kāi)明程度，實(shí)際上是一個(gè)治理概念?！?/p>

　　“作為一個(gè)企業(yè)來(lái)講，如果有機(jī)制做企業(yè)不需要神仙，如果沒(méi)有機(jī)制，神仙也做不好企業(yè)?！?/p>

　　以上，是中國(guó)建材集團(tuán)前董事長(zhǎng)宋志平日前在正和島2020新年論壇上，發(fā)表的最新感悟。

　　宋志平剛剛卸任中國(guó)建材集團(tuán)董事長(zhǎng)一職，目前為上市公司協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)，也曾擔(dān)任過(guò)中國(guó)醫(yī)藥集團(tuán)總公司董事長(zhǎng)，年輕時(shí)調(diào)至北新建材，曾擔(dān)任過(guò)廠長(zhǎng)等多項(xiàng)職務(wù)，一路將這家公司帶上市，十年給投資人帶來(lái)10多倍的收益。集團(tuán)旗下還涌現(xiàn)出中國(guó)巨石、天壇生物等大牛股，歷任兩家世界500強(qiáng)央企董事長(zhǎng)的他，對(duì)于企業(yè)的管理有著獨(dú)到的見(jiàn)解。

　　本次演講中，宋志平從一個(gè)企業(yè)家的角度，深入剖析了企業(yè)的創(chuàng)新、經(jīng)營(yíng)、管理、機(jī)制等問(wèn)題，對(duì)于企業(yè)要如何做正確的事？給出了明確的5點(diǎn)建議。以下是全文，聰明投資者分享給大家。

　　現(xiàn)在馬上到2020年了，最關(guān)注明年的經(jīng)濟(jì)會(huì)怎么樣，但是我們是企業(yè)家，我們關(guān)鍵是要怎么做？經(jīng)濟(jì)學(xué)家們都在討論明年的增長(zhǎng)率，我們企業(yè)家討論我們做什么？怎么做？

　　我覺(jué)得這是我們企業(yè)家的本分。我們既要抬頭看路，還要埋頭拉車(chē)，我今天想就這個(gè)題目跟大家談?wù)勎业囊恍┫敕ā?/p>

　　管理是正確地做事 經(jīng)營(yíng)是做正確的事

　　今天我的題目是《2020，我們企業(yè)要做正確的事》，為什么要提出這樣一個(gè)問(wèn)題？大家知道我過(guò)去做央企做了40年，上個(gè)月卸任，現(xiàn)在做中國(guó)上市公司協(xié)會(huì)的會(huì)長(zhǎng)，同時(shí)也是中國(guó)企業(yè)研究會(huì)的會(huì)長(zhǎng)。在上市公司協(xié)會(huì)里邊，我們A股公司有3770多家，這里邊有2/3是民營(yíng)企業(yè)家。

　　今天在座的有六七十家是上市公司，我想，上市公司也好，非上市公司也好，我們的企業(yè)大家最關(guān)心的是我們未來(lái)做些什么？我在這方面和大家進(jìn)行一些交流。

　　從工業(yè)革命到現(xiàn)在，我們一直是在一個(gè)什么樣的市場(chǎng)中？如果概括下是兩點(diǎn)：

　　一點(diǎn)我們是在一個(gè)需求不斷擴(kuò)張的市場(chǎng)里邊；第2個(gè)，我們?cè)谝粋€(gè)龐大的組織管理系統(tǒng)中。

　　在這樣的一個(gè)時(shí)代里邊，我們最注重的是什么呢？最注重的就是效率，就是要供應(yīng)市場(chǎng)，滿(mǎn)足市場(chǎng)的需求。

　　在這樣一個(gè)時(shí)代里邊，我們把我們企業(yè)的主要的目標(biāo)定位于管理，也就是提高效率，解決有沒(méi)有、多和少的問(wèn)題。

　　在管理的社會(huì)里邊，我們基本是在人機(jī)物料，我老講是一個(gè)常量的管理。但是現(xiàn)在社會(huì)發(fā)生了巨大的變化，我們進(jìn)入到一個(gè)高科技的時(shí)代，在這個(gè)時(shí)代里邊充滿(mǎn)了不確定性。

　　今天大家講來(lái)講去很多不確定性，2019年不確定，2020年還是不確定。圍繞這么多的不確定性，對(duì)我們企業(yè)來(lái)講，只有管理是不夠了，我們必須引入另一個(gè)概念，就是經(jīng)營(yíng)。

