相對而立的徐州中聯(lián)兩條萬噸生產線

  徐州中聯(lián)水泥有限公司在中國建材集團的水泥板塊中有著特殊的地位。

  中國建材集團的水泥業(yè)務按區(qū)域分為四大板塊，分別是中聯(lián)水泥、南方水泥、西南水泥和北方水泥，四個板塊的水泥企業(yè)加起來超過900家。

  徐州中聯(lián)隸屬于中聯(lián)水泥。在中國建材集團的水泥“兄弟連”中，徐州中聯(lián)被公認為是中國建材水泥市場化重組的起點，開中國建材水泥業(yè)務聯(lián)合重組之先河；它又被視為中國建材水泥企業(yè)管理創(chuàng)新的一個標桿——成功踐行中國建材管理文化的領跑者。

  自那場令全行業(yè)矚目的強強聯(lián)合后，9年來，徐州中聯(lián)在管理創(chuàng)新上不斷前行：對標同行優(yōu)秀企業(yè)，形成自身管理體系和創(chuàng)新模式；帶頭降本增效、技術升級，實現(xiàn)生產方式的轉變；將精細化管理融入兩條萬噸線的運營之中，為中國建材“八大工法”創(chuàng)造出鮮活的案例；首批被認定為中國建材的“六星企業(yè)”……

  這些殊榮和桂冠使得徐州中聯(lián)在中國建材集團水泥板塊中始終立于不敗之地，成為引領集團內其他水泥企業(yè)的領跑者。

  越是領跑者，越容易成為無數(shù)競爭者追逐的對象和跨越的目標。

  徐州中聯(lián)始終認定只有不斷提升原有的起點，才能在越發(fā)激烈的市場競爭中擁有話語權。榮譽的背后，是徐州中聯(lián)多年來的孜孜追求，是沖出起跑線后的持續(xù)領跑，是自我提升過程中從優(yōu)秀到卓越的不懈追求。

  雙萬噸線瞄準世界一流水泥工廠

  1992年，由泰國的暹羅水泥公司和暹羅京都水泥公司投資建設，引進丹麥史密斯公司水泥生產裝備的萬噸線相繼建成，在當年引起了巨大轟動，成為世界水泥工業(yè)史上的一個重要節(jié)點。

  十余年前，當中國擁有第一條萬噸線的時候，就有業(yè)內專家預測：隨著經濟發(fā)展和水泥技術裝備不斷進步，單線煅燒能力在3000t/d~5000t/d和7500t/d~10000t/d的大規(guī)模和超大規(guī)模水泥生產線將逐漸成為世界水泥工業(yè)的發(fā)展方向和中堅力量。

  眾所周知，煅燒能力越強，對水泥生產技術與裝備的要求也就越高，設計、生產和運行的管理力度和難度也越大。眾多行業(yè)人士都曾有過這樣的說法：運營萬噸線是對技術、裝備、管理等多方面的巨大挑戰(zhàn)。

  目前，全世界的萬噸線加起來僅11條。這其中，擁有兩條萬噸線的企業(yè)，全世界只有3家，徐州中聯(lián)便是其中之一。這些“重量級”企業(yè)，足以為世界水泥行業(yè)歷史留下濃墨重彩的一筆。

  2006年7月1日，中國建材與海螺水泥簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，收購海螺在徐州的萬噸線，徐州海螺更名為徐州中聯(lián)。

  徐州中聯(lián)的第一條萬噸線正是這次聯(lián)合重組的產物。中聯(lián)水泥在對它的運行和管理過程中，學習、總結并提升了萬噸線精細化生產運營管理體系，使徐州中聯(lián)的第一條萬噸線創(chuàng)造了連續(xù)運行112天、運行周期7個月、年產熟料371萬噸、窯年運轉率96.35%的同行業(yè)、同窯型世界領先運行記錄。

