大家好。我國從改革開放至今，企業(yè)的管理水平有了極大提高，還擁有了很多世界500強企業(yè)。而在這個過程中，德魯克先生在管理方面給了我們很多幫助。

德魯克先生曾說過：中國的事情應該由中國人自己做好。也就是說，如果我們簡單地照搬西方的管理理論，就很難解決自己的問題。所以，我們必須“洋為中用，古為今用”，按照這個思路，來學習德魯克的理論。學習時，不應該把理論當成教條，而是要當成企業(yè)的管理指南。按照德魯克的實踐理論來看，我認為當下中國的企業(yè)，乃至全球的企業(yè)，都遇到了一個較大的問題——企業(yè)到底該如何分配利益？

今天，我們就探討這個問題。

一、企業(yè)要成為共享的平臺

1975年，美國的“大企業(yè)圓桌會議”商討出一個原則——企業(yè)所有者利益最大化。這個理論指導了資本主義社會幾十年，直至今日仍是如此。

但是，最近美國大企業(yè)圓桌會議發(fā)現(xiàn)，這個理論是有問題的。所以他們又提出：企業(yè)應該照顧到所有利益相關(guān)者，而不是只照顧到企業(yè)所有者。

企業(yè)意識到，過去幾十年企業(yè)所有者至上的規(guī)則，需要修改了。

在1950年之前，那時世界的貧富差距很大，1%的人占有了20%的財富；而到了60年代至80年代時，中產(chǎn)階層的崛起，使得貧富差距減少，1%的人只占有13%左右的財富，財富的平均度在增加。

但是從90年代開始到現(xiàn)在，世界又回到了1%的人占有20%的財富的狀態(tài)，這就說明我們的規(guī)則出了問題。

分配利益時，應該把企業(yè)的所有者、經(jīng)營者和員工全都考慮進來，不只是要給員工分到工資，還要讓他們分到一部分公司的財富，這才合理。

企業(yè)所有者確實投入了資本，但是企業(yè)的財富也不能都歸現(xiàn)金資本所有，公司不是所有者的，而是全社會的，企業(yè)所有者只是投資人。

當代的有限公司，核心是“有限”，它在保護企業(yè)所有者只用承擔有限的責任的同時，也限制了所有者的權(quán)力，公司不是維護企業(yè)所有者的利益，而是所有者不得侵害公司的利益。

過去我們講，董事會代表股東的利益，實際上董事會應該代表公司的利益。企業(yè)所有者不得操縱董事會，因為公司具有獨立的法人財產(chǎn)權(quán)，企業(yè)所有者只能享受自己應有的權(quán)利，而不能超越這個權(quán)利，更不能控制董事會。

董事會要對公司負責，每位董事要對自己負責，這是大邏輯。可惜過去我們沒有這么做，也沒有這么想，所以，現(xiàn)在是改變規(guī)則的時候了，應該讓企業(yè)的所有者、經(jīng)營者和管理者共享企業(yè)的財富。

去年我與任正非進行了一次暢談，我認為華為的崛起有兩點原因：第一，華為擁有任正非的企業(yè)家精神；第二，華為擁有任正非“財散人聚”的機制。

任正非告訴我：“我就是分享，所有者分一份財富，經(jīng)營者和管理者分三份。所謂資本，都在我們這些經(jīng)營者和技術(shù)骨干的腦殼里?！?/p>

煙臺過去有一家國有小企業(yè)，經(jīng)過幾十年發(fā)展，這家企業(yè)去年居然實現(xiàn)了640億的收入和164億的利潤。最高領(lǐng)導人在去年6月13日視察了萬華，還在那里講了一段發(fā)人深省的話：

“誰說國企搞不好，要搞好就一定要改革，抱殘守缺不行，改革能成功，就能變成現(xiàn)代企業(yè)?！?/p>

可見，國企是可以搞好的，但必須通過改革才能搞好，改革成功，國企才能成為現(xiàn)代企業(yè)。

萬華的成功恰恰也是因為共享：國有股占20.6%，員工持股占有20%，剩下的是散戶。同時，萬華的科技分紅極高，只要誰的技術(shù)為企業(yè)創(chuàng)造了效益，效益的15%便作為誰的獎金，并且連續(xù)五年如此分紅。

