2015年3月，李克強總理在十二屆全國人大三次會議《政府工作報告》中首次提出要提高全要素生產(chǎn)率，推動中國經(jīng)濟發(fā)展模式從投入型轉(zhuǎn)向效率型，形成內(nèi)生增長動力。在新常態(tài)下，國有企業(yè)面臨著同樣的增長動力的困境。提升全要素生產(chǎn)率，不僅是國有企業(yè)提高自身市場競爭力的手段，也是促進中國經(jīng)濟實現(xiàn)內(nèi)生增長模式的關(guān)鍵。因此，在當前新一輪國企改革大幕開啟之時，羅建鋼認為，其核心點要聚焦在如何提升全要素生產(chǎn)率上，同時呼應(yīng)“萬眾創(chuàng)新”的要求。

  全要素生產(chǎn)率的概念和內(nèi)涵

  全要素生產(chǎn)率(TotalFactorProductivity，TFP)的概念最早由Solow(1957)提出，指總產(chǎn)出增長中不能被勞動和資本等要素投入增長所解釋的“剩余”（又稱為索羅剩余），其提高意味著同樣的勞動和資本等要素投入可以得到更多的產(chǎn)出。作為廣義技術(shù)進步的度量指標，全要素生產(chǎn)率用于經(jīng)濟增長源泉的核算，被新古典增長理論視為經(jīng)濟長期增長的唯一源泉，在經(jīng)濟增長以及增長方式轉(zhuǎn)變中具有重要意義。

  全要素生產(chǎn)率的變化可以分解為技術(shù)進步率、組織管理效率、規(guī)模效率和資源配置效率的變化。從歐美發(fā)達國家的經(jīng)濟發(fā)展來看，其全要素生產(chǎn)率對經(jīng)濟增長的貢獻可高達60%，而當前中國的全要素生產(chǎn)率在經(jīng)濟增長中的比重只有37%，仍有很大的提升空間。

  全要素生產(chǎn)率的提高主要有以下兩個途徑：

  其一是在要素數(shù)量難以提高的前提下，加大科技創(chuàng)新投入，以科技創(chuàng)新推動企業(yè)優(yōu)化升級。此外，加大人力資本投資，提升要素質(zhì)量。

  其二是在要素質(zhì)量難以有大的突破時，通過打破各種制度障礙、創(chuàng)新要素組合方式，消除制度性障礙，釋放新的要素供給并提高要素資源配置效率。

  從全要素生產(chǎn)率視角看國有企業(yè)改革的問題

  1）技術(shù)創(chuàng)新不足

  首先是技術(shù)創(chuàng)新投入不足，缺少對技術(shù)創(chuàng)新的激勵機制。國有企業(yè)經(jīng)營者在任命制下具有典型的決策短期化傾向，更加注重短期和有形的收益，與技術(shù)創(chuàng)新的戰(zhàn)略性長期化周期相沖突，導致創(chuàng)新投入不足。同時，企業(yè)缺少促進自主創(chuàng)新的制度設(shè)計，尤其是鼓勵創(chuàng)新的激勵機制。其次，企業(yè)缺乏對知識產(chǎn)權(quán)的保護機制，科研人員利益得不到保護，創(chuàng)新熱情受到嚴重影響。與此同時，缺乏對無形資產(chǎn)的績效評價，在對國有企業(yè)的績效評價中，技術(shù)專利等知識產(chǎn)權(quán)往往被忽視，這也會影響到企業(yè)創(chuàng)新的積極性。

  2）公司治理結(jié)構(gòu)不完善

  第一，公司治理結(jié)構(gòu)的核心就是董事會制度的建設(shè)。由于國有企業(yè)一直在“泛行政化”狀態(tài)下運營，董事會和經(jīng)營層的人員基本上都是由相關(guān)部門任命并交叉任職，市場選聘經(jīng)營者只是一個補充。在市場化的職業(yè)經(jīng)理人制度沒有建立的情況下，市場擇人機制也一定會存在缺陷。這種公司治理結(jié)構(gòu)“三權(quán)”不能有效制衡，必然存在“一把手說了算”的“內(nèi)部人控制”局面，組織效率表面上看似很高，但“逆向選擇”和“道德風險”在所難免。