  在許多人看來，能成功運行一條萬噸線已屬不易，再建設一條自主設計、自主建設、自主安裝的萬噸線未必是錦上添花，如果管理不到位，運行不好有可能成為企業(yè)的負擔。

  但中國建材認為，科技創(chuàng)新，擁有核心技術應當是一個企業(yè)未來發(fā)展的核心要素，雖然我國的水泥工業(yè)產能早已領先世界，但在超大規(guī)模水泥生產線的核心技術方面仍舊有所欠缺。

  為了更好地實現(xiàn)集約化生產，在成本控制、節(jié)能降耗、環(huán)境保護等方面做出實績，引導水泥行業(yè)由高污染、高耗能、高排放的“三高”行業(yè)，向綠色環(huán)?？沙掷m(xù)產業(yè)發(fā)展，中國建材充分發(fā)揮其產研優(yōu)勢，形成合力，在徐州中聯(lián)建設了第二條擁有核心技術和自主知識產權的萬噸線。

  徐州中聯(lián)通過企業(yè)內部的精細化管理，實現(xiàn)企業(yè)降本增效的巨大優(yōu)勢，也為企業(yè)建設國產萬噸線奠定了基礎。徐州中聯(lián)可以游刃有余地展開技術研發(fā)與創(chuàng)新，更有實力將優(yōu)質的生產運營管理融入自主建設的萬噸線上。

  徐州中聯(lián)第一條萬噸線，被企業(yè)人稱為“1號線”；自主研發(fā)的萬噸線，順理成章為“2號線”。兩條萬噸線并肩而立，既像一對知己知彼共同成長的好朋友，卻又有著各自的特色和“血統(tǒng)”。

  相較于1號線設備85%的進口率，設備國產化率85%的2號線擁有絕對的“中國血統(tǒng)”。2號線從設計到設備甚至安裝幾乎都是中國建材旗下企業(yè)的智慧結晶，僅部分設備，如篦冷機、原料立磨等選擇從國外引進。

  當代世界水泥工業(yè)，對于超大規(guī)模萬噸線的設計和運行難度非常大，對生產設備的要求也非常高。世界上現(xiàn)有的11條水泥萬噸線中，熟料煅燒設備絕大部分采用的都是來自老牌水泥裝備供應商史密斯或是伯利鳩斯公司的產品。

  自主研發(fā)的2號線，若不能實現(xiàn)熟料煅燒設備的國產化，保證熟料的產量和質量，便不可能享有“國產萬噸線”之名。為此，熟料燒成技術是必須突破的難關。作為2號線項目總承包商，中國建材旗下南京凱盛研發(fā)采用了具有自主知識產權的回轉窯綜合技術，成功解決了因為預熱器和分解爐等生產設備特大型化之后帶來的易塌料、預分解效率不理想等影響水泥產量、質量的問題。

  突破煅燒技術瓶頸之后，2號線的操控問題被提上了日程。有德國血統(tǒng)的1號線珠玉在前，國產2號線如何操作才能發(fā)揮其萬噸線的實力，將自主創(chuàng)新的力量發(fā)揮到極致？答案就是汲取經驗、精細管理。

  1號線的精細化管理運行經驗和水泥行業(yè)信息化、智能化發(fā)展的潮流影響了2號線的設計和建設。

  徐州中聯(lián)為萬噸線配套的DCS自控系統(tǒng)，將智能化手段引入生產運營管理體系中，對主要生產系統(tǒng)進行分布控制，全部實現(xiàn)中央控制室集中操作和監(jiān)控，取代現(xiàn)場操作，提高了工作效率和系統(tǒng)運行水平，實現(xiàn)了崗位工向巡檢工的轉變。換句話說，整個生產過程逐漸從工人作業(yè)轉向人工操控，真正提升水泥工業(yè)的精細化生產水平和管理運營能力，推動行業(yè)向信息化、智能化方向轉型。

  同時，自2號線建成起，徐州中聯(lián)通過PDCA循環(huán)管理的實施，實行“年計劃、季分解、月安排、周調度、日跟蹤”任務分解模式。不僅保證了2號線持續(xù)順利平穩(wěn)運行，也有利于降低成本、提升效益。

