國(guó)務(wù)院國(guó)資委發(fā)布了央企“四項(xiàng)改革”試點(diǎn)名單，選擇了6家中央企業(yè)作為試點(diǎn)企業(yè)，他們是：國(guó)家開發(fā)投資公司、中糧集團(tuán)、中國(guó)醫(yī)藥集團(tuán)總公司、中國(guó)建筑材料集團(tuán)有限公司、中國(guó)節(jié)能環(huán)保集團(tuán)公司、新興際華集團(tuán)有限公司。

  國(guó)資委在這6家央企中，將著重進(jìn)行4個(gè)項(xiàng)目的改革試點(diǎn)：

  1、中央企業(yè)“改組國(guó)有資本投資公司”試點(diǎn)，中糧、國(guó)投集團(tuán)入圍。

  2、中央企業(yè)“發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)”試點(diǎn)，中國(guó)醫(yī)藥集團(tuán)、中國(guó)建材入圍。

  3、中央企業(yè)“董事會(huì)行使高級(jí)管理人員選聘、業(yè)績(jī)考核和薪酬管理職權(quán)”試點(diǎn)。中國(guó)節(jié)能環(huán)保集團(tuán)、中國(guó)建材、新興際華集團(tuán)和中國(guó)醫(yī)藥集團(tuán)4家入圍。

  4、“向中央企業(yè)派駐紀(jì)檢組”試點(diǎn)，將選2-3家列入試點(diǎn)，尚未詳列入圍名單。

  為抓好試點(diǎn)工作，國(guó)資委專門成立了4個(gè)專項(xiàng)小組，破解國(guó)資國(guó)企改革面臨的難題。

  此消息一出，資本市場(chǎng)反應(yīng)熱烈。針對(duì)此次改革信號(hào)，市場(chǎng)給予了極大的關(guān)注度和信心，國(guó)企改革概念股開盤便集體暴漲甚至漲停。

  國(guó)際三大評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)之一的穆迪7月18日稱，國(guó)資委 “四項(xiàng)改革”試點(diǎn)，對(duì)包括試點(diǎn)企業(yè)在內(nèi)的央企具有正面的信用影響。

  91%的網(wǎng)友表示：“比較關(guān)心”此次改革。

  國(guó)企蛻變漫漫路

  在本次“四項(xiàng)改革”試點(diǎn)之前，國(guó)企改革已前后經(jīng)歷三大階段。

  曾經(jīng)，四川率先打響改革的“第一槍”，選擇了6 家企業(yè)進(jìn)行試驗(yàn)，規(guī)定當(dāng)年增產(chǎn)增收目標(biāo)，允許年終完成計(jì)劃后，留取少量利潤(rùn)作為企業(yè)的基金，并允許給職工發(fā)放小額獎(jiǎng)金。

  1979年中共中央召開會(huì)議，明確提出擴(kuò)大企業(yè)自主權(quán)。1983年，魯冠球以自留地里2萬多元的苗木作抵押，承包下蕭山萬向節(jié)廠，當(dāng)年就超額完成154萬元。1984年福建國(guó)有骨干企業(yè)55位廠長(zhǎng)呼吁《請(qǐng)給我們松綁》，要求國(guó)有企業(yè)進(jìn)一步放權(quán)。5月，國(guó)務(wù)院頒發(fā)《關(guān)于進(jìn)一步擴(kuò)大國(guó)營(yíng)工業(yè)企業(yè)自主權(quán)的暫行規(guī)定》。10月，十二屆三中全會(huì)提出有計(jì)劃的商品經(jīng)濟(jì)概念，在計(jì)劃與市場(chǎng)的關(guān)系上有了重大突破。

  1986年，沈陽市防爆器械廠連續(xù)虧損10年，負(fù)債額超過全部財(cái)產(chǎn)三分之二，成為新中國(guó)第一家宣布破產(chǎn)的公有制企業(yè)。國(guó)企改革邁出了沉重的一步。這一輪改革推行利改稅和承包經(jīng)營(yíng)責(zé)任制，首次提出了“政資分開”。以“放權(quán)”為主題的改革序幕拉開后得到了許多企業(yè)和職工的擁護(hù)，全國(guó)范圍的企業(yè)改革正式開始。

