專(zhuān)業(yè)化還是多元化？這是企業(yè)發(fā)展中繞不開(kāi)的一個(gè)困惑。  

選擇專(zhuān)業(yè)化的企業(yè)，容易伴隨著經(jīng)濟(jì)周期的循環(huán)起起伏伏，好的年頭能掙個(gè)兩億，差的時(shí)候虧個(gè)兩億；  

多元化的企業(yè)則容易“撿了芝麻，丟了西瓜”，陷入“在這個(gè)業(yè)務(wù)賺多少，就會(huì)在另一個(gè)業(yè)務(wù)賠多少”的怪圈之中。  

面對(duì)這些讓企業(yè)家和管理者睡不著覺(jué)的難題，該如何在兩難或者多難之中作出抉擇？  

對(duì)此，曾帶領(lǐng)出中國(guó)建材、國(guó)藥集團(tuán)兩家世界500強(qiáng)企業(yè)，被外界譽(yù)為“中國(guó)版稻盛和夫”的宋志平有著一些自己的思考。  

1、“小而美”的企業(yè)也是成功的  

“專(zhuān)業(yè)化”和“多元化”是企業(yè)面臨的重大選擇，焦點(diǎn)在于“把雞蛋放在幾個(gè)籃子里”。  

在業(yè)務(wù)選擇上，企業(yè)常為專(zhuān)業(yè)化還是多元化苦惱：如果放在一個(gè)籃子里就必須放對(duì)，萬(wàn)一這個(gè)籃子出了問(wèn)題就會(huì)全軍覆沒(méi)；分放在多個(gè)籃子里，雖然安全系數(shù)高了，但籃子太多又會(huì)增加成本。  

由于過(guò)去幾十年一直在管理工廠和產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，我是個(gè)專(zhuān)業(yè)主義者，或者說(shuō)身上有專(zhuān)業(yè)化的基因。  

“工欲善其事，必先利其器”，我認(rèn)為做企業(yè)首先要有專(zhuān)業(yè)化能力，這是企業(yè)安身立命的根本。  

著名的帕卡德定律指出，一家企業(yè)面臨的機(jī)遇太多、選擇太多，反倒有可能會(huì)衰敗。許多企業(yè)失敗并不是不創(chuàng)新，而是戰(zhàn)線(xiàn)拉得過(guò)長(zhǎng)，導(dǎo)致顧此失彼，找不到重點(diǎn)和關(guān)鍵。  

所以，做企業(yè)必須引以為戒，業(yè)務(wù)不在于多而在于精，切忌“狗熊掰棒子”，一定要突出核心專(zhuān)長(zhǎng)和核心競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)已有產(chǎn)品精耕細(xì)作，不斷完善和創(chuàng)新，不停地更換產(chǎn)品和盲目地新增業(yè)務(wù)都是不可取的。  

多年來(lái)，歐洲很多國(guó)家的工業(yè)發(fā)展都是走專(zhuān)業(yè)主義道路的。企業(yè)的資源和能力都是有限的，對(duì)大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，還是要走專(zhuān)業(yè)化道路，抵擋住非專(zhuān)業(yè)化機(jī)遇的誘惑。  

管理學(xué)家赫爾曼·西蒙有本書(shū)叫做《隱形冠軍》。歐洲債務(wù)危機(jī)時(shí)，有著強(qiáng)大制造業(yè)的德國(guó)一枝獨(dú)秀，成功渡過(guò)危機(jī)。奇跡的根源是什么？德國(guó)制造的背后是什么？  

赫爾曼認(rèn)為，德國(guó)制造崛起的秘密就在于隱形冠軍企業(yè)，他研究了全球2734家隱形冠軍。其中，德國(guó)1307家，占到接近一半。  

什么是隱形冠軍？赫爾曼給出了3個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：市場(chǎng)份額排名全球前三、銷(xiāo)售額低于50億歐元、沒(méi)有很高的知名度。  