  通過精細化的管理方式和自主研發(fā)的適配的先進技術、裝備， 2號線自投產以來便取得了傲人成績：不僅在總體投資上低于1號線的投資額，更在投產第二天便達到設計水平，兩個月順利通過了72小時達標驗收，平均日產達到11500噸，各項指標處于世界領先水平。

  近年來，兩條窯系統(tǒng)的有效運轉率始終保持在99%以上，但徐州中聯(lián)仍在朝著更高的目標邁進，通過與兄弟企業(yè)對標學習及實施技術改造等有效措施，截至目前，熟料綜合電耗為55kwh/t，標準煤耗為103kg/t，水泥綜合電耗為68kwh/t，處于國際領先水平。

  徐州中聯(lián)的兩條萬噸線，是中國建材水泥板塊的明珠。通過對1號線的學習和運行，以及對2號線的自主設計、自主建設、自主安裝，中國建材更加堅定了加強技術持續(xù)創(chuàng)新引領行業(yè)發(fā)展，促進行業(yè)轉型升級的信心。自成立以來，徐州中聯(lián)將“創(chuàng)建世界一流水泥工廠”作為目標，其所擁有并成功運營的兩條萬噸級水泥生產線，使企業(yè)距離這個目標愈行愈近。

  傳承管理文化 踐行八大工法

  中國建材集團董事長宋志平曾說過，中國建材受讓徐州萬噸生產線，不是一個事情的結束，而是一個事業(yè)的開始。

  確實如此。重組后如何才能快速建立屬于自己的生產管理體系？徐州中聯(lián)把目光瞄向建設精細化管理體系。

  “工欲善其事，必先利其器?！本毣芾碚峭七M企業(yè)內部管理甚至轉型升級的一把“利器”。想要擁有精細化管理的意識和本領，首先要了解其內涵和意義。

  精細化管理這個概念，最早在上世紀50年代由德國人提出。德國的管理強調通過過程控制，來保證好的結果。這一理念迅速在歐美國家得以普及。

  在國內，首先提倡精細化管理的是著名管理培訓師汪中求。2004年，他撰寫的《細節(jié)決定成敗》一書，不僅風行中國，更暢銷全世界。書中提到細節(jié)對企業(yè)管理的重要性，并提出精細化管理時代已經到來。在此基礎上，2005年他又撰寫《精細化管理》一書，將精細化管理作為一種管理系統(tǒng)提出來，得到中國企業(yè)界的普遍認同，進一步推動了中國的企業(yè)持續(xù)學習精細化管理理念，開展精細化管理培訓課程，探索并建設精細化管理體系。

  眾所周知，中國建材的水泥事業(yè)是通過聯(lián)合重組發(fā)展起來的，而聯(lián)合重組可以更好地實現(xiàn)規(guī)模效應與協(xié)同效應，但要想真正做到這點，管理整合勢在必行。中國建材在這一時期早早認識到了水泥企業(yè)實行精細化管理的重要性，下定決心在旗下企業(yè)中推行精細化管理的概念，實現(xiàn)企業(yè)做大做強的目標。

  在徐州中聯(lián)成立后不久，中國建材在徐州召開了著名的“徐州會議”，此次舉足輕重的會議開啟了中國建材管理整合的序幕。

  在這次會議上，宋志平強調了聯(lián)合重組的文化基礎就是融合性文化，也就是說，中國建材的文化，是不斷靠新的進入者去融合、去拓展的文化。中國建材總裁曹江林則正式提出管理整合要圍繞“五化”+KPI進行，即以關鍵經營指標為核心，推動管理的一體化、模式化、制度化、流程化、數(shù)字化，建立統(tǒng)一的商業(yè)模式和管控模式，貫徹嚴格規(guī)范的內控制度，實施一系列協(xié)同措施，實現(xiàn)企業(yè)的既定目標。