　　管理是正確地做事，經(jīng)營(yíng)是做正確的事。經(jīng)營(yíng)是面對(duì)不確定性的環(huán)境、不確定性的創(chuàng)新、不確定性的經(jīng)營(yíng)模式，我們進(jìn)行選擇和決策。

　　今天對(duì)于我們企業(yè)的管理者來(lái)講，我們不光要正確地做事，我們還要做正確的事，正確地做事關(guān)注的是效率，做正確的事關(guān)注的是效益。

　　我們?cè)诳?020年的時(shí)候，我給大家出的題目就是《2020，我們企業(yè)要做正確的事》，怎么做正確的事，我有5點(diǎn)建議：

　　民營(yíng)企業(yè)要做隱形冠軍

　　窄而深的去做

　　第1點(diǎn)就是我們要堅(jiān)守主業(yè)，因?yàn)椴徽摯笃髽I(yè)還是小企業(yè)，大家都有一個(gè)業(yè)務(wù)，企業(yè)最難選的就是選業(yè)務(wù)，但選好一個(gè)業(yè)務(wù)之后，最難的是堅(jiān)守。

　　過(guò)去這一年里邊，我接觸了多家的上市公司，我也接觸了一些困難的上市公司、出了問(wèn)題的上市公司，大部分的問(wèn)題出在哪里？就出在盲目擴(kuò)張，沒(méi)有堅(jiān)守它的主業(yè)。

　　做一個(gè)企業(yè)不容易，如果我們選擇了一個(gè)業(yè)務(wù)，要堅(jiān)持它，做好一個(gè)企業(yè)需要10年到20年的時(shí)間，如果做到極致，需要30年到40年的時(shí)間。

　　大家說(shuō)宋總你怎么算出來(lái)的？我說(shuō)不是算出來(lái)，我是做出來(lái)的，因?yàn)槲易鲋袊?guó)建材，我做北新建材，這些企業(yè)都是做了40年的時(shí)間，才把它由小到大，做到全球第一。也就是說(shuō)我們必須要堅(jiān)守一個(gè)業(yè)務(wù)，把它做到極致。

　　對(duì)于很多民營(yíng)企業(yè)來(lái)講，我的建議是大家都要做隱形冠軍，就是窄而深的去做。我們的業(yè)務(wù)不是很寬泛，但是我們做的卻是非常之深刻，非常之深入的。

　　我們的業(yè)務(wù)不一定是非常大，但是我們的市場(chǎng)要做得非常廣，這是我們應(yīng)該聚焦的。剛才大家講到要專(zhuān)注，要聚焦我們的主營(yíng)業(yè)務(wù)。以前大家知道柯林斯，寫(xiě)《基業(yè)常青》的作家，他寫(xiě)過(guò)《基業(yè)長(zhǎng)青》，《從優(yōu)秀到卓越》，2007年寫(xiě)了一本書(shū)叫《再造卓越》。

　　他寫(xiě)的《基業(yè)長(zhǎng)青》和《從優(yōu)秀到卓越》的那些樣本，到2007年先后倒下了。他分析他們?yōu)槭裁磿?huì)倒下？《再造卓越》這本書(shū)里邊分成了5個(gè)過(guò)程：

　　第1個(gè)過(guò)程，成功了以后就狂妄自大；第2個(gè)過(guò)程就是盲目擴(kuò)張；第3個(gè)過(guò)程末世危機(jī)；第4個(gè)過(guò)程是尋求救命稻草；第5個(gè)過(guò)程無(wú)聲無(wú)息倒下。

　　我們有很多企業(yè)重復(fù)了當(dāng)年美國(guó)人2007年那個(gè)時(shí)候所犯過(guò)的錯(cuò)誤，在盲目的擴(kuò)張，而不是在自己的主業(yè)里邊去發(fā)展，這是我們應(yīng)該汲取的沉痛教訓(xùn)。

　　吃一塹長(zhǎng)一智，我們?cè)谒伎?020年的時(shí)候，就要專(zhuān)注聚焦主營(yíng)業(yè)務(wù)，把主營(yíng)業(yè)務(wù)做好。中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)這些年做大了的，哪一個(gè)不是有一個(gè)非常優(yōu)秀的主營(yíng)業(yè)務(wù)，哪一個(gè)不是一直堅(jiān)守它主營(yíng)業(yè)務(wù)，這是給大家的第一個(gè)建議。

　　創(chuàng)新不能盲目

　　第2個(gè)建議就是有效的創(chuàng)新。大家知道現(xiàn)在是個(gè)創(chuàng)新時(shí)代，20年前我們講創(chuàng)新，大家知道什么叫創(chuàng)新。現(xiàn)在我們講創(chuàng)新大家都不清楚了，為什么？講的太多了，眼花繚亂的創(chuàng)新。