依托著專(zhuān)業(yè)化的技術(shù)和國(guó)際化的市場(chǎng)兩大支柱，隱形冠軍以一絲不茍、精益求精的工匠精神，在窄而深而不是淺而寬的領(lǐng)域做到極致。像德國(guó)一家做鉛筆的公司，供應(yīng)了世界上80%的鉛筆，一家做拴狗鏈的公司全球市場(chǎng)占有率達(dá)70%。  

從隱形冠軍來(lái)看，這類(lèi)專(zhuān)業(yè)化企業(yè)展示的“小而美”的生存優(yōu)勢(shì)耐人尋味。  

研究隱形冠軍，對(duì)于振興實(shí)業(yè)以及如何做企業(yè)有著深遠(yuǎn)借鑒意義。中國(guó)正在大力發(fā)展實(shí)體經(jīng)濟(jì)，如果我們有2000個(gè)隱形冠軍，在國(guó)際市場(chǎng)將獲得更多競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；如果有5000-10000個(gè)隱形冠軍，中國(guó)將成為制造強(qiáng)國(guó)。  

那么，企業(yè)該如何培育隱形冠軍？從我的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，有幾個(gè)要素很重要：  

文化。文化的重塑是制造業(yè)強(qiáng)大的重要基礎(chǔ)。隱形冠軍崇尚工匠精神，包括追求卓越的創(chuàng)造精神、精益求精的品質(zhì)精神、用戶(hù)至上的服務(wù)精神。這些企業(yè)成功的邏輯其實(shí)很簡(jiǎn)單，就是把那些看似毫不起眼的事情做得好一些、再好一些；  

環(huán)境。隱形冠軍的成長(zhǎng)需要沃土，有寬松的環(huán)境、適宜的機(jī)制，才能激發(fā)活力和創(chuàng)造性。像北新建材和中國(guó)巨石兩家上市公司，都是用混合所有制的方式推動(dòng)了產(chǎn)業(yè)發(fā)展；  

管理。隱形冠軍的故事告訴我們：中小企業(yè)要做專(zhuān)業(yè)務(wù)，拓展國(guó)際市場(chǎng)；大企業(yè)要瘦身健體，突出主業(yè)、分?jǐn)倶I(yè)務(wù)，形成若干個(gè)隱形冠軍；  

選人。隱形冠軍需要專(zhuān)業(yè)的人才與團(tuán)隊(duì)，尤其是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須是心無(wú)旁騖、兢兢業(yè)業(yè)，對(duì)事業(yè)專(zhuān)注、對(duì)工作盡心的癡迷者。  

這些是企業(yè)專(zhuān)業(yè)化需要注意的幾個(gè)要點(diǎn)。  

2、“適度多元”對(duì)沖風(fēng)險(xiǎn)  

需要注意的是，企業(yè)堅(jiān)持專(zhuān)業(yè)化并不等于產(chǎn)品單一化。在做好現(xiàn)有主產(chǎn)品的同時(shí)，可以按照“有限相關(guān)多元”戰(zhàn)略，在產(chǎn)業(yè)鏈上做適當(dāng)延伸，精耕主業(yè)內(nèi)的細(xì)分領(lǐng)域，建立風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖機(jī)制。  

這就如同“同心圓”的概念，在確保核心業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，穩(wěn)步擴(kuò)展同心圓的面積。  

1997年，北新建材上市前曾有一段時(shí)間，石膏板賣(mài)得非常好，成了工廠的“印鈔機(jī)”。但好景不長(zhǎng)，一些外資企業(yè)看到中國(guó)石膏板市場(chǎng)的潛力，紛紛在中國(guó)投資建廠，一些小生產(chǎn)線(xiàn)也冒出來(lái)?yè)屨际袌?chǎng)。  

很快競(jìng)爭(zhēng)就達(dá)到白熱化程度。在競(jìng)爭(zhēng)最激烈的時(shí)候，北新一度想與外企展開(kāi)合作，談判談了一輪又一輪，但當(dāng)時(shí)外企對(duì)于合資提了很多苛刻條件，如要求控股等，這是我們不能接受的。  