  “徐州會議”堪稱一個起點，它不僅體現(xiàn)了中國建材“從原理出發(fā)、用數(shù)字說話”的務實管理思想，更為徐州中聯(lián)精細化管理的實踐奠定了理論基礎。

  自“徐州會議”開始，徐州中聯(lián)就率先踐行中國建材管理整合的成果，在精細化管理方面積累了豐富的經驗，取得了不小的成績。

  彼時，中國建材的水泥版圖也由“一席之地”逐步發(fā)展成為全球水泥規(guī)模最大、中國水泥行業(yè)的領軍企業(yè)。與此同時，中國建材的管理整合內容不斷豐富，2014年，宋志平將多年來中國建材水泥業(yè)務管理體系提煉總結為“八大工法”，包括“五集中、KPI、零庫存、輔導員制、對標優(yōu)化、價本利、核心利潤區(qū)和市場競合”八個方面內容。用宋志平的話說，“八大工法”的核心理念在于團隊學習，在于發(fā)掘內部動力，在于溝通互動和持續(xù)改善?！鞍舜蠊しā辈皇菃我黄髽I(yè)的管理工法，而是眾多企業(yè)的管理互動或學習提高，解決的是如何發(fā)揮集團企業(yè)優(yōu)勢、獲得效益的問題。

  “八大工法”是中國建材管理整合體系的濃縮，每一個“工法”的提出都不是形而上的概念，而是通過不斷實踐得來的經驗。

  “工法”一詞，來源于日本企業(yè)將管理方法格式化的一種稱謂。目的是將眾多優(yōu)秀的管理經驗和專業(yè)的管理學術語，精煉并總結成簡單易行的工法，讓企業(yè)管理者易于理解、舉一反三、充分實踐，并在實踐中找到樂趣和成就感，同時，還可以讓企業(yè)員工耳熟能詳、朗朗上口。

  作為“八大工法”最早的實踐者之一，徐州中聯(lián)將中國建材的管理理念融入到企業(yè)自身的生產和管理工作當中，從而更好地提升兩條萬噸線的運行效率，提升整個企業(yè)的精細化管理水平，推動企業(yè)精細化管理體系逐步建立并完善。

  以KPI管理為例，徐州中聯(lián)按照“數(shù)字化”要求，根據上級確定的年度目標任務，分解制訂出銷量、利潤、熟料成本、水泥成本、熟料標煤耗、熟料綜合電耗、噸熟料發(fā)電量、熟料強度、備件消耗、管理費用等細化的績效考核指標，分別形成年度和月度績效考核權重，使員工的收入與KPI息息相關。

  KPI管理將個人收益與企業(yè)收益緊密結合，對員工產生巨大的激勵作用，十年如一日保證員工的工作積極性。

  在徐州中聯(lián)采訪時記者注意到，員工們幾乎人手一本“八大工法”小冊子，每天隨身攜帶，時常翻看?！鞍舜蠊しā豹毦咛厣?，以簡馭繁和樸素實用的語言，就像管理整合中的一套組合拳，使得徐州中聯(lián)很快便掌握了拳法。

  在熟練運用這套管理組合拳的過程中，徐州中聯(lián)進一步提高了自身實力，實現(xiàn)外抓市場與內控成本的結合，贏得區(qū)域市場優(yōu)勢，成功實現(xiàn)了降本增效。

  通過踐行“八大工法”，徐州中聯(lián)在激烈的市場競爭中始終保持良好的效益。即使在全行業(yè)持續(xù)疲弱的2014年，徐州中聯(lián)的毛利率仍高達46%，始終保持著突出的成本優(yōu)勢和強勁的市場競爭力。