  第二，國有企業(yè)管理機制不順。主要是激勵約束機制不完善，既不能根據(jù)企業(yè)經(jīng)營者經(jīng)營管理績效、風險、責任確定薪酬，建立市場化薪酬協(xié)商機制；也不能讓企業(yè)管理人員能上能下，員工能進能出，收入能增能減。激勵約束不到位，組織效率低下。

  第三，企業(yè)組織機構(gòu)繁多，人員冗雜。當前國有企業(yè)的組織機構(gòu)設(shè)置仍然存在不合理之處。集團管理機構(gòu)過于龐大，人浮于事，這種不合理的機構(gòu)設(shè)置加大了企業(yè)的成本，并嚴重影響了企業(yè)全要素生產(chǎn)率的提高。

  3）規(guī)模和資源配置效率較為低下

  國有企業(yè)由于內(nèi)生動力不足導致規(guī)模和資源配置效率不高，也是全要素生產(chǎn)率低下的原因。當前國有企業(yè)在規(guī)模和資源配置上存在兩大問題：其一，產(chǎn)能過剩嚴重。2007年次貸危機爆發(fā)后，中國經(jīng)濟也受波及，國家推出了4萬億元刺激計劃，而這4萬億元大多投資到了國有企業(yè)。導致的后果是，加劇了產(chǎn)能過剩。其二，國有企業(yè)較為普遍地存在資源壟斷現(xiàn)象。長期以來，國有企業(yè)對銀行低利率資金、行業(yè)準入等資源壟斷廣受詬病。由于國家存在對國有企業(yè)的“隱形擔?！?，導致銀行一直視國有企業(yè)為優(yōu)質(zhì)客戶，因此國有企業(yè)從來都不擔心資金鏈的問題，導致對企業(yè)的成本控制較為松懈，資金使用效率低下。此外，由于行業(yè)準入限制，很多經(jīng)營性行業(yè)都存在國有企業(yè)壟斷現(xiàn)象，民營資本無法進入，降低了行業(yè)的競爭性，致使國企的發(fā)展和改革動力不足。這不僅影響了國企的效率，而且不利于整個經(jīng)濟社會資源配置效率的提升。

  4）國有企業(yè)監(jiān)管體制存在制度性抑制因素

  2003年初成立的國務(wù)院國資委被賦予了196戶中央企業(yè)的出資人和監(jiān)管職能，國有資產(chǎn)監(jiān)管體制擺脫了“九龍治水”的局面，政企分開也前進了一大步，10多年來的改革卓有成效。但是，市場化的出資人和行政化的國務(wù)院特設(shè)機構(gòu)的雙重角色，既使國資委陷入了尷尬的境地，管多了企業(yè)叫苦連天，管少了出問題要擔責，又使企業(yè)在這種監(jiān)管框架下難以成為真正的市場主體，其運營模式也無法脫離行政化色彩。大多數(shù)企業(yè)處于行業(yè)壟斷性地位，無論是制度創(chuàng)新還是技術(shù)創(chuàng)新都缺乏足夠的壓力和動力。因此，現(xiàn)有的監(jiān)管體制框架下，企業(yè)更偏好短期內(nèi)增加投入進行擴張來增加產(chǎn)出，而不愿意使用通過創(chuàng)新等提高全要素生產(chǎn)率的長期性手段爭取其市場地位?，F(xiàn)有的考核機制中也沒有對企業(yè)的全要素生產(chǎn)率考核的指標，在導向上更多的傾向于對年度和3年任期業(yè)績的考核，這也會對企業(yè)的各種創(chuàng)新形成一種制度性抑制。