正是因為這種共享的機制，使得萬華成為我國國企改革的一面旗幟，成為全球化工領(lǐng)域里的一個高端化工廠。

大家戴的樹脂眼鏡片，全世界只有3家企業(yè)能生產(chǎn)，萬華是其中之一，也是因為共享機制，才得以做到。

說到共享，我們國家對它并不陌生。清朝時的晉商在年終分紅時，就是東家一份，掌柜和賬房先生一份，伙計們一份，如此分配的，因此才誕生了晉商票號那樣好的經(jīng)濟體。

所以，我們一定要改變現(xiàn)有的分配規(guī)則。十九屆四中全會有一段話：

“要著重保護勞動所得，增加勞動者勞動報酬，提高勞動報酬在初次分配中的比重，健全勞動、資本、土地、知識、技術(shù)、管理、數(shù)據(jù)等生產(chǎn)要素由市場評價貢獻，按貢獻決定報酬的機制?！?/p>

不只是國企要改革，民企也要改革。好的所有制不一定會有好的機制，好的機制，關(guān)鍵取決于企業(yè)所有者的開明。

二、國企改革“三段式”

我做了40年的改革工作，在離開央企后，又寫了一篇萬字長文，叫《機制革命——推開國企改革的最后一扇門》。

事實上，今天，我們已經(jīng)解決了國企改革的大部分問題。如何把國有經(jīng)濟和市場結(jié)合起來，這是一個世界難題，全世界的國家都會遇到。

西方的企業(yè)既搞過國有化，也搞過私有化，國有化搞不來，最后全都私有化了。但是，中國是社會主義國家，不可能全面搞私有化，所以我們要探索出一條能將國有經(jīng)濟和市場經(jīng)濟結(jié)合起來的道路，我們一直在實踐。

40多年來，我們終于找到了這樣的一條道路，那就是“混合所有制”。混合所有制把國有經(jīng)濟和市場緊緊地結(jié)合在一起。

今天，中國央企70%的資產(chǎn)都在上市公司里面，如果沒有這場上市的改造，很多的央企和國企都會不復存在。

所以，中國央企、國企的發(fā)展和競爭力，正源于它的改革。其改革邏輯，可以總結(jié)為“三段論”——

第一，體制上，國資委從過去以管人、管事為主，改為以管資本為主。

第二，制度上，改為現(xiàn)代企業(yè)制度。

2004年，我們提出四句話、十六個字：產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責明確、政企分開、管理科學。

這里面最難推進的就是政企分開，但現(xiàn)在，所有國有企業(yè)都從過去的《企業(yè)法》變成了現(xiàn)在的《公司法》。也就是說，所有的國有企業(yè)都是按照《公司法》注冊的，這也是一個很大的成就。

第三，機制上，還要進行新的突破。

過去，在國有企業(yè)里，是“干多干少一個樣、干和不干一個樣、工資能升不能減、職務能升不能降”，入了國有企業(yè)的門，就是鐵飯碗、鐵交椅、鐵工資，能進不能出。

這樣的機制，就使得國有企業(yè)沒有效率，不少企業(yè)倒閉。于是，我們當時提出了“三項制度改革”——勞動制度、分配制度和人事制度，實現(xiàn)了“能上能下、能多能少、能進能出”的效率改革。

但是一晃眼，社會已經(jīng)發(fā)展到今天這樣一個財富時代，企業(yè)的改革肯定不能再用過去的辦法了。所以，今后我們要繼續(xù)在機制上進行新的突破。

去年在國有企業(yè)改革座談會上，劉鶴同志說：“傷其十指，不如斷其一指?！薄皵嗥湟恢浮保褪钦f要機制改革，激活國有企業(yè)的微觀活力。

改體制，改制度，說到底還是為了改機制。如果改了體制，改了制度，但不改機制，國有企業(yè)沒有微觀的活力，那么體制和制度的改革就毫無意義。

機制改革的難點在于，很多的企業(yè)經(jīng)營者、管理層害怕，改革要是讓員工發(fā)了大財，員工會不安心工作。

我跟他們說：“這些改革沒法讓人發(fā)大財，只是能打造更多的中產(chǎn)階層，減少兩極分化，這是一個進步的意義?！?/p>

國有企業(yè)既要提高企業(yè)的效率，又要共享，這只有靠機制革命才能做到，因為只有機制革命才能夠保證效率、才能夠共享，最后保證所有者的利益。

通過三段式改革，我們走到了現(xiàn)在，我們也必須推開最后的一扇門。與其落后、與其死掉，不如放手一搏去改革，而獲得新生。

現(xiàn)在，國企、央企中的幸存者，也都是因為改革創(chuàng)新才有了今天，如果明天不繼續(xù)改革和創(chuàng)新，將會在市場中失去競爭力。

三、機制革命的“新三樣”改革

實際上，在體制、制度、機制上的改革，我們?nèi)詻]有做得徹底。在這三方面，我們的國有企業(yè)只能算是“半市場化”，可即便如此，國有企業(yè)也獲得了強大的活力。