  也正是因為徐州中聯(lián)對“八大工法”始終如一的貫徹與實踐，才為其成為“六星企業(yè)”打下了堅實的基礎。

  站在“六星企業(yè)”的起跑線上

  徐州中聯(lián)是中國建材首批12家六星企業(yè)中的一員。

  “六星企業(yè)”，是中國建材對旗下企業(yè)提出的優(yōu)秀企業(yè)的標準。宋志平在《我的企業(yè)觀》中寫道：“好企業(yè)一定要有標準，讓員工知道企業(yè)目標，掌握對的方法，并持之以恒地堅持下去，這樣管理就不再是一件困難的事了。為此，我給中國建材集團的企業(yè)設定了6個星級，讓企業(yè)爭做六星企業(yè)。這6星的內容是業(yè)績良好、管理精細、環(huán)保一流、品牌知名、先進簡約、安全穩(wěn)定。”

  中國建材以“星”作為標準評價，靈感雖來源于賓館和飯店的星級評價，不過，賓館和飯店的最高星級一般為五星，中國建材則確立了六星標準。有行業(yè)專家評論說，中國建材確立的六星標準，正是從更高層次的精細化管理體系建設出發(fā)，體現(xiàn)了在建材行業(yè)轉型升級的重大歷史階段，領軍央企精益求精，立足實踐，形成一套適合自身特色的科學管理體系的態(tài)度和決心。

  如果說，“八大工法”是中國建材總結并提煉的精細化管理體系建設的手段，告訴企業(yè)具體的打法，那么，“六星企業(yè)”就是在此基礎上，提出的更高標準和杠桿，是企業(yè)發(fā)展的目標和努力的方向。

  “六星企業(yè)”與“八大工法”相互協(xié)力，形成中國建材更為完善、更上臺階的精細化管理體系建設。中國建材旗下所有重組企業(yè)，都可以在這個更大更高的平臺上，實現(xiàn)管理有序、步調一致，形成良好的協(xié)同效應，保證聯(lián)合重組的成功和經濟效益持續(xù)提升。

  可以說，這“六星”不僅僅是優(yōu)秀企業(yè)的標準，也是水泥行業(yè)在轉型升級中深化管理創(chuàng)新的努力方向。

  如果能實現(xiàn)環(huán)保一流，水泥行業(yè)由“三高一資”向“兩型一綠”轉型自然能得以實現(xiàn)；如果能做到業(yè)績良好和先進簡約，水泥行業(yè)的增長方式也能從“粗放增長”向“集約增長”轉變；如果能做到管理精細、品牌知名，那么我國的水泥企業(yè)成長為國際一流企業(yè)不是沒有可能……

  具體到徐州中聯(lián)，它的“六星”表現(xiàn)，不僅向人們展示了一家好的水泥企業(yè)應有的經濟和社會效益，也為水泥行業(yè)轉型升級提供了生動的實踐案例。

  業(yè)績良好 內外兼修鑄造金牌企業(yè)

  業(yè)績是企業(yè)的根本，業(yè)績良好是衡量企業(yè)好壞最直接、最顯著的標志，作為中國建材首批“六星企業(yè)”，徐州中聯(lián)自然不會讓人失望。

  在中國建材宏觀戰(zhàn)略指引下，通過堅持不懈地踐行績效文化、推進精細管理，徐州中聯(lián)經營業(yè)績持續(xù)穩(wěn)定增長。截至2014年，徐州中聯(lián)上繳稅金超過11億元，實現(xiàn)凈利潤13.46億元，超過重組成本，用行動證明了自己的實力。

  管理精細 超越自我追求卓越

  徐州中聯(lián)在踐行中國建材文化和落實“八大工法”方面，始終走在兄弟企業(yè)的前列。更為可貴的是，徐州中聯(lián)始終不曾有一絲松懈和停滯，不斷挑戰(zhàn)自我、勇于超越自我，追求卓越。

  比如，隨著互聯(lián)網時代的到來，徐州中聯(lián)將信息化融入企業(yè)管理之中，使得相關崗位工作效率提高10%以上，部分關鍵崗位工作效率提高達40%。

  不論是在工業(yè)4.0如火如荼的時代，積極運用信息化、智能化手段管理工廠，還是落實陽光采購、科學招標節(jié)約成本等方面，徐州中聯(lián)不遺余力，使其精細化管理較之以往更加便捷、細致、準確。

