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水泥業(yè)并購(gòu)跨國(guó)巨頭蓄勢(shì)待發(fā)

全景網(wǎng)絡(luò) · 2005-04-19 00:00
    在近兩年水泥行業(yè)非理性火爆的誘惑下,中國(guó)水泥業(yè)再次偏離了行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的正常軌道,并重現(xiàn)總量供過(guò)于求和價(jià)格急速下滑的惡性循環(huán)。在經(jīng)歷了短暫的景氣后,水泥行業(yè)隨即陷入了又一個(gè)虧損的泥潭。

  在憂慮行業(yè)可持續(xù)發(fā)展的同時(shí),我們發(fā)現(xiàn)外資水泥在經(jīng)歷多年本土化運(yùn)營(yíng)的實(shí)踐后,已逐步顯露出其欲整合境內(nèi)各區(qū)域性市場(chǎng)的信號(hào),境外水泥巨頭全面進(jìn)軍國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的大幕已漸次拉開(kāi)。

  外資水泥境內(nèi)布局漸成氣候

  全球水泥龍頭Lafarge可謂十年來(lái)對(duì)中國(guó)水泥市場(chǎng)投資最為活躍的外資,其奉行的新興市場(chǎng)進(jìn)入模式已為事實(shí)證明頗有收獲。Lafarge首先在競(jìng)爭(zhēng)較緩和、新型干法普及率較低的西部省份新建生產(chǎn)線,一般以控股的形式合資建廠,在成本控制形成優(yōu)勢(shì)之際,通過(guò)理性的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng),迫使多數(shù)中小競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手出局,而后借助擴(kuò)產(chǎn)和并購(gòu)雙重手段,有效放大原有的規(guī)模,在可能的范圍內(nèi)擴(kuò)大自身在西部主要消費(fèi)市場(chǎng)的市場(chǎng)占有率和品牌影響度,成為該地區(qū)有話語(yǔ)權(quán)或控制力的強(qiáng)勢(shì)企業(yè),作為其下一步向核心市場(chǎng)擴(kuò)張的大后方;然后在競(jìng)爭(zhēng)較激烈、市場(chǎng)集中度較高的核心市場(chǎng)現(xiàn)出優(yōu)勢(shì)并購(gòu)的拿手絕活,于行業(yè)低谷之際,通過(guò)資本的力量收購(gòu)缺乏競(jìng)爭(zhēng)力的大型企業(yè),快速切入消費(fèi)量龐大的重點(diǎn)市場(chǎng)。

  世界水泥的前三甲Holcim1995年合資成立了蘇州金貓水泥有限公司(合資雙方各占50%的股權(quán)),1999年因購(gòu)買B股成為華新的第二大股東。相比其他外資水泥巨頭,Holcim十年來(lái)在中國(guó)水泥市場(chǎng)的運(yùn)作乏善可陳,與其全球排名第二的行業(yè)地位極不相稱,這主要是由于其對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的信心不足等因素所致。  

  由于在項(xiàng)目具體運(yùn)營(yíng)和市場(chǎng)營(yíng)銷及戰(zhàn)略管理層面不具備話語(yǔ)權(quán)和支配權(quán),Holcim項(xiàng)目的走向基本脫離了自己設(shè)想的運(yùn)行軌道。2004年,Holcim成立中國(guó)總部,試圖借此迅速在三大水泥核心消費(fèi)圈爭(zhēng)得一席之地,為全面參與即將到來(lái)的水泥行業(yè)大整合打下伏筆。

  嘉泥是臺(tái)灣最早到大陸投資的水泥企業(yè),其在水泥產(chǎn)業(yè)鏈的構(gòu)建上可謂十分慎密,從上游的石灰石礦山和超長(zhǎng)皮帶廊運(yùn)輸、中游的熟料燒成窯外分解生產(chǎn)線、下游的配料中轉(zhuǎn)庫(kù)及自備碼頭和散裝水泥船隊(duì)、再到水泥下游的延伸——商品混凝土的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng),上下游一體化經(jīng)營(yíng)的特征顯露無(wú)疑,嘉泥獨(dú)到的商業(yè)模式完全堪稱境內(nèi)水泥產(chǎn)業(yè)鏈的集大成者。

