三一重工是一個(gè)地道的、白手起家的民營(yíng)企，目前已經(jīng)做到全球最大的混凝土機(jī)械的制造商，躋身世界全球五大工程機(jī)械制造商，向上的趨勢(shì)還在繼續(xù)。另外，我們被《財(cái)富》評(píng)為最具創(chuàng)新力的中國(guó)公司，被《福布斯》評(píng)為全球最具創(chuàng)新力的100家公司。

  我們第一次走出去是2002年，第一批設(shè)備賣到摩洛哥，2004年第一次走出去參加展覽，展覽費(fèi)600多萬(wàn)，當(dāng)時(shí)感覺(jué)很貴。2006年，我們開(kāi)始陸續(xù)投資項(xiàng)目，包括在印度、巴西、美國(guó)、德國(guó)、德國(guó)等地，2010年參與智利礦難救援，2011年參與日本核福島危機(jī)的救援，這對(duì)我們?cè)趪?guó)際上的品牌有所提升。2012年海外銷售額過(guò)100億。

  我把走出去分成三個(gè)歷程：從2002年純粹賣產(chǎn)品出去，這是很多制造企業(yè)必然走的一個(gè)階段，有訂單就接，然后把產(chǎn)品發(fā)出去。但不可持續(xù)，服務(wù)和售后支撐體系會(huì)出問(wèn)題，所以我們就想到做本地投資，到北美、南美、亞洲、歐洲，在本地建立產(chǎn)業(yè)鏈，能夠更好為當(dāng)?shù)乜蛻糇龇?wù)，2009年建成四大產(chǎn)業(yè)基地。這是第二個(gè)階段?，F(xiàn)在我們進(jìn)入全球本土化的時(shí)代，包括和海外企業(yè)的合作和運(yùn)營(yíng)。

  第一大挑戰(zhàn)是產(chǎn)品和服務(wù)

  走出去第一個(gè)挑戰(zhàn)就是產(chǎn)品和服務(wù)。舉個(gè)例子，比如在新興市場(chǎng)印度，它的價(jià)格比中國(guó)還要低，可能低百分之幾十。比如印度克羅斯地區(qū)，柴油機(jī)大概1.3萬(wàn)人民幣，賣到中國(guó)價(jià)格要翻好幾倍。一些核心部件產(chǎn)品的終端銷售價(jià)格遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于我們?cè)谥袊?guó)生產(chǎn)的產(chǎn)品。

  服務(wù)上也有挑戰(zhàn)。我們接到一個(gè)服務(wù)請(qǐng)求，當(dāng)天就派出服務(wù)工程師，坐飛機(jī)，搭火車，最后坐牛車，四天以后才到達(dá)。新興市場(chǎng)基礎(chǔ)設(shè)施落后，對(duì)我們整個(gè)服務(wù)也形成一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。因?yàn)槲覀円苑?wù)第一品牌和所有的跨國(guó)企業(yè)包括跟本土企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。

  進(jìn)入德國(guó)市場(chǎng)又是另一個(gè)情況。德國(guó)是一個(gè)高端市場(chǎng)，我們?nèi)サ聡?guó)后第一件事情，就是拿我們的產(chǎn)品和德國(guó)的進(jìn)行對(duì)比。我們被震驚了。德國(guó)有82個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是我們不知道或者沒(méi)有遵循的。所以第一件事情就是技術(shù)上的壁壘。我們花了大概兩年半的時(shí)間研發(fā)了六款產(chǎn)品，完全為德國(guó)本土研發(fā)，一切標(biāo)準(zhǔn)按照德國(guó)標(biāo)準(zhǔn)去做。在德國(guó)把這個(gè)產(chǎn)品做出來(lái)，是能夠走到全世界的。

  所以，當(dāng)真正走出去的時(shí)候，它是一個(gè)絕對(duì)多元化的國(guó)際市場(chǎng)，印度比中國(guó)的市場(chǎng)還要低，低到你所不能承受的水平，到歐洲，技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)高到你原來(lái)可能想象不到的高度。這對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)帶來(lái)極大的挑戰(zhàn)。企業(yè)走出去的時(shí)候一定得有自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，如果連這個(gè)起碼的產(chǎn)品問(wèn)題都解決不了，價(jià)格降不下來(lái)，產(chǎn)品技術(shù)提不上去，國(guó)際化無(wú)論做什么并購(gòu)，做什么投資，一定是失敗的。

