那些業(yè)務(wù)線主要專注于國內(nèi)市場，而非國際市場的央企，并非這輪央企重組的首選，而已充分參與國際競爭的基建、裝備、交運(yùn)等行業(yè)，會將成為重組先鋒。

  隨著南北車以及中電投和國家核電的合并，央企的整合重組無疑成為了市場最為期待的一環(huán)。近幾個(gè)月資本市場對央企重組題材期望甚高，引發(fā)一波又一波的題材爆炒。

  然而正如民生證券研究院執(zhí)行院長管清友所指出的，期待大規(guī)模的集中整合是不現(xiàn)實(shí)的，未來央企的整合必定是謹(jǐn)慎而有選擇的推進(jìn)，市場必將經(jīng)歷一個(gè)去偽存真的過程。

  那么這一輪央企重組中，哪些央企才會入圍？按照國務(wù)院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所副所長張文魁的看法，鑒于此輪央企的重組邏輯在于著重解決的是央企在國際市場競爭中的問題，因而能夠參與國際競爭的央企是首要考慮重組的目標(biāo)。

  在這一考慮下，那些業(yè)務(wù)線主要專注于國內(nèi)市場，而非國際市場的央企，并非這輪央企重組的首選，已充分參與國際競爭的基建、裝備、交運(yùn)等行業(yè)，會將成為重組先鋒。

  重組的邏輯

  在紛繁的消息中分析哪些行業(yè)或央企可能會進(jìn)行重組，需要首要考慮其重組邏輯是什么。

  管清友認(rèn)為，李克強(qiáng)總理對本輪整合的定位也非常明確，“促進(jìn)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，優(yōu)化資源配置，有效解決重復(fù)建設(shè)、過度競爭等問題”，這意味著中央目前最為重視的央企整合方式為“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”。

  從客觀上看，這也是新常態(tài)下的必然選擇。目前國內(nèi)面臨嚴(yán)重的產(chǎn)能過剩，必須依靠出口和產(chǎn)能輸出來化解，而在國際市場萎縮的背景下，只有通過提升企業(yè)的國際競爭力才能實(shí)現(xiàn)出口的高增長。而強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的方式短期內(nèi)可以避免內(nèi)部的惡性競爭，打造國家品牌，對“走出去”效果最為明顯。

  張文魁則認(rèn)為，此輪央企重組的用意既然打造能夠航行于國際市場的、具有國際競爭水準(zhǔn)的央企，且著重解決央企在國際競爭中的問題，則首要考慮的哪些行業(yè)和央企是能夠參與國際競爭，將競爭對手定位于國際巨頭而非國內(nèi)同行的這類公司。

  中國企業(yè)改革與發(fā)展研究會副會長李錦則從六點(diǎn)去分析央企的兼并重組選擇，即要考慮到央企的兼并重組是否有利于以下六點(diǎn)需求：一是國力增強(qiáng)，二是國際競爭，三是國際安全，四是國家活力，五是國家穩(wěn)定，六是國資增值。

  在這些重組邏輯下，此輪央企重組的推進(jìn)，實(shí)際上擁有非常清晰的邏輯線，并未像目前市場所呈現(xiàn)的那么混亂。

  按照管清友的理解，此輪央企重組可能性最大的就是國家重點(diǎn)鼓勵(lì)走出去、高附加值、有一定國際競爭力、業(yè)內(nèi)競爭比較需要國家品牌、非生活性領(lǐng)域的行業(yè)，將這些行業(yè)內(nèi)的央企按照合并同類項(xiàng)進(jìn)行整合。

  而按照張文魁的看法，目標(biāo)市場主要在國內(nèi)而非國際市場的央企重組，基本是不可能的，此輪央企主要集中在那些能夠參與國際競爭的，或已經(jīng)在國際市場互相打得你死我活的公司，就像此前南北車一樣。

  重組的概率

  按照上文的重組邏輯分，那么哪些央企的重組概率最大？

  在管清友看來，亟須“走出去”的高端裝備領(lǐng)域最可能出現(xiàn)整合。一方面這些領(lǐng)域?qū)Τ隹诘睦瓌幼饔米顬槊黠@，附加值最高，既符合拉動經(jīng)濟(jì)增長的初衷，也符合轉(zhuǎn)型升級的方向。其次，中國的高端裝備在國際上有較強(qiáng)的競爭潛力，相比發(fā)達(dá)國家，我國有更加低廉的勞動力、土地、資源等要素成本，相比新興市場國家，我國有更加穩(wěn)定的政治和社會秩序、更加有力的政府支持，更適合搞裝備制造。其三，這一類企業(yè)一般不面向老百姓(603883,股吧)，社會阻力較小。

  按照這一分析，可能推進(jìn)重組的高端裝備有船舶領(lǐng)域、電氣設(shè)備、兵器制造和航天航空，所涉及到的公司如中船工業(yè)和中船重工，這兩家公司的背景與南北車極為類似，原本就從一家央企拆分而來，雙方的業(yè)務(wù)有高度重合之處，但也有優(yōu)勢互補(bǔ)，前者擅長軍船和接單，后者擅長民船和研發(fā)。除此以外，中國航天科工集團(tuán)與中國航天科技集團(tuán)也本屬一家公司，1999年7月由航天工業(yè)總公司一分為二。

