20世紀90年代，中國大陸仍處于經(jīng)濟改革的早期階段，全球水泥巨頭拉法基（Lafarge）、海德堡（Heidelberg）和西麥斯（Cemex）都抓住中國蓬勃增長的經(jīng)濟，進入各自的擴張巔峰期。辜成允的臺灣水泥起步較晚，新千年過后才開始在大陸設立工廠。然而今天，作為臺灣頂尖水泥廠商的它，已然是全球最大水泥市場的頭號外部供應商。

  在上月于臺北接受的兩次采訪中，持有沃頓商學院MBA學位的 臺灣水泥CEO辜成允詳述了他的那些大膽做法——如何擊敗實力強大的外國競爭對手，并在一個由國有企業(yè)主導的產(chǎn)業(yè)中生存下來（“老同事們都以為我瘋了”）。另外，針對這個供過于求而且面臨行業(yè)大洗牌的市場，他也發(fā)表了自己對其未來發(fā)展的一些看法。訪談內(nèi)容節(jié)選如下。

  福布斯：過去幾年大陸水泥行業(yè)的主要趨勢是什么？

  辜成允：產(chǎn)能顯著集中到較大型的水泥集團手中。大約五年前，中國的水泥行業(yè)非常分散?，F(xiàn)在雖然還是很分散，但前十大水泥企業(yè)的產(chǎn)能占比已達到35%。過去五年中，大型水泥企業(yè)的增加和產(chǎn)業(yè)結構的擴大是一個非常重要的趨勢。大陸水泥行業(yè)正日趨成熟。企業(yè)不再像以前那樣，認為殘酷的價格競爭是贏得市場的唯一途徑。由于我們的企業(yè)規(guī)模都做大了，我們在銷售或盈虧方面的任何決定所能產(chǎn)生的影響力，比我們還是小打小鬧的時候要大得多。這迫使這些水泥公司的高層管理人員開始更加理性地思考。真正的需求有多少？供應有多少？我們固然都想把水泥賣出去，但需求存在嗎？如果需求不存在，過剩產(chǎn)能該如何處置？所以這是各大水泥集團一直都在思考的問題之一。

  福布斯：為什么行業(yè)領袖五年前才開始思考這些問題，而不是更早一些？

  辜成允：因為十年前，大家都認為“天有多大市場就有多大”。當時，大陸經(jīng)濟仍在蓬勃發(fā)展。大家都滿懷希望地認為，那種樂觀的經(jīng)濟增長會永遠持續(xù)下去，誰要是停下來，誰就輸?shù)袅吮荣?。那是五年前的狀態(tài)。

  但現(xiàn)在，尤其是過去幾年中，水泥和鋼鐵等基礎材料行業(yè)的產(chǎn)能過剩變得日益顯著。隨著經(jīng)濟增長的放緩，這個問題越來越引人注目。中國經(jīng)濟發(fā)展開始走向成熟。它已經(jīng)從當初的發(fā)展中經(jīng)濟體發(fā)展成一個更加發(fā)達、更成熟的經(jīng)濟體。人們的思維方式開始發(fā)生變化。

  這是一個原因。另一個原因是，五至十年前，（大陸）最大水泥企業(yè)的產(chǎn)能可能只有5,000萬噸?，F(xiàn)在已經(jīng)變成3億噸。如果1噸賠1塊錢人民幣，五年前一年就是賠5,000萬元，現(xiàn)在則是3億元。這里差別大了。

  而現(xiàn)在，其中大多數(shù)的大型水泥集團都在香港上市。過去，他們都是非上市的國有企業(yè)。而在香港，投資者和投資機構都預期這些大水泥企業(yè)的管理團隊會以理性方式行事。他們希望保證公司的盈利能力可持續(xù)，而且競爭是理性的。

  所以我認為這一切都變了。這就是為什么各大水泥集團高層管理人員的思維方式也都發(fā)生了顯著的變化。

  還有一點，就是中國水泥協(xié)會前會長雷前治和現(xiàn)任會長喬龍德都極為關注產(chǎn)能過剩。2008年，我參加了在北京召開的中國水泥峰會，我還記得會長在面對水泥行業(yè)成員的發(fā)言中說，“我們正在以每年大約20%的速度增長，而整個產(chǎn)業(yè)卻處于虧損狀態(tài)。這是說不通的?！蔽颐看螀⒓舆@些會議，雷前治會長和其他人都會邀請我討論 臺灣水泥 行業(yè)是如何在需求減半中生存下來的。