  第二大挑戰(zhàn)是品牌

  我跟德國(guó)《隱形冠軍》的作者聊天，談到走出去碰到的挑戰(zhàn)是什么？他認(rèn)為首先是品牌，他說(shuō)德國(guó)人非常驕傲自己的制造業(yè)，不能想象一個(gè)德國(guó)消費(fèi)者怎么可能買(mǎi)中國(guó)品牌的產(chǎn)品，這對(duì)三一是巨大的挑戰(zhàn)，他說(shuō)得對(duì)。當(dāng)時(shí)我們到德國(guó)面臨一個(gè)非常大的壓力，每個(gè)人都在說(shuō)，你們是瘋子，一個(gè)傳統(tǒng)的制造業(yè)企業(yè)要占領(lǐng)德國(guó)市場(chǎng)，而且全世界最牛的兩家同行業(yè)公司都是德國(guó)企業(yè)，你敢跑到他的家門(mén)口來(lái)生產(chǎn)，而且想做你自己的品牌，壓力非常大。

  我們?cè)趺醋瞿?？德?guó)是一個(gè)很理性的民族。我們?cè)诘聡?guó)建廠花了三年左右的時(shí)間，一舉一動(dòng)其實(shí)都被他們近距離觀察，甚至包括研發(fā)過(guò)程，產(chǎn)品碰到技術(shù)問(wèn)題，銷售渠道建設(shè)，工廠生產(chǎn)線建設(shè)，團(tuán)隊(duì)成員引入等。慢慢地，德國(guó)人開(kāi)始相信，這家中國(guó)企業(yè)是來(lái)真的。然后我們也被德國(guó)制造業(yè)協(xié)會(huì)ODMA接納為會(huì)員。我們產(chǎn)品上市之前，已經(jīng)拿到了十幾個(gè)德國(guó)客戶的本土訂單，這是非常難的事情，我們的團(tuán)隊(duì)90%是優(yōu)秀的當(dāng)?shù)氐聡?guó)人才，在一系列動(dòng)作基礎(chǔ)上，我們還是能夠有所作為的。

  品牌建設(shè)上，像智利礦難救援，這是唯一一個(gè)亞洲企業(yè)在智利礦難的救援現(xiàn)場(chǎng)。還有日本福島核危機(jī)，樓高50多米，臂架必須高過(guò)60多米，找到了我們和德國(guó)一家企業(yè)，最后我們?cè)O(shè)備捐獻(xiàn)了。日本企業(yè)家來(lái)三一訪問(wèn)，一致認(rèn)為對(duì)日本的制造業(yè)形成很大的打擊。

  在B2B行業(yè)標(biāo)志性工程，包括迪拜塔，倫敦奧運(yùn)場(chǎng)館，還有日本第一高樓，我們通過(guò)典型的案例來(lái)樹(shù)立工程設(shè)備制造商的國(guó)際品牌形象。巴西世界杯上，雖然中國(guó)足球隊(duì)沒(méi)有踢進(jìn)去，但我們工程機(jī)械進(jìn)去。里面的場(chǎng)館建設(shè)，包括各種產(chǎn)品和服務(wù)，大概有八家建筑公司用到三一的設(shè)備。

  我們從第一天走出去，一直都使用三一自主的品牌，雖然是艱難的一條路，但一旦用自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)和自主品牌贏得市場(chǎng)后，所有的努力，附加值才會(huì)逐漸的覆蓋在品牌上面，得到在價(jià)值鏈上往上的攀升。

  第三大挑戰(zhàn)是文化管理

  第三個(gè)挑戰(zhàn)是最難的文化管理。我們很多管理學(xué)教材，所有的管理學(xué)理論全部是國(guó)外的，很少有中國(guó)企業(yè)現(xiàn)代管理學(xué)的理論，對(duì)中國(guó)企業(yè)了解很少，只知道皮毛，我們的也不是主流文化，文化管理的障礙挑戰(zhàn)是非常大的。