  新一輪國有企業(yè)改革的核心

  應(yīng)全面提高全要素生產(chǎn)率

  自2014年后，新一輪國企改革逐漸拉開帷幕。此輪國企改革面臨著國內(nèi)外復(fù)雜的經(jīng)濟形勢。世界經(jīng)濟在持續(xù)低迷中徘徊，復(fù)蘇仍有待時日。以美國和德國為代表的發(fā)達國家加快產(chǎn)業(yè)升級，紛紛提出制造業(yè)的“再工業(yè)化”，“互聯(lián)網(wǎng)+”和“工業(yè)4.0”概念頻出。新一輪科技和產(chǎn)業(yè)革命正在醞釀，以期帶領(lǐng)各經(jīng)濟體向中高端經(jīng)濟水平邁進。國內(nèi)經(jīng)濟增速下滑、發(fā)展方式集約化、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整以及經(jīng)濟動力轉(zhuǎn)換成為新常態(tài)?？偟膩碚f，通過要素投入驅(qū)動增長的時代已經(jīng)過去，經(jīng)濟發(fā)展方式向以要素集約化提升全要素生產(chǎn)率的經(jīng)濟增長方式轉(zhuǎn)變。因而，一方面要加強供給側(cè)改革，調(diào)整經(jīng)濟結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，另一方面，需進一步降低企業(yè)的交易成本，包括融資成本和稅費的降低。因此，新一輪國企改革需抓住全球經(jīng)濟放緩和產(chǎn)業(yè)變革的歷史機遇期，應(yīng)對來自國際的激烈競爭和國內(nèi)經(jīng)濟轉(zhuǎn)型升級的壓力，以產(chǎn)能轉(zhuǎn)換為切入點，通過體制改革和機制創(chuàng)新，提升全要素生產(chǎn)率水平，來引領(lǐng)中國經(jīng)濟的轉(zhuǎn)型升級。

  1）健全科技創(chuàng)新的體制機制促進技術(shù)進步

  創(chuàng)新是一個國家發(fā)展的第一動力，也是企業(yè)發(fā)展的動力源(600405,股吧)泉。因而，國有企業(yè)應(yīng)加大技術(shù)創(chuàng)新投入，調(diào)動更多的資源來推動技術(shù)進步。除了加大引入國外先進技術(shù)，國有企業(yè)也需加強自主創(chuàng)新能力，通過新技術(shù)的開發(fā)來不斷提高全要素生產(chǎn)率。具體來說，企業(yè)可以通過以下制度的設(shè)計來促進企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新。

  第一,國有企業(yè)應(yīng)成為獨立的創(chuàng)新主體。獨立的創(chuàng)新主體意味著要保證國有企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)中，收益與風險的高度對稱，促使企業(yè)自主開展科技研發(fā)等自主創(chuàng)新業(yè)務(wù)。換言之，從國有企業(yè)經(jīng)營者的角度來說，應(yīng)將創(chuàng)新活動收益的長期性與經(jīng)營者的短期剩余索取權(quán)相匹配。如此一來，才能激發(fā)國有企業(yè)經(jīng)營者對自主創(chuàng)新活動投入的熱情。

  第二，建立健全自主創(chuàng)新的體制機制。一方面，應(yīng)在企業(yè)內(nèi)建立系統(tǒng)的科研體系，體系中具體可設(shè)立戰(zhàn)略、研發(fā)、執(zhí)行三個層次的部門，從企業(yè)發(fā)展的長期戰(zhàn)略出發(fā)，制定技術(shù)研發(fā)的中長期目標，然后通過技術(shù)開發(fā)和引進等中間部門來具體進行企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的投入，最后通過執(zhí)行層來加強對研發(fā)成果的應(yīng)用和保護，并鏈接技術(shù)部門和生產(chǎn)部門，促進技術(shù)創(chuàng)新快速向生產(chǎn)力的轉(zhuǎn)化，實現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新與市場之間的互動和銜接。另一方面，加強國有企業(yè)職工技術(shù)創(chuàng)新激勵機制設(shè)計。制定并完善技術(shù)創(chuàng)新的成果評估制度和獎勵機制，提高對技術(shù)創(chuàng)新人員的激勵力度，以提高員工自主創(chuàng)新的積極性。