  由于一體化的經(jīng)營(yíng)和超強(qiáng)的技改能力,嘉泥的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)在行業(yè)內(nèi)皆可傲視同行,綜合成本、期間費(fèi)用、利潤(rùn)率以及煤耗和電耗等與國(guó)內(nèi)巨頭相比還略占優(yōu)勢(shì),其產(chǎn)品定位主要在對(duì)質(zhì)量有著較高要求的重點(diǎn)工程項(xiàng)目和高端客戶群。

  強(qiáng)勢(shì)進(jìn)入核心市場(chǎng)大幕拉開(kāi)

  經(jīng)歷了多年的蟄伏和實(shí)踐,外資水泥的中國(guó)戰(zhàn)略將從非競(jìng)爭(zhēng)區(qū)域的新建布點(diǎn)過(guò)渡到核心競(jìng)爭(zhēng)區(qū)域的強(qiáng)勢(shì)并購(gòu),以石灰石資源控制為導(dǎo)向的戰(zhàn)略并購(gòu)將成為海外大水泥的首選方式。比如有世界水泥“并購(gòu)之王”美譽(yù)的Cemex已經(jīng)完成了對(duì)珠三角和東北地區(qū)的現(xiàn)場(chǎng)考察,隨著行業(yè)低谷的持續(xù)及市場(chǎng)化整合環(huán)境的逐步具備,全球水泥巨頭在三大核心市場(chǎng)直接與各區(qū)域內(nèi)大水泥進(jìn)行對(duì)話的日子已為期不遠(yuǎn)。

  對(duì)于不少國(guó)際巨頭而言,本次宏觀調(diào)控和行業(yè)低谷是一個(gè)難得的契機(jī),覬覦已久的市場(chǎng),開(kāi)始顯現(xiàn)低成本并購(gòu)的市場(chǎng)機(jī)遇,Lafarge、Holcim、Cemex等巨頭已紛紛物色了兼具資源和區(qū)位優(yōu)勢(shì)的大中型的水泥企業(yè),準(zhǔn)備憑借強(qiáng)大的資金實(shí)力和品牌影響,針對(duì)區(qū)域內(nèi)的存量進(jìn)行強(qiáng)勢(shì)并購(gòu)。

  發(fā)展之道值得借鑒

  外資水泥在規(guī)劃能力、管理體系、可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的安排上明顯要優(yōu)于國(guó)內(nèi)同行,其次,外資水泥在跨國(guó)、跨區(qū)域的擴(kuò)張戰(zhàn)略上一般比較注重區(qū)域組合和時(shí)間組合,這一點(diǎn)國(guó)內(nèi)的大水泥少有認(rèn)識(shí),跨區(qū)域戰(zhàn)略布局的意識(shí)也明顯薄弱,“靠天吃飯”的情況嚴(yán)重,故一旦遭遇行業(yè)低谷或價(jià)格競(jìng)爭(zhēng),絕大多數(shù)企業(yè)也只能隨之沉浮。

  此外,水泥行業(yè)下一階段的競(jìng)爭(zhēng)可能落到水泥產(chǎn)業(yè)鏈每個(gè)環(huán)節(jié)上,企業(yè)在任何一個(gè)環(huán)節(jié)存在的弱點(diǎn)皆可能成為該企業(yè)處于競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)或淘汰出局的導(dǎo)火索。由此,打造水泥產(chǎn)業(yè)鏈條的完整性和全流程的比較優(yōu)勢(shì),將確保大水泥在即將到來(lái)的全面競(jìng)爭(zhēng)中處于有利地位。 

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