合資談判破裂，加劇了外企與北新打價(jià)格戰(zhàn)。當(dāng)時(shí)石膏板價(jià)格從高處差不多跌下來(lái)一半，股民因此擔(dān)心北新業(yè)績(jī)下滑，引發(fā)了股價(jià)下跌。  

那段時(shí)間可以說(shuō)是我和北新的至暗時(shí)刻。由于壓力過(guò)大，我得了視網(wǎng)膜炎，視力嚴(yán)重下降。這讓我想起小時(shí)候讀《西廂記》里的話(huà)，“眼中流血，心內(nèi)成灰”。  

然而世道總不會(huì)辜負(fù)努力的人，形勢(shì)很快迎來(lái)了轉(zhuǎn)機(jī)：  

當(dāng)時(shí)外企生產(chǎn)的石膏板質(zhì)量不夠過(guò)硬，施工方不喜歡，而北新由于一直倡導(dǎo)“一切服從于市場(chǎng)”，在產(chǎn)品市場(chǎng)上的優(yōu)勢(shì)漸漸擴(kuò)大，擁有了越來(lái)越多的客戶(hù)。相反，外企的生意則越來(lái)越差。有的還撤出了中國(guó)市場(chǎng)。  

硝煙散盡，我開(kāi)始思考過(guò)去長(zhǎng)期沒(méi)有思考的問(wèn)題，即傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代提倡的專(zhuān)業(yè)化、規(guī)?；l(fā)展思路是不是遇到了問(wèn)題。如果一味走產(chǎn)品單一化道路，我們可能會(huì)重復(fù)很多企業(yè)好的年頭掙兩億、差的時(shí)候虧兩億的老路。  

于是，我們果斷調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，提出以同心圓模式進(jìn)行產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張的戰(zhàn)略思路。  

這也就是“有限相關(guān)多元”戰(zhàn)略，核心是先做好現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù)，再根據(jù)企業(yè)需要，順著上下游產(chǎn)業(yè)鏈，有限度地向多元化方向發(fā)展，在相關(guān)產(chǎn)品、相關(guān)產(chǎn)業(yè)里迅速擴(kuò)展，追求多品種、配套化和高附加值，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)升級(jí)。  

“多元”前面為什么要加一個(gè)限定詞“適度”？看過(guò)雜技轉(zhuǎn)盤(pán)子表演的人都知道，技藝再高超的雜技演員也只能讓一定數(shù)量的盤(pán)子同時(shí)轉(zhuǎn)動(dòng)，盤(pán)子再多就很難控制了。  

所以多元化戰(zhàn)略并不是什么都做，要合理地選擇投資項(xiàng)目，使業(yè)務(wù)產(chǎn)生協(xié)同或互補(bǔ)效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)組合優(yōu)化。  

要想做到這一點(diǎn)，我認(rèn)為應(yīng)該遵循兩個(gè)原則：  

1.關(guān)于業(yè)務(wù)數(shù)量，可以一個(gè)為主，兩個(gè)為輔，總數(shù)不超過(guò)三個(gè)，再多了不一定能做好，而且也沒(méi)有必要；  

2.始終堅(jiān)持不是主業(yè)不做、高風(fēng)險(xiǎn)的投機(jī)項(xiàng)目不做、不符合戰(zhàn)略的重組不做的“三不”原則。企業(yè)在擴(kuò)張過(guò)程中，若選擇的業(yè)務(wù)沒(méi)有密切聯(lián)系，最終會(huì)由于結(jié)構(gòu)不合理而支撐不住，這是很多企業(yè)倒下的一個(gè)規(guī)律。  

得益于新戰(zhàn)略的實(shí)施，在后來(lái)全國(guó)石膏板行業(yè)最困難時(shí)期，北新逆勢(shì)而上，不僅鞏固了原有核心業(yè)務(wù)，高檔建筑涂料等眾多新產(chǎn)品也如雨后春筍般茁壯成長(zhǎng)。  