  第三，充分借助第三方力量，加強技術(shù)創(chuàng)新。大多數(shù)國有企業(yè)在技術(shù)創(chuàng)新上都相對保守，因而與第三方進行合作不失為一個不錯的選擇。比如，可建立混合所有制的研發(fā)機構(gòu)，或者臨時聘請相關(guān)行業(yè)專家從事科技攻關(guān)和專項研究，也可以搭建創(chuàng)新平臺來加強產(chǎn)學研合作，這種合作形式可以有助于資源共享，分散風險，提高技術(shù)的研發(fā)和利用效率。

  第四，健全國有企業(yè)無形資產(chǎn)的評價體系。隨著知識經(jīng)濟時代的來臨，企業(yè)的知識產(chǎn)權(quán)、技術(shù)專利及品牌價值在市場競爭中發(fā)揮越來越重要的作用。無形資產(chǎn)是企業(yè)內(nèi)部技術(shù)創(chuàng)新和人力資本積累的重要體現(xiàn)，是對品牌、技術(shù)專利、商譽等進行市場價值的評估。企業(yè)需重視自身無形資產(chǎn)的積累，同時也應(yīng)重視對國有企業(yè)無形資產(chǎn)的績效評價，以提升企業(yè)的軟實力。唯有如此，國有企業(yè)才能取得長足發(fā)展，在國際競爭中立于不敗之地。

  2）推進企業(yè)組織制度改革提升管理效率

  第一，市場化選聘企業(yè)經(jīng)營者，推行職業(yè)經(jīng)理人制度。采取公開遴選、競聘上崗、人才中介機構(gòu)推薦等市場化方式遴選職業(yè)經(jīng)理人。通過建立激勵約束機制激發(fā)職業(yè)經(jīng)理人的責任心和創(chuàng)造性，抑制其不良的動機和行為。比如對職業(yè)經(jīng)理人采取市場化的薪酬激勵，使薪酬水平與經(jīng)理人的業(yè)務(wù)水平成正比。其中，對于上市公司來說，可以采用期權(quán)激勵的方式將經(jīng)理人的利益與公司直接綁定，提高國企職業(yè)經(jīng)理人的工作積極性。而對于非上市公司來說，可以采取新增利潤分成等制度等。

  第二，精簡管理機構(gòu)，推進事業(yè)部制改革。針對國有企業(yè)自身龐大的組織架構(gòu)，首先要識別其中的臃腫部門和利潤中心，對于臃腫部門，要進行大刀闊斧的精簡或合并；對于利潤中心，要提高其在企業(yè)的地位，加大資金和后臺部門的支持。也可以考慮對于產(chǎn)生利潤的前臺部門進行事業(yè)部制改革，以增強其業(yè)務(wù)經(jīng)營的自主性，從而提高部門的決策效率，并增強其工作的積極性。

  第三，健全企業(yè)管理制度。做到管理流程制度化和標準化。一方面，是確保所有員工都能按規(guī)則辦事，明確各方責任，防止出現(xiàn)因為私人感情或是制度漏洞，員工未走管理流程，最后導致的業(yè)務(wù)風險或差錯責任不清。另一方面，通過標準化的業(yè)務(wù)管理，提高員工的工作效率。此外，獎懲機制要制度化，設(shè)置優(yōu)勝劣汰的晉級和淘汰制度，讓有才華的員工有機會脫穎而出，也避免搭便車現(xiàn)象的出現(xiàn)。