　　有目的的創(chuàng)新，可以使我們的風(fēng)險(xiǎn)降低90%。在創(chuàng)新的時(shí)候，我們必須認(rèn)真的思考，我們的創(chuàng)新到底是因?yàn)槭裁丛?？找到了什么機(jī)會(huì)？有什么樣的目標(biāo)？用什么樣的模式來(lái)進(jìn)行創(chuàng)新？必須先研究一番，然后謹(jǐn)慎的進(jìn)行創(chuàng)新。

　　創(chuàng)新有風(fēng)險(xiǎn)，但風(fēng)險(xiǎn)可以回避。創(chuàng)新機(jī)會(huì)很多，但是模式可以選擇。今天時(shí)間的關(guān)系，我想我沒(méi)有時(shí)間跟大家去講創(chuàng)新模式的選擇，有時(shí)間的話，我也想偷個(gè)時(shí)間跟大家多講講關(guān)于創(chuàng)新。

　　創(chuàng)新歸根結(jié)底不能盲目，我這幾年也到地方上去看了不少的企業(yè)，都在搞高科技。高科技不容易，需要大的資金投入、需要很長(zhǎng)的時(shí)間。

　　我過(guò)去做過(guò)藥，做一個(gè)大藥新藥都需要10年的時(shí)間，10億美金的投入，不是我們普通企業(yè)都能做了的事情。

　　我們很多企業(yè)可能做的不一定是高科技，可能是中科技、低科技，甚至零科技，像商業(yè)模式創(chuàng)新實(shí)際上是零科技，并沒(méi)有太多的科技，但它卻是一個(gè)重大的創(chuàng)新。

　　像剛才講的很多都屬于商業(yè)模式的創(chuàng)新，在科技這個(gè)領(lǐng)域里邊沒(méi)有太大的技術(shù)上創(chuàng)新含量，但是在商業(yè)領(lǐng)域里邊，它是一個(gè)非常巨大的創(chuàng)新。這是我第2點(diǎn)建議。

　　不要再搞低質(zhì)低價(jià)的競(jìng)爭(zhēng)

　　要高質(zhì)高價(jià)、優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)

　　第3點(diǎn)建議就是優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)的競(jìng)爭(zhēng)，不要再搞低質(zhì)低價(jià)的競(jìng)爭(zhēng)。因?yàn)檫@牽扯到我們的競(jìng)爭(zhēng)理論，多少年以來(lái)，我們的競(jìng)爭(zhēng)都是來(lái)進(jìn)行這種低成本、低價(jià)格的拼價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)，這樣的競(jìng)爭(zhēng)不適合我們今天這樣的社會(huì)。

　　今天的社會(huì)從高速增長(zhǎng)進(jìn)入到高質(zhì)量發(fā)展，今天我們希望價(jià)格能穩(wěn)定，希望我們的價(jià)格能夠高質(zhì)高價(jià)、優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)。

　　質(zhì)量有成本，所以質(zhì)優(yōu)價(jià)廉很難做到，但市場(chǎng)接受優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)。大家去看德國(guó)的產(chǎn)品，德國(guó)的產(chǎn)品就是優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)的，質(zhì)量好，價(jià)格也很好，不會(huì)簡(jiǎn)單的降價(jià)，所以德國(guó)的工業(yè)一直很好，我們也應(yīng)該這樣去想，因?yàn)闀r(shí)代不同了，說(shuō)不能再走那種盲目降價(jià)、打價(jià)格戰(zhàn)、低價(jià)傾銷(xiāo)那種道路。

　　昨天我看了我們一些產(chǎn)品展覽，我一看都很有特色，包裝也非常的好。我們已經(jīng)慢慢進(jìn)入了一個(gè)高質(zhì)量發(fā)展的階段，在高質(zhì)量發(fā)展里邊，應(yīng)該給予我們的產(chǎn)品一個(gè)合理的定價(jià)。

　　我以前在北新建材做董事長(zhǎng)，我走的時(shí)候，那是十幾年前，北新建材的同志們說(shuō)宋總你給我們留下幾句話，我就留下了8個(gè)字，叫“質(zhì)量上上、價(jià)格中上”?，F(xiàn)在的北新建材大家知道也是很好的上市公司，去年他稅后利潤(rùn)24億多，一直堅(jiān)守了這8個(gè)字，質(zhì)量是上上的，價(jià)格是中上的。