  管清友認(rèn)為在亟待產(chǎn)能輸出的上游行業(yè)重組可能性也較高。首先，國內(nèi)房地產(chǎn)下行和摒棄大規(guī)模刺激的大背景下，建材等上游行業(yè)面臨去產(chǎn)能和去杠桿的長期壓力，只能通過產(chǎn)能輸出來解決。其次，從美國、日本等發(fā)達(dá)國家的經(jīng)驗(yàn)來看，兼并重組是增速換擋之后去產(chǎn)能和去杠桿的必然選擇。第三，鋼鐵、水泥等上游行業(yè)企業(yè)慘淡經(jīng)營，除因產(chǎn)能過剩外，與行業(yè)集中度不高導(dǎo)致的過度競爭也有直接關(guān)系，整合有助于提高行業(yè)集中度，化解產(chǎn)能過剩。因而他推測鋼鐵和建材行業(yè)都或許會有重組發(fā)生。

  不過李錦對此并不認(rèn)同。李錦認(rèn)為，在中國“一帶一路”、“中國制造2025”等戰(zhàn)略背景下，央企應(yīng)通過強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合重組，增強(qiáng)國際競爭力，從目前情況來看，本輪央企合并重組的瞄準(zhǔn)對象并非那些產(chǎn)能過剩的行業(yè)、企業(yè)，而是對具有戰(zhàn)略重要性行業(yè)中的巨頭央企同類之間進(jìn)行強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。反之，暫時(shí)不會排到日程上去的。因此，“一帶一路”上的交通運(yùn)輸相關(guān)產(chǎn)業(yè)、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)相關(guān)產(chǎn)業(yè)、能源建設(shè)相關(guān)產(chǎn)業(yè)、商貿(mào)與文化旅游產(chǎn)業(yè)、信息產(chǎn)業(yè)都可能成為熱點(diǎn)。

  比如同為鐵路基建商的中國中鐵與中國鐵建的合并，便在高度預(yù)期內(nèi)。這兩家公司業(yè)務(wù)相似，均覆蓋鐵路、公路、市政、房地產(chǎn)等，整合后可避免惡性競爭相互壓價(jià)，損害國家利益。在國際高鐵、鐵道建設(shè)中，二者分別是第一和第二的承包商，整合后國際競爭力進(jìn)一步增強(qiáng)。

  另外考慮到“走出去”戰(zhàn)略中南北車合并在先 ，高鐵動車組輸出后需配套的高鐵線路建設(shè)，也增加了合并的可能性。不過管清友認(rèn)為與南北車合并稍有不同的是，中國目前生產(chǎn)高鐵動車組的只有南車和北車兩家，而在國際基建市場中，與中國中鐵和中國鐵建競爭的還有中國交建(601800,股吧)、中國建筑等大型央企，兩家公司合并不能從實(shí)質(zhì)上建立起集中度的相對優(yōu)勢，反而有可能喪失競爭主體的數(shù)量優(yōu)勢。再者兩家公司內(nèi)部各工程局業(yè)務(wù)雷同，為避免內(nèi)耗，兩公司尚處于內(nèi)部重組階段，合并難度大。

  重組的路徑

  李錦認(rèn)為，中國企業(yè)正在迎來與全球企業(yè)接軌的重組潮，兼并、分立、剝離等各類重組動作的頻率都會升高。因此央企重組潮是可期的，央企將在未來的一段時(shí)期，由內(nèi)而外地革新以做大做強(qiáng)做優(yōu)。不過這個(gè)時(shí)期是有條件的，不是馬上就來的。

  管清友也提示稱央企的整合是一項(xiàng)難度極高的系統(tǒng)工程，如果圖一時(shí)之快而盲目合并，后患無窮，過往已經(jīng)有過很多慘痛教訓(xùn)。所以，對中央來說，未來對央企整合必定是謹(jǐn)慎而有選擇的推進(jìn)，堅(jiān)持“成熟一家，重組一家”的節(jié)奏。而對市場來說，相關(guān)主題必將經(jīng)歷一個(gè)去偽存真的過程。

  李錦表示，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合與兼并重組是有區(qū)別的，它僅僅是企業(yè)擴(kuò)張性重組中的一種現(xiàn)象。從方式上來看，央企兼并重組路徑預(yù)計(jì)可以作如下設(shè)計(jì)：

  第一條路徑是“合并同類”。按業(yè)務(wù)相近、優(yōu)勢互補(bǔ)、有利于資源優(yōu)化配置和比較優(yōu)勢最大化的方向。

  第二條路徑是采取“混合所有制”。國家將列出“負(fù)面清單”，涉及國家安全的行業(yè)，底線需要守住，發(fā)揮國有經(jīng)濟(jì)在其中的控制作用。除此之外的企業(yè)則逐步退出或進(jìn)行重組。

  第三條路徑是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的縱向集結(jié)。縱向聯(lián)合方式目前主要在兩個(gè)層面進(jìn)行：一是類似于中石油、中石化內(nèi)部上市公司的整合，二是央企某個(gè)行業(yè)上下游的整合。

  第四條路徑是合資重組和跨國并購。隨著“一帶一路”上升為國家戰(zhàn)略和企業(yè)境外投資新政策的實(shí)行，國內(nèi)企業(yè)的海外并購機(jī)遇和并購效率都在進(jìn)一步提高。