  環(huán)保一流 從告別“洋灰”到綠色低碳

  徐州中聯(lián)在環(huán)保一流方面的表現(xiàn)，不僅表現(xiàn)在對環(huán)境保護的貢獻，更表現(xiàn)為實現(xiàn)水泥行業(yè)向綠色、環(huán)保方向轉型發(fā)展的努力。

  徐州中聯(lián)通過兩條萬噸線配套的余熱發(fā)電項目，將排放到大氣中占熟料燒成系統(tǒng)熱耗35%的廢氣余熱進行回收，使企業(yè)能源利用率提高到95%以上，所發(fā)電力全部用于水泥生產，占到生產用電的近40%。公司兩條18MW發(fā)電機組年可發(fā)電達2.15億度，年節(jié)約用電2億度，大大降低了熟料電耗的同時，也節(jié)約了能源，保護了環(huán)境。

  通過余熱發(fā)電、窯爐燒成工藝和變頻技術的改造，年減少二氧化碳排放22萬多噸，減少氮氧化物排放1.8萬噸，為天空更湛藍、空氣更清新作貢獻。徐州中聯(lián)還對廠區(qū)北側的礦山進行荒山改造，種植了馬尾松、側柏、銀杏等數(shù)目近10萬株，綠化面積高達880畝。

  許多來到徐州中聯(lián)參觀的業(yè)內專家和行業(yè)領導都對潔凈的廠區(qū)表示贊嘆。徐州中聯(lián)數(shù)十年如一日的環(huán)保努力，不僅改變了人們對于水泥企業(yè)臟亂的固有印象，也充分踐行“綠色水泥”的行業(yè)義務和社會責任，為水泥行業(yè)從傳統(tǒng)重工業(yè)向綠色循環(huán)行業(yè)轉型，積累了更多更好的經驗。

  品牌知名 “中聯(lián)牌”響徹市場

  品牌，就像是企業(yè)的“第二生命”。品牌知名，意味著市場對產品、對企業(yè)的認同，甚至可以說是創(chuàng)造更高經濟效益的重要前提。

  徐州中聯(lián)對照行業(yè)標桿，遵循優(yōu)于國家標準、行業(yè)領先的原則，實現(xiàn)全面質量管理。同時建立與國家水泥質量監(jiān)督檢驗中心樣品對比檢驗長效機制，合格率始終保持在100%，連續(xù)六年被評為“全國水泥品質指標檢驗大對比全優(yōu)單位”。

  為了提升品牌市場接受度，徐州中聯(lián)始終將顧客滿意度擺在優(yōu)先位置，通過開展技術合作、為客戶提供技術支持等行動，提高服務質量。

  2014年，徐州中聯(lián)作為唯一一家企業(yè)榮獲了徐州市政府最高獎——徐州市市長質量獎。這不單單是對徐州中聯(lián)產品質量的肯定，更是對企業(yè)多年來發(fā)展取得的經濟、環(huán)境、社會等多方面成績的認可與鼓勵。

  如此，使得“中聯(lián)牌”的品牌得到了政府和顧客的一致認可，不僅顧客忠誠度較高，市場占有率穩(wěn)居第一，更被徐州市和江蘇省評為名牌產品，堪稱徐州制造企業(yè)中的佼佼者。

  先進簡約 水泥行業(yè)的典范

  徐州中聯(lián)兩條萬噸線各項經濟技術指標和操作水平均居于行業(yè)及同類企業(yè)前列，是當今中國水泥行業(yè)先進生產力的代表。

  即便如此，徐州中聯(lián)倡導的始終是簡約精神，秉持為投資者省錢的節(jié)約原則，把錢真正投到技術和裝備上，而絕不在非經營項目上亂花一分錢。深入貫徹“厲行節(jié)約、拒絕浪費”的要求，推進降本增效，通過管理創(chuàng)新比賽等活動的開展，積極倡導“修舊利廢”和“自主維修”行動，讓員工在這樣的活動中增強主動性和責任心。