  1993年，瀕臨破產(chǎn)的國(guó)營(yíng)廣州無線電廠裁掉了1000名職工，“下崗職工”首次出現(xiàn)。此后三年，國(guó)企虧損前所未有，破產(chǎn)總數(shù)超過過去9年總和。國(guó)企開始大規(guī)模上市，股市代替國(guó)家財(cái)政成為輸血工具。數(shù)以30萬計(jì)的中小國(guó)有企業(yè)仍是一團(tuán)亂麻,由此，國(guó)家經(jīng)貿(mào)委宣布“抓大放小”。

  1997年，國(guó)企脫困成了中國(guó)最大的問題。國(guó)家發(fā)出了大刀闊斧的改革信號(hào)。要用三年讓國(guó)企擺脫困境。這場(chǎng)改革的首要任務(wù)就是減員。而“下崗”這個(gè)詞，也成了一代人的傷痛記憶。三分之二以上國(guó)有企業(yè)虧損，國(guó)企改革也因此被視為“最難啃的骨頭”。在這種情況下，改革出現(xiàn)一股“賣”國(guó)企風(fēng)。時(shí)任山東省諸城市市長(zhǎng)的陳光將282家國(guó)有和集體企業(yè)全部改制，有人罵他變賣國(guó)有資產(chǎn)，也有人認(rèn)為他為中國(guó)國(guó)企闖出一條完美的路子。

  1998年是一個(gè)具有代表性的年份。中國(guó)膠卷全行業(yè)被柯達(dá)收購。在30年改革進(jìn)程中，由一家跨國(guó)公司對(duì)一個(gè)重要產(chǎn)業(yè)進(jìn)行全行業(yè)性的購并，僅此一例。1998年到2003年，國(guó)有及國(guó)有控股企業(yè)戶數(shù)減少了40%。中小企業(yè)私有化繼續(xù)進(jìn)行，大型國(guó)企拆分重組，國(guó)有企業(yè)改革與脫困三年目標(biāo)基本實(shí)現(xiàn)。

  2003年 ，西安市政府宣布一攬子出讓600億元的國(guó)有資產(chǎn)。這是“國(guó)退民進(jìn)”戰(zhàn)略最后的盛宴。之后國(guó)有資產(chǎn)管理委員會(huì)成立，“一賣了之”和“全面退出”的現(xiàn)象得到了有效遏制。

  2005年10月17日，時(shí)任國(guó)資委主任的李榮融向?qū)氫?位外部董事頒發(fā)了聘書，寶鋼集團(tuán)成為第一家正式運(yùn)作的董事會(huì)制度的試點(diǎn)企業(yè)。2008年，一則招聘央企高管的公告在各大媒體發(fā)布，這是國(guó)有重要骨干企業(yè)第一次公開招聘總經(jīng)理。到2012年，先后有128個(gè)國(guó)企高管職位進(jìn)行了市場(chǎng)化公開招聘。

  截至2012年底，央企數(shù)量從198家減少到現(xiàn)在的116家，資產(chǎn)總額從2002年的7.13萬億元增加到2011年底的28萬億元?！敦?cái)富》雜志2012年公布的世界500強(qiáng)企業(yè)中，央企共有43家上榜。

  2014年的本輪國(guó)企改革的突出特點(diǎn)是多方面“融合”。

  人的融合：撼不動(dòng)的“關(guān)系戶”

  一位在國(guó)企呆了10年的80后“老人”王斌說：我們的改革“擱下了”。為什么？很簡(jiǎn)單，動(dòng)不了人。

  首先，從職位來說，從上到下總共有5個(gè)“層級(jí)”。 前四個(gè)層級(jí)都是很有 “關(guān)系”的，選聘的人才來了，原來的關(guān)系戶去哪？其次，雖然企業(yè)“自負(fù)盈虧”了，但實(shí)際上企業(yè)賺多少錢大領(lǐng)導(dǎo)根本不關(guān)心。許多類似單位的高管都是政府官員，“空降”來做高管，幾年后回政府上班，這是中國(guó)特色的國(guó)企管理體制。