后來(lái)我到中國(guó)建材和國(guó)藥集團(tuán)任職時(shí)，也遵循“有限相關(guān)多元”戰(zhàn)略，2018年國(guó)內(nèi)新材料業(yè)務(wù)讓中國(guó)建材賺了100億元的利潤(rùn)。  

實(shí)踐證明，這一戰(zhàn)略減少了業(yè)務(wù)過(guò)于單一帶來(lái)的機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)，擴(kuò)大了營(yíng)業(yè)規(guī)模，確保了核心競(jìng)爭(zhēng)力，既承襲歷史又關(guān)注未來(lái)，既堅(jiān)守傳統(tǒng)主業(yè)又穩(wěn)健開(kāi)發(fā)新業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)發(fā)展成功的概率更高。  

當(dāng)然，在選擇多元業(yè)務(wù)時(shí)，有的企業(yè)并不強(qiáng)調(diào)產(chǎn)業(yè)的相關(guān)性，甚至刻意回避這一點(diǎn)，比如投資型公司。  

因?yàn)槿魏我粋€(gè)領(lǐng)域都會(huì)有周期性問(wèn)題，周期來(lái)臨時(shí)無(wú)法對(duì)沖，這是很多專(zhuān)業(yè)化公司遇到的困擾。如在鋼鐵行業(yè)，有的企業(yè)涉足金融和房地產(chǎn)業(yè)，在全行業(yè)虧損時(shí)仍有不錯(cuò)的盈利，而只順著產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展的企業(yè)過(guò)得就比較難。  

因此，站在大企業(yè)集團(tuán)的高度來(lái)看，可以結(jié)合自身實(shí)際，探索適度多元化發(fā)展，從資本收益、公司戰(zhàn)略等角度出發(fā)，進(jìn)入市場(chǎng)潛力大、逆周期或周期性不明顯、企業(yè)具有獨(dú)特資源和經(jīng)營(yíng)能力的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，注重業(yè)務(wù)之間的對(duì)沖機(jī)制。  

這樣既可以確保企業(yè)不會(huì)因行業(yè)波動(dòng)而面臨顛覆性風(fēng)險(xiǎn)，也可以獲得穩(wěn)定持續(xù)的收益。  

3、企業(yè)該如何選擇新業(yè)務(wù)？  

無(wú)論是專(zhuān)業(yè)化還是多元化，都會(huì)涉及選擇業(yè)務(wù)的問(wèn)題。選擇新業(yè)務(wù)是企業(yè)發(fā)展的大事，也是最難的事。  

企業(yè)要有選擇地做業(yè)務(wù)，在專(zhuān)業(yè)性和風(fēng)險(xiǎn)管控之間進(jìn)行反復(fù)考量，而不是有業(yè)務(wù)就做。中國(guó)建材這些年在新興產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域選了不少新業(yè)務(wù)，但選擇每個(gè)業(yè)務(wù)時(shí)都是慎之又慎。  

在新業(yè)務(wù)發(fā)展方面，我在長(zhǎng)期實(shí)踐之中總結(jié)出了很多原則，主要包括“四問(wèn)”“四要”和“四不做”。  

1．企業(yè)在選擇新業(yè)務(wù)之前要進(jìn)行“四問(wèn)”。  

一問(wèn)自身是否有優(yōu)勢(shì)。擬進(jìn)入的領(lǐng)域是否符合企業(yè)戰(zhàn)略需要，是否對(duì)該領(lǐng)域有充分的了解和認(rèn)識(shí)，并能結(jié)合技術(shù)、人才、管理、文化等優(yōu)勢(shì)，形成足夠的駕馭力；  

二問(wèn)市場(chǎng)是否有空間。擬進(jìn)入的市場(chǎng)是否有足夠的容納度，能否為業(yè)務(wù)成長(zhǎng)提供支撐，如市場(chǎng)太小甚至幾近飽和就不宜涉入；  