  水泥行業(yè)是這樣的：當一個經(jīng)濟體從欠發(fā)達國家向發(fā)展中國家過渡時，水泥產(chǎn)業(yè)增長與GDP增長呈很強的正相關，幾乎有1.25倍的樣子。所以，如果GDP增長7%，水泥需求就會增長10%，因為這樣的國家缺少基礎設施，所以迫切需要進行相關的建設。

  一旦道路建成，城市之間有鐵路相連，城市發(fā)展就開始了。多種驅動力拉動水泥需求以快于GDP增速的速度增長。但在達到某個飽和點后，公共基礎設施擴建開始放緩，只有私營部門的開發(fā)、房地產(chǎn)開發(fā)和城市發(fā)展仍在維持需求增長。所以通常這時候水泥需求會達到峰值。例如在臺灣，水泥需求的峰值為2,700萬噸。到去年幾乎已經(jīng)減半。這種情況在亞洲所有經(jīng)濟體中都上演過。再過八到十年，中國的水泥業(yè)將面臨非常非常類似的情況。 臺灣水泥 業(yè)頗為順利地渡過了這一難關。

  臺灣是怎么做到的呢？這個行業(yè)中的產(chǎn)能較為集中。以產(chǎn)能而論，我們占據(jù)業(yè)內(nèi)半壁江山，是臺灣第一。臺灣第二大水泥廠商把持著大約25%的市場份額，因此約75%的市場份額掌握在兩家公司手里。前兩大廠商能夠理性思維，并且有辦法根據(jù)需求進行合理化生產(chǎn)。我們開始將過剩產(chǎn)能輸出到其他市場，也是還島內(nèi)水泥行業(yè)一片安寧。

  我們的一些經(jīng)驗得到了大陸的賞識。這就是為什么前幾年大陸政府出臺了一項6-3-1政策，要求前十大水泥廠商的產(chǎn)能占比達到60%。排名第11至100的企業(yè)貢獻30%，余下企業(yè)構成最后10%的產(chǎn)能。產(chǎn)能的集中會促使主要參與者以更理性的方式思考。它們要么成為區(qū)域領袖，要么成為全國領先企業(yè)。這一點非常重要。自2009年年底以來，中國政府決定不再批準上馬任何新的水泥廠項目，于是兼并重組便成了擴大規(guī)模的最有效手段。

  大陸水泥行業(yè)內(nèi)有助于兼并整合的另一項重大努力就是改變大陸的水泥規(guī)格。大陸市場產(chǎn)量最大的一種水泥標號32.5，是一種質(zhì)量很低的水泥。大陸水泥協(xié)會領導了致力于淘汰劣質(zhì)水泥的努力。因此，通過整合極為分散的水泥行業(yè)，以及淘汰低標號水泥，再加之以成熟的競爭，大陸的水泥行業(yè)應能比其他基礎材料產(chǎn)業(yè)更好地渡過此次行業(yè)大洗牌。

  福布斯：臺灣水泥是如何在大陸打敗那么多大型跨國公司競爭對手的？

  辜成允：臺灣水泥進入大陸市場的時間比任何跨國公司都晚了10到15年。我們可以很自豪地說，我們是大陸十大水泥集團中唯一的非大陸企業(yè)，也是唯一的純民營企業(yè)。歐洲人和幾大水泥巨頭在上世紀90年代初進入大陸，然后是日本、韓國，就連臺灣公司后來也進入了。而我們一直到2003-2004年底才起步。

  但我們清楚，如果完全按其他跨國公司的做法來，我們將永遠落后10至15年。我們必須出奇制勝。這是我們所做的最重大的一項戰(zhàn)略決策。我們是第一家100%使用大陸制造設備的跨國企業(yè)，我們也是唯一一家嚴格按照大陸政府的水泥行業(yè)指導來生產(chǎn)的非大陸企業(yè)。我們曾是（現(xiàn)在可能仍是）唯一一家被大陸水泥生產(chǎn)商視為大陸企業(yè)的非大陸水泥公司，因為我們像大陸人一樣思考，像大陸人一樣辦事，像大陸人一樣競爭。我們決定說：嘿，這個市場對我們而言是全新的。我們遲到了。我們要從這個市場中學習，而不是告訴大陸人我們比你們優(yōu)秀多了。這是大多數(shù)非大陸水泥企業(yè)最常有的態(tài)度。