  推行央企董事會(huì)制度十年來，共有近60家央企設(shè)立董事會(huì)。但目前的董事會(huì)更像是“顧問委員會(huì)”。以中石油集團(tuán)為例，董事會(huì)由八位董事組成，其中內(nèi)部董事兩名，外部董事五名，但多出自能源系統(tǒng)管理層或央企高管。

  還有一些上市公司的董事長(zhǎng)、總經(jīng)理并不特別關(guān)心公司的股價(jià)和市值，只關(guān)心自己的位置。還美其名曰把經(jīng)營(yíng)工作做好，股價(jià)由市場(chǎng)說了算。

  財(cái)政部財(cái)科所國(guó)有經(jīng)濟(jì)研究室主任文宗瑜更為直接地表示，十年來看，央企董事會(huì)并沒有充分發(fā)揮公司董事會(huì)應(yīng)有的作用，更多是流于形式。

  根據(jù)鳳凰網(wǎng)調(diào)查顯示：60%的網(wǎng)友認(rèn)為，國(guó)企改革最大的阻礙是“既得利益者不愿放權(quán)”。

  如何讓新選聘的高級(jí)管理人才真正與企業(yè)融合，發(fā)揮作用，已經(jīng)不單單是治理結(jié)構(gòu)的問題，還包括決策風(fēng)格、企業(yè)文化等等因素。

  資本的融合：心有余悸的“不平等”

  經(jīng)歷了三輪改革的老國(guó)企人趙玉慧說：如果讓我“買股”，打死都不干了！為什么？很簡(jiǎn)單，受過“騙”。

  MBO（管理層收購）是指利用資本收購本公司的一種行為，在歐美企業(yè)界一直不乏成功的案例。但在中國(guó)卻產(chǎn)生了“橘生淮北則為枳”的效果， MBO的基本目的成了產(chǎn)權(quán)改革，大多以協(xié)議轉(zhuǎn)讓的方式進(jìn)行，根本不存在公開競(jìng)價(jià)環(huán)節(jié)。

  1990年代，趙玉慧所在的國(guó)企產(chǎn)權(quán)改革，搞“買股”，先是領(lǐng)導(dǎo)帶頭買，隨即發(fā)動(dòng)全體員工買，沒想到從此就被“騙”了。幾年后，趙玉慧才知道，當(dāng)初領(lǐng)導(dǎo)買1股實(shí)際給6股，員工買1股實(shí)際給1股。等于領(lǐng)導(dǎo)占了6倍的便宜。

  更心痛的是：頭兩年，員工還能領(lǐng)到“分紅”，從第三年開始就沒有了。領(lǐng)導(dǎo)們的“股”可以當(dāng)錢用買房子，慢慢都“偷偷轉(zhuǎn)移”變現(xiàn)了。而基層員工沒資格買房子，那些早已沒有分紅的“股”都成了死股。

  玩不過公家，干不過領(lǐng)導(dǎo)！

  新一輪“四項(xiàng)改革”中的“發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)”鼓勵(lì)民間資本的進(jìn)入，而民企過去常受到的各種不公正對(duì)待遇，讓企業(yè)家們至今心有余悸，擔(dān)憂國(guó)企改革后“換湯不換藥”。作為小股東的民企，害怕進(jìn)入壟斷行業(yè)之后其權(quán)益得不到有效保障， 即使控股了，等企業(yè)搞好后，也隨時(shí)存在被政府找理由趕出去的風(fēng)險(xiǎn)。

  從現(xiàn)實(shí)情況來看，與所受到的政府保護(hù)完全不同，民資地位遠(yuǎn)低于國(guó)資。因此，混合所有制能否成功，也取決于具有優(yōu)勢(shì)地位的資本是否能夠受到制約，在游戲的底線規(guī)則上實(shí)現(xiàn)大致相同的權(quán)利。否則，混合所有制將成為權(quán)貴資本吞并平民資本的過程。

  市場(chǎng)能看到的是，這半年中，央企紛紛推出改革方案，但混合所有制的股權(quán)比例卻不約而同地設(shè)置在最高30%左右。這或許反映了央企的謹(jǐn)慎態(tài)度。

  真正實(shí)現(xiàn)資本的有效融合，讓混合所有制改革取得成功，與開放和平等密切相關(guān)。