　　它的龍牌石膏板價(jià)錢(qián)在國(guó)內(nèi)所有的石膏板里邊，它的售價(jià)是最高的，當(dāng)然它的質(zhì)量也是最好的。所有的一流的工程都是指定買(mǎi)它的石膏板。

　　我們應(yīng)該調(diào)整我們的競(jìng)爭(zhēng)理念，走質(zhì)量的道路，而不是走低質(zhì)、低成本、低價(jià)格的這樣的競(jìng)爭(zhēng)之路。這是我給大家第3個(gè)建議。

　　市場(chǎng)機(jī)制不是民營(yíng)企業(yè)天然有的

　　民營(yíng)企業(yè)一樣需要改革

　　第4個(gè)建議就是機(jī)制的改革，本來(lái)我今天的想法是想給大家多講講機(jī)制上的問(wèn)題，但是昨天有不少的企業(yè)家跟我說(shuō)，宋總明年我們?cè)趺醋?？你能不能給我們支支招？這樣我就想起了應(yīng)該給大家更多的講幾個(gè)觀點(diǎn)，但是機(jī)制還是我今天也想給大家講的。

　　大家說(shuō)機(jī)制，在座的民營(yíng)企業(yè)覺(jué)得我們是民營(yíng)企業(yè)，有天然的市場(chǎng)機(jī)制，我說(shuō)不見(jiàn)得。這個(gè)機(jī)制并不是民營(yíng)企業(yè)能夠天然帶來(lái)的，機(jī)制屬于所有者的開(kāi)明程度，實(shí)際上是一個(gè)治理概念。

　　無(wú)論是國(guó)有企業(yè)還是民營(yíng)企業(yè)，都存在機(jī)制的問(wèn)題，什么叫機(jī)制？機(jī)制就是企業(yè)的利益、企業(yè)的效益和經(jīng)營(yíng)者、技術(shù)骨干、員工利益之間正相關(guān)的關(guān)系，也就是我們的企業(yè)效益好了，給我們做事的這些人，他們的利益會(huì)不會(huì)多了？

　　這么個(gè)簡(jiǎn)單的事情，不見(jiàn)得人人都想清楚。像華為的任正非，去年我去看他，就是為了機(jī)制的問(wèn)題去看他。任正非跟我說(shuō)在華為，如果我們的利潤(rùn)做出來(lái)之后，有三份是給經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)、給技術(shù)骨干、給員工的，只有一份是給我們所得者的。

　　去年我也去到過(guò)萬(wàn)華，萬(wàn)華是個(gè)國(guó)有企業(yè)，他為什么做得好？也是因?yàn)橛辛藱C(jī)制，它是2點(diǎn)，一點(diǎn)是員工持股20%，公家持股20.6%，也就是員工持股幾乎和公家持股是相當(dāng)?shù)摹５?個(gè)它有技術(shù)分紅權(quán)，如果技術(shù)人員創(chuàng)造了好的技術(shù)，就提成15%，一提5年。

　　所以那樣一個(gè)煙臺(tái)小的國(guó)營(yíng)企業(yè)，它上完市之后他居然去年有640億的收入，160億的利潤(rùn)，我們戴著眼鏡片，是高檔的數(shù)值，世界只有三個(gè)企業(yè)能做，煙臺(tái)的萬(wàn)華就能做，為什么？因?yàn)樗袆?chuàng)新的機(jī)制。

　　我舉了一個(gè)民營(yíng)企業(yè)的例子，就是華為，一個(gè)國(guó)有企業(yè)的例子，就是萬(wàn)華。對(duì)于民企也好，國(guó)企也好，我們一個(gè)共同的改革就是我們的機(jī)制。

　　當(dāng)我們遇到困難的時(shí)候，我們首先應(yīng)該想到我們內(nèi)部機(jī)制，我認(rèn)為華為的崛起并不是因?yàn)?G，它是兩點(diǎn)：一，有任正非這樣一個(gè)企業(yè)家精神，這樣一個(gè)企業(yè)家。第二點(diǎn)，有一個(gè)財(cái)散人聚的機(jī)制。

　　即使今天美國(guó)這樣的一個(gè)高壓，華為還能眾志成城，我對(duì)這個(gè)機(jī)制是很情有獨(dú)鐘。

　　退休之前我寫(xiě)了一篇萬(wàn)字長(zhǎng)文，名字叫《機(jī)制革命：推開(kāi)國(guó)企改革的最后一扇門(mén)》，我認(rèn)為機(jī)制是最終的、最核心的東西。