三問(wèn)商業(yè)模式能否復(fù)制。商業(yè)模式有的容易復(fù)制，如肯德基、麥當(dāng)勞、星巴克等企業(yè)的商業(yè)模式；有的則不易復(fù)制，如全聚德烤鴨，A師傅和B師傅烤出的鴨肉味道就不完全一樣。選擇能迅速?gòu)?fù)制的業(yè)務(wù)，就能更快形成規(guī)模；  

四問(wèn)與資本市場(chǎng)能否對(duì)接。企業(yè)的效益不僅包括從產(chǎn)品中獲得的利潤(rùn)，還包括資本市場(chǎng)的市值，要把產(chǎn)品利潤(rùn)在資本市場(chǎng)放大。  

2.對(duì)照“四問(wèn)”，一項(xiàng)業(yè)務(wù)能不能做就有了基本判斷。那這項(xiàng)業(yè)務(wù)能不能長(zhǎng)久做下去呢？關(guān)鍵點(diǎn)位在哪里？還應(yīng)牢記“四要”。  

一要風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，明確風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)在哪里、風(fēng)險(xiǎn)是否可控可承受，一旦出問(wèn)題能否進(jìn)行有效的切割和規(guī)避，把損失降到最低；  

二要專(zhuān)業(yè)協(xié)同，專(zhuān)業(yè)的平臺(tái)公司要與現(xiàn)有業(yè)務(wù)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，提升產(chǎn)業(yè)鏈綜合競(jìng)爭(zhēng)力；  

三要收購(gòu)團(tuán)隊(duì)，重組技術(shù)就是重組團(tuán)隊(duì)，重組團(tuán)隊(duì)要重視收購(gòu)研發(fā)中心。有一個(gè)扎實(shí)的基礎(chǔ)，有一班整齊的人馬，再去做創(chuàng)新就會(huì)相對(duì)容易些；  

四要執(zhí)著堅(jiān)守，發(fā)展新業(yè)務(wù)不是一朝一夕的事，一定要有執(zhí)著的勁頭、堅(jiān)守的毅力，否則是做不成大事的。  

我的體會(huì)是，要想深入了解一家企業(yè)，以及企業(yè)的業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、技術(shù)等，沒(méi)有10年不行；要想做到徹底掌握、運(yùn)用自如，需要20年；要做到極致，需要30年。  

3.在業(yè)務(wù)選擇上，還要設(shè)定底線(xiàn)，也就是“四不做”。  

過(guò)剩產(chǎn)能項(xiàng)目不做。水泥、玻璃等過(guò)剩行業(yè)正在減量發(fā)展，因此要在品種上、質(zhì)量上、產(chǎn)業(yè)鏈上精耕細(xì)作，而不是在數(shù)量上、規(guī)模上、速度上做文章；  

不賺錢(qián)的項(xiàng)目不做。一個(gè)項(xiàng)目能不能賺錢(qián)、盈利點(diǎn)在哪里、盈利模式是什么，這些問(wèn)題都必須事先明確；  

不熟悉的項(xiàng)目不做。如果一個(gè)項(xiàng)目，企業(yè)里沒(méi)人熟悉情況、沒(méi)人說(shuō)得清楚、沒(méi)人能做出清晰的判斷，這種項(xiàng)目十有八九會(huì)虧損；  

有法律風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目不做。不注重法律風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)，很容易陷入泥潭。  

這每一“問(wèn)”、每一“要”和每一個(gè)“不做”，都是我從多年來(lái)的成功和失敗之中總結(jié)出來(lái)的，也是在回答年輕一代腦子里潛在的問(wèn)題，告訴大家界限是什么。  

我常想，聰明人和笨人的區(qū)別是什么。聰明人不犯同樣的錯(cuò)誤，笨人總是重復(fù)犯錯(cuò)誤。一家好的企業(yè)，應(yīng)該認(rèn)真地總結(jié)成功的經(jīng)驗(yàn)和失敗的教訓(xùn)，尤其是失敗的教訓(xùn)，這是非常重要的。