  舉個(gè)例子，我們到德國(guó)首要任務(wù)之一就是招人，組建一支最好的德國(guó)團(tuán)隊(duì)。后來(lái)發(fā)現(xiàn)，我們的面試變成被面試，每個(gè)候選人，90%的時(shí)間都是他們?cè)诳疾煳?，你們的策略是什么，核心技術(shù)在哪里，在德國(guó)發(fā)展的路徑到底是什么？一系列問(wèn)題。我的回答基本OK、令他滿意了，他才會(huì)考慮加入。

  一家中國(guó)企業(yè)走出去，無(wú)論是并購(gòu)，還是投資，還是到海外建廠，如果沒(méi)有清晰的戰(zhàn)略，沒(méi)有清晰的戰(zhàn)術(shù)，沒(méi)有一套對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)開(kāi)拓的成熟的想法，連人都很難招到。招不到人，靠一批中國(guó)人在當(dāng)?shù)卮蚴袌?chǎng)，那是不可能的。

  招進(jìn)來(lái)后，高層或者核心團(tuán)隊(duì)成員對(duì)企業(yè)的認(rèn)同度非常重要。是不是愿意認(rèn)同公司，愿意為公司作貢獻(xiàn)，作用相當(dāng)大。一個(gè)中國(guó)企業(yè)文化，或者說(shuō)品牌的核心價(jià)值，怎么樣能夠獲得老外的認(rèn)可？這就是做品牌價(jià)值或者文化內(nèi)涵的篩選過(guò)程。

  比如在中國(guó)，我們往往會(huì)講振興民族產(chǎn)業(yè)，但這跟德國(guó)有什么關(guān)系？這就需要文化的重新篩選。三一的核心理念，品質(zhì)改變世界，對(duì)高品質(zhì)的關(guān)注，對(duì)客戶的關(guān)注，對(duì)創(chuàng)新的關(guān)注這些核心理念帶有普世價(jià)值。在企業(yè)界，企業(yè)文化必須有普世價(jià)值，無(wú)論印度人，還是德國(guó)人、其它國(guó)家地區(qū)的人，應(yīng)該認(rèn)同一個(gè)企業(yè)的核心理念。三一固有的文化理念，得到了他們的認(rèn)可。

  具體管理上，比如我們?cè)?013年并購(gòu)了混凝土攪拌車的龍頭普茨邁斯特，當(dāng)時(shí)進(jìn)入這個(gè)行業(yè)完全是毫無(wú)經(jīng)驗(yàn)的挑戰(zhàn)者、進(jìn)入者。經(jīng)過(guò)十幾年的競(jìng)爭(zhēng)，先在中國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)超過(guò)它，然后在一些發(fā)展中市場(chǎng)超過(guò)它，然后并購(gòu)它。比較經(jīng)典的從零開(kāi)始，向他學(xué)習(xí)，然后打敗他，最后收到旗下，一個(gè)完整的過(guò)程。

  接下來(lái)，問(wèn)題是怎么去管理？并購(gòu)后我們做最大一件事情就是調(diào)整戰(zhàn)略。普茨邁斯特是一家典型細(xì)分市場(chǎng)的公司，專注于混凝土泵送設(shè)備。領(lǐng)導(dǎo)層上下堅(jiān)信，這是他成功的原因，未來(lái)也應(yīng)該堅(jiān)守一個(gè)戰(zhàn)略方向。三一重工[微博]強(qiáng)調(diào)客戶導(dǎo)向，要給客戶整體解決方案。所以在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略上出現(xiàn)差異。我們反復(fù)的說(shuō)服他們，要求他們，甚至拍桌子，摔凳子，邀請(qǐng)他們做混凝土攪拌，就在現(xiàn)場(chǎng)解釋，攪拌成合適的混凝土，由一個(gè)泵車輸送過(guò)去，不只做泵車設(shè)備，實(shí)際上這些設(shè)備是高度關(guān)聯(lián)。

  經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的溝通，最后說(shuō)服了他們，同意增加混凝土攪拌車產(chǎn)品線，并購(gòu)了德國(guó)第三大攪拌車公司。后來(lái)，無(wú)論是人員雇傭數(shù)量，業(yè)績(jī)，利潤(rùn)等各項(xiàng)數(shù)據(jù)全部增長(zhǎng)?，F(xiàn)在，我們做更多的零部件協(xié)同，全球市場(chǎng)上的協(xié)同。