但是，在今天這個財富時代，企業(yè)要給予員工的，不再是那點兒工資和獎勵，而是要讓他們分享財富。所以，我們現(xiàn)在推出了新三樣改革。

1.員工持股，骨干持股

中國建材在合肥有一個水泥研究設(shè)計院，2003年時他們搞了員工持股——70%歸院里，30%歸骨干。這家公司發(fā)展到今天，成為了我國建材行業(yè)中最好的一個院。

有很多上市的院，發(fā)展都沒有它好，因為這些上市的院，內(nèi)部沒有共享機制。國資委的領(lǐng)導視察了合肥這家水泥研究設(shè)計院后，也感慨萬千。

2.管理層股票計劃

管理層股票計劃，是在上市公司里給管理層設(shè)置股票期權(quán)、限制性股票和股票增值權(quán)。

在這三個權(quán)利里面，我比較喜歡股票增值權(quán)，也就是西方人講的“影子股票”，實際上這是給管理層的一個獎勵。公司上市了，管理層必須和購買公司股票的股民們利益同向，如果企業(yè)自己的管理層都不擁有股票，投資者憑什么買你的股票呢。

股票增值權(quán)這件事，我們過去沒有全部兌現(xiàn)，但是我們確確實實正在做。中國建材就做過股票增值權(quán)，我認為效果是不錯的。

3.超額利潤分紅權(quán)

超額利潤分紅權(quán)，是指企業(yè)要把在額定利潤之上、多盈利的那部分利潤拿出來一部分，發(fā)給管理層和員工，也就是分成。

張五常有個“佃農(nóng)理論”，說的是佃農(nóng)租下了一塊土地，交租子是一定的，但是交完租子剩下的收成，都歸佃農(nóng)自己所有——這也就是分土地的收益分成制。找佃農(nóng)比找長工要好，因為長工是每天付工資的，收成和他沒關(guān)系。

所以，機制真的很重要。中國建材的工廠現(xiàn)在所實行的機制就是這樣，15%的超額利潤分給大家，其中，一把手分10%、班子分20%、職工大家共分70%。

這樣的效果非常好，大家由過去的“要我做”，變成了“我要做”。

我以前在北新建材當過廠長，到我接手時，工廠已經(jīng)瀕臨倒閉。我當時才30多歲很年輕，也不大懂得管理，但是我懂得人心。

我問員工：“你們到底干嗎？為什么不好好工作呢？”

員工說：“宋總，我們好多年沒分過房了，我們好多年沒漲過工資了。”

于是第二天，我就讓人在工廠掛上一個氣球，上面系著個條幅，寫著“工資年年漲，房子年年蓋”。氣球飄起來，幾千名員工都看到了上面的字，連馬路上的人也看到了。

我在北新當了十年的廠長，企業(yè)不僅上了市，還成為了優(yōu)秀的上市公司，去年的稅后利潤達24億元。

后來我常?；叵?，當年掛上去的那個氣球，不就是個機制嗎。年輕又不懂管理的我，居然能把企業(yè)搞得那么好，原來靠的是好的機制改革。

四、總結(jié)

有了機制，做企業(yè)不需要神仙；沒有機制，神仙也做不好企業(yè)。

在機制革命中，如果我們依舊抱殘守缺——過去那些傳統(tǒng)觀念和條條框框，就是“殘”和“缺”——那是肯定不行的。

企業(yè)還是要把機制革命做好，因為機制革命能讓企業(yè)實現(xiàn)共享，進而提高企業(yè)的效益，讓大家都能富裕。

這些年，我一直在國企改革一線，我現(xiàn)在就是想在機制革命這方面努努力。國有企業(yè)正面臨著市場競爭的挑戰(zhàn)，和民企競爭、和外資競爭，如果一直戴著國企帽子去競爭，是難以做到競爭中性的。

國有企業(yè)必須要改革自己，我們的目標是“做強、做優(yōu)、做大國有經(jīng)濟”。不見得每一個國有企業(yè)都要無一例外地做強、做優(yōu)、做大，但應該抓大放小。

改革步履艱難，但我對改革充滿信心。我經(jīng)常講的一句話，就是“不信東風喚不回”。謝謝大家！