  福布斯：大陸水泥企業(yè)有哪些非大陸企業(yè)所沒有的特性？

  辜成允：第一點就是它們的爆發(fā)式增長，這對大陸以外的水泥企業(yè)而言是異于常規(guī)的。即便是在臺灣，水泥企業(yè)也是先建一家工廠，通常這一家工廠的水泥產(chǎn)能也要幾年時間才能被市場吸收。然后建第二家工廠，把業(yè)務培養(yǎng)起來，然后再行擴張。就是這樣遵循經(jīng)濟增長的趨勢。

  但大陸就像是好幾些國家在同步增長，所以不能將大陸看作鐵板一塊。你得將每一個省視為一個國家，根據(jù)它的規(guī)模，遵循它的增長，滿足它的需求。因此，當我們的大陸同行在考慮40個產(chǎn)品線和20家工廠的時候，其他所有非大陸公司都在說，“嘿，這些家伙都瘋了。要是經(jīng)濟增速下滑怎么辦？盈利怎么辦？”但大陸人不是這么想的。他們想的是：“政府告訴我做這個，讓我充分滿足市場需求，讓我兼并整合，那我就這么干，因為我是政府的一部分?！狈谴箨懫髽I(yè)都被這種爆發(fā)式的增長驚呆了。

  福布斯：但你還是照做了？

  辜成允：還是照做了。進入大陸的時候，我們同時建了六家工廠，這是我們冒的最大的風險。我們所有的臺灣同行，包括我的老同事們在內(nèi)，都認為我瘋了?！斑@不像是你的作風?！蔽覀儧Q定采取區(qū)域化戰(zhàn)略，而不是一套全國性的戰(zhàn)略。大陸太大了，成為一個全國性的參與者對我們而言毫無意義；這幾乎是不可能的。我們做了一個非常簡單的市場調(diào)查；我們所有的戰(zhàn)略，我是說所有的，都按照典型的教科書格式，也就是說對于所有事情，商學院怎么教的我們就怎么來。我們投入時間，制定戰(zhàn)略，聚焦于這些戰(zhàn)略的執(zhí)行。在市場調(diào)查中，我們發(fā)現(xiàn)沒人知道臺灣水泥。本以為作為臺灣第一品牌，我們應該非常有名才對。結果到了大陸，只有非?？磕喜康氖》荩绕涫歉＝?，還有廣東的一些人認識我們的品牌。因此，我們將重點放在福建、廣東和廣西。我們就是這樣起步的。我們做了一個非常典型的SWAT分析。我們制定了品牌戰(zhàn)略，換了品牌名和標識，改變工廠布局，還調(diào)整了工廠的建造方式，什么都改了。我們實行標準化，改變了所有的一切，只為進入大陸市場。因為變得太過大膽，大家都嘲笑我們。

  在擴張產(chǎn)能方面，我們還非常注重新技術，這意味著我們不單單只是去收購市場份額。我們關心的重點不僅僅放在產(chǎn)品是否擁有長期競爭力，也放在我們的運作是否具有環(huán)境可持續(xù)性。我們也考察了整個物流鏈條，這意味著運輸效率。我們完全明白，如果想長期競爭下去，就必須找出我們優(yōu)于其他公司的利基。正是因為這種做法，我們得以用最新的現(xiàn)代技術武裝我們的工廠，同時達到嚴格的環(huán)保要求。我認為這也是一大差異化因素。

  因此，臺灣水泥一直在尋找其中的平衡點。我們有一個產(chǎn)量目標，同時也確保工廠能實現(xiàn)盈利。但在大陸的產(chǎn)業(yè)環(huán)境下，頂級廠商都專注于市場份額。擴張是首要任務，盈利是次要的。

  福布斯：到2016年底，你預計產(chǎn)能會達到多少？

  辜成允：我們的愿望是在2016年年底達到1億噸產(chǎn)能。這勢必使我們躋身頂尖水泥廠商之列。我們目前的總產(chǎn)能約為7,300萬噸。大約6,300萬噸在大陸，1,000萬噸在臺灣。因此，我們正在尋找擴增產(chǎn)能的可能性。

  福布斯：這些有待擴增的產(chǎn)能將放在大陸？

  辜成允：是的，主要在大陸。面對每一個機遇，前提是在我們?nèi)腭v的每一個區(qū)域，都要確保我們可以在當?shù)剀Q身前三名。

  福布斯：那收購機遇也是在當?shù)貙ふ遥?/strong>