  大家講到中國(guó)企業(yè)走出去有很多問(wèn)題，我個(gè)人體會(huì)，中國(guó)企業(yè)走出去，第一要有清晰的戰(zhàn)略，要知道自己做什么，要有堅(jiān)定的戰(zhàn)略自信。很多的中國(guó)企業(yè)并購(gòu)了一家外資企業(yè)，感覺(jué)到就像一個(gè)嫁入豪門(mén)的灰姑娘，終于高攀上大富大貴的貴族，什么都不敢動(dòng)。如果這家企業(yè)被收購(gòu)，資金狀況肯定一路下滑，如果戰(zhàn)略不動(dòng)，團(tuán)隊(duì)不動(dòng)，所有的東西都不動(dòng)，那么，憑什么說(shuō)，并購(gòu)之后會(huì)扭轉(zhuǎn)繼續(xù)往下行的趨勢(shì)？如果不扭轉(zhuǎn)下行的趨勢(shì)，就純粹變成一個(gè)土老帽，一路彌補(bǔ)虧損。不管通過(guò)什么凈值調(diào)查，被并購(gòu)企業(yè)一定是往下走，一定是在貶值，所以一定要有很強(qiáng)的戰(zhàn)略自信，一定要想清楚并購(gòu)以后在哪些方面——戰(zhàn)略、市場(chǎng)，還是產(chǎn)品、技術(shù)，給這個(gè)企業(yè)帶來(lái)什么變化？能夠改變它原來(lái)往下行的趨勢(shì)。

  第四大挑戰(zhàn)是地緣政治

  我們一個(gè)著名的官司就是勝訴奧巴馬CFIUS。近五年歷史，我們是唯一的一家敢告而且成功的企業(yè)，在美國(guó)司法界有很大反響。沒(méi)想到，我們用美國(guó)的法律體系，通過(guò)一場(chǎng)官司，給美國(guó)投資委員會(huì)的做法帶來(lái)很大的改變，也給中國(guó)企業(yè)到美國(guó)投資帶來(lái)更好的環(huán)境。

  總的來(lái)說(shuō)，我們的理解全球化戰(zhàn)略，就是全球本地化戰(zhàn)略。要經(jīng)過(guò)三個(gè)階段：第一個(gè)階段，要在本土取得優(yōu)勢(shì)，不能在中國(guó)本土取得成功，就別出去丟人了，一定做不出來(lái)。中國(guó)企業(yè)和跨國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)最大的優(yōu)勢(shì)，是比他們更了解中國(guó)客戶。比如阿里巴巴、小米，它對(duì)中國(guó)的網(wǎng)民、屌絲更了解，知道怎么樣去滿足需求。然后把對(duì)客戶的了解轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品，要有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)，沒(méi)有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)，只是代工做一些體力活動(dòng)，永遠(yuǎn)爬不上產(chǎn)業(yè)鏈的前端。實(shí)際起步并沒(méi)那么難，剛開(kāi)始不一定在每項(xiàng)核心技術(shù)都有知識(shí)產(chǎn)權(quán)，可以是技術(shù)的繼承者，逐漸順著技術(shù)優(yōu)勢(shì)往下走；第二個(gè)階段，選擇性的在海外區(qū)域進(jìn)行擴(kuò)展，這是很好的跳板；第三是走向全世界，客場(chǎng)變主場(chǎng)，我們到歐美日去競(jìng)爭(zhēng)，那是他們的主場(chǎng)，全球制造業(yè)巨頭的總部所在。

  我們走出去的體會(huì)是，一定要建立本土基因，不管多難、多貴。另外，運(yùn)營(yíng)體系的國(guó)際化，就是運(yùn)營(yíng)體系要讓全球的員工知道，建立真正的運(yùn)行規(guī)則。體系建下來(lái)，少則三五年，可能十年才稍微有點(diǎn)成果。還有，全球協(xié)同研發(fā)的全球產(chǎn)業(yè)鏈要建立起來(lái)。然后，一定要有自己的自主品牌，不管收購(gòu)也好，合作也好，并購(gòu)也好，沒(méi)有自主品牌，永遠(yuǎn)會(huì)在制造業(yè)價(jià)值鏈上的下游去徘徊。最后一點(diǎn)，戰(zhàn)略核心，國(guó)際化其實(shí)就是全球本地化，制造、服務(wù)、營(yíng)銷等各個(gè)領(lǐng)域要全面做到本地化的運(yùn)營(yíng)。