　　我在1993年的時(shí)候做北新建材工廠的廠長(zhǎng)，那個(gè)時(shí)候幾千人發(fā)不出工資來(lái)，工廠奄奄一息。我就問(wèn)大家，為什么你們都不好好干呢？為什么一天要幾百人遲到早退呢？員工跟我說(shuō)，宋總我們已經(jīng)好多年沒(méi)有蓋過(guò)房子了，當(dāng)時(shí)是分房子，我們好多年沒(méi)有漲過(guò)工資了。我一聽(tīng)聽(tīng)明白了，原來(lái)是這樣。

　　我后來(lái)放了兩個(gè)氣球飄到天上，上面寫(xiě)著房子年年蓋，工資年年漲，就這么兩個(gè)口號(hào)，就點(diǎn)燃了員工心中的火，使一個(gè)窮困潦倒幾乎破產(chǎn)的企業(yè)，變成了一個(gè)優(yōu)秀的上市公司，就是今天的北新建材。

　　我回想起來(lái)，我當(dāng)時(shí)很年輕，30多歲，30多歲做一個(gè)大工廠的廠長(zhǎng)，我不比我前邊的那些老廠長(zhǎng)們水平高，我水平肯定不及他們。但是我當(dāng)時(shí)讀懂了大家的心，員工他們到底想的是什么？今天回想起來(lái)就是機(jī)制。

　　我常說(shuō)作為一個(gè)企業(yè)來(lái)講，如果有機(jī)制做企業(yè)不需要神仙，如果沒(méi)有機(jī)制，神仙也做不好企業(yè)。

　　我覺(jué)得馬云、馬化騰、任正非都不是神仙，都是普通的人，只不過(guò)是他們都是企業(yè)家，同時(shí)他們都選擇了良好的內(nèi)部機(jī)制。

　　今天我們?cè)谧亩际敲駹I(yíng)企業(yè)家，有60多家上市公司。我們要想發(fā)展，要想企業(yè)眾志成城，要想提高我們的整體競(jìng)爭(zhēng)力，內(nèi)部機(jī)制是我們企業(yè)的一個(gè)核心問(wèn)題。

　　你不要認(rèn)為你是民營(yíng)企業(yè)就一定有機(jī)制，不見(jiàn)得，應(yīng)該向華為學(xué)習(xí)。國(guó)有企業(yè)要改革，改革的方向是什么？市場(chǎng)化。民營(yíng)企業(yè)也需要改革，最近中央出的28條里邊，其中第14條就是深化改革。

　　大家覺(jué)得很奇怪，民營(yíng)企業(yè)怎么也需要改革了，改革這些年是國(guó)有企業(yè)的一個(gè)專(zhuān)用詞，現(xiàn)在我們要用在民營(yíng)企業(yè)身上了，民營(yíng)企業(yè)改革的方向是什么？就是治理規(guī)范化。我們國(guó)企改革是市場(chǎng)化，民營(yíng)企業(yè)是治理規(guī)范化，但是國(guó)企和民企改革一個(gè)共同的題目就是機(jī)制，機(jī)制的改革。這是第四點(diǎn)建議。

　　穩(wěn)健中求進(jìn)步，發(fā)展中求質(zhì)量

　　變革中求創(chuàng)新

　　第5條建議就是穩(wěn)健發(fā)展，這里邊就是三句話：

　　一句話是穩(wěn)健中求進(jìn)步。這句話不是我說(shuō)的，是李嘉誠(chéng)老先生90歲退休的時(shí)候，他跟員工的那封信里邊寫(xiě)的，叫穩(wěn)健中求進(jìn)步。運(yùn)作企業(yè)如果只想進(jìn)步不穩(wěn)健，跌倒了，再進(jìn)步也不可能，但只穩(wěn)健不進(jìn)步也不行。所以我們作為企業(yè)家，是在穩(wěn)健和進(jìn)步中尋求的平衡。

　　第2句話是發(fā)展中求質(zhì)量。我們現(xiàn)在到了一個(gè)質(zhì)量社會(huì)，從高速增長(zhǎng)進(jìn)入高質(zhì)量發(fā)展階段，在發(fā)展中我們應(yīng)該是求質(zhì)量的。

　　第3點(diǎn)是變革中求創(chuàng)新。在變革中，看看我們的創(chuàng)新點(diǎn)是什么？要不停的去創(chuàng)新。

　　我覺(jué)得這三句話很重要，是我研究概括的，我們記住這三句話，穩(wěn)健中求進(jìn)步；發(fā)展中求質(zhì)量；變革中求創(chuàng)新。

　　以上這5點(diǎn)就是我給大家2020年的建議，就是2020年我們?cè)趺慈プ稣_的事情。