  在這樣一個樂觀向上、和諧團結的工作氛圍中，徐州中聯(lián)培養(yǎng)起一批高素質人才，組建起優(yōu)秀的團隊，并通過精細化制度與扁平化管理，來保證制度執(zhí)行的高效性。

  “先進”和“簡約”在徐州中聯(lián)得到充分的融合，極大地降低了企業(yè)成本，實現(xiàn)了企業(yè)利潤的不斷攀升，勞動生產率始終居于行業(yè)領先地位。

  安全穩(wěn)定 水泥為基文化為石

  至于安全穩(wěn)定，也是徐州中聯(lián)多年來的驕傲。

  徐州中聯(lián)將安全管理同樣納入其精細化的管理體系之中。公司將安全和管理目標層層分解，落實到每個班組和崗位，保證上令下達，全方位落實了安全生產的責任。

  通過持之以恒的安全管理，徐州中聯(lián)生產現(xiàn)場的安全狀況始終保持在較好的水平，事故隱患消除在萌芽狀態(tài)，自公司成立以來沒有發(fā)生重大安全責任事故。

  徐州中聯(lián)堅持貫徹中國建材“企業(yè)是人，企業(yè)為人，企業(yè)靠人”的理念，實行民主管理。在充分聽取員工意見的基礎上，審議涉及員工利益的規(guī)章制度和重大事項；開展多種多樣的勞動競賽活動，充分調動員工的熱情和生產積極性，培養(yǎng)員工的“主人翁”意識。

  安全穩(wěn)定和諧的工作環(huán)境，保證了工作隊伍的穩(wěn)定，為徐州中聯(lián)不斷實現(xiàn)自我突破，在新常態(tài)下進一步轉型升級打下了良好的基礎。

  徐州中聯(lián)從中國建材整合水泥板塊的初始階段起，就肩負起為中國建材在管理模式方面做示范的重任，隨著中國建材管理體系的不斷發(fā)展和水泥行業(yè)對轉型升級越發(fā)提高的要求，徐州中聯(lián)這個“起點”也被不斷抬高。

  領先是一個動態(tài)的過程，轉型升級也不是一蹴而就。要真正實現(xiàn)水泥行業(yè)的轉型升級，必然是要從量變開始，最終達到質變。

  作為中國建材水泥板塊的功勛企業(yè)，在全行業(yè)面臨結構調整、轉型升級的大勢面前，徐州中聯(lián)始終如履薄冰，如今，正以“六星企業(yè)”為新的起跑線，創(chuàng)造下一個具有示范和引領意義的高點，亦是起點。

  ※ ※ ※

  不可否認，從上世紀50年代至本世紀初，我國水泥行業(yè)長期處于粗放式發(fā)展階段。這種發(fā)展模式得以生存的條件是：全行業(yè)系賺錢容易的勞動密集型產業(yè)，生產技術發(fā)展不充分但市場需求量大、企業(yè)社會責任要求低、環(huán)保壓力小。

  長期以來，這種低門檻、高成本、高能耗、資源型的勞動密集型產業(yè)，加之粗放式管理模式和發(fā)展軌跡，帶來的惡果顯而易見：全行業(yè)產能嚴重過剩、重復建設疊加、惡性競爭不斷。

  進入新世紀，在水泥產能嚴重過剩和經濟下行壓力增大的現(xiàn)狀下，水泥行業(yè)開始重視精細化管理的體系建設課題。并且經過多年的發(fā)展，我國水泥技術與裝備已不遜于世界先進水平。在此前提下，改變以往的管理方式，從企業(yè)內部管理做起，實現(xiàn)降本增效，或許是推動行業(yè)轉型發(fā)展的突破點。

  在這一課題上，以徐州中聯(lián)等先行者為代表的水泥企業(yè)，為全行業(yè)提供了豐富的經驗。