  3）做好“三量改革”提高規(guī)模和資源配置效率

  隨著信息化的進一步推進，“互聯(lián)網(wǎng)＋”和“工業(yè)4.0”的興起催生了一大批新興產(chǎn)業(yè)。因而，當務(wù)之急需優(yōu)化國有資本的產(chǎn)業(yè)布局，提高國有企業(yè)的資源配置效率。而具體的做法即是呼應(yīng)供給側(cè)改革，對國有企業(yè)推行主動減量、盤活存量、做好增量的“三量改革”。

  一是主動減量。產(chǎn)能過剩的行業(yè)如鋼鐵、煤炭和水泥等大都處于供給嚴重過剩階段，部分企業(yè)內(nèi)部也存在結(jié)構(gòu)性過剩的現(xiàn)象，因此，企業(yè)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)性調(diào)整尤為重要，對于嚴重過剩的產(chǎn)品要主動進行減量。對于企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整無望長期虧損企業(yè)或僵尸企業(yè)，要通過適當方式堅決退出，做好破產(chǎn)清算工作。對于企業(yè)中的低效無效資產(chǎn)，進行變賣和清理。要加大結(jié)構(gòu)性調(diào)整力度，對產(chǎn)能過剩行業(yè)進行總量控制，提升行業(yè)活力。

  二是盤活存量。對于存量國有企業(yè)，通過兼并重組、內(nèi)部技術(shù)制度創(chuàng)新等手段，提升國企的運行效率。在實際操作層面，可通過強強聯(lián)合，減少同行業(yè)無效競爭。并以資源集約化和利益共享原則為起點，加強企業(yè)間的技術(shù)交易和信息互通，使沉淀的資源或資金得到更好的利用。此外，利用好資本市場的力量，加快國有企業(yè)資產(chǎn)證券化的過程，通過引入其他資本盤活企業(yè)現(xiàn)有資產(chǎn)。

  三是做好增量。未來產(chǎn)業(yè)將會繼續(xù)向智能制造及以互聯(lián)網(wǎng)為代表的第三產(chǎn)業(yè)演進，這些行業(yè)也是經(jīng)濟新的增長點所在，但卻恰恰是國有企業(yè)比較薄弱的方面。因而，未來國有企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身情況，通過收購等方式加快在上述行業(yè)的布局，并根據(jù)自身產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢，加快與現(xiàn)有互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)龍頭企業(yè)的合作。同時，國有企業(yè)通過自行研發(fā)，在現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)上做好價值鏈的延伸。

  4）創(chuàng)新國有資本監(jiān)管體制

  一是建立以“管資本”為核心的“三層次”管理體制。第一層次是國務(wù)院國資委，代表國務(wù)院履行國有資本監(jiān)管職能。第二層次是國有資本運營公司和國有資本投資公司，具體履行國有資本出資人職能。國有資本運營公司是國家授權(quán)經(jīng)營國有資本的公司制企業(yè)，專門從事資本運營，不投資實業(yè)。運營的對象是持有的國有資本（股本），包括國有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)和股權(quán)，通過股權(quán)運作、價值管理、有序進退，促進國有資本合理流動，實現(xiàn)保值增值。國有資本投資公司也是國家授權(quán)經(jīng)營國有資本的公司制企業(yè)，其經(jīng)營模式是以投資融資和項目建設(shè)為主，通過開展投資融資、產(chǎn)業(yè)培育、資本整合，推動產(chǎn)業(yè)集聚和轉(zhuǎn)型升級，優(yōu)化國有資本布局結(jié)構(gòu)，主要投資和發(fā)展國民經(jīng)濟的重要行業(yè)、關(guān)鍵領(lǐng)域、戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)和優(yōu)勢支柱性產(chǎn)業(yè)，通過資產(chǎn)經(jīng)營和管理實現(xiàn)國有資本保值增值。第三層次是國有獨資、控股和參股企業(yè)，作為市場主體，按照“公司法”規(guī)則運行。

  二是將國有企業(yè)按照其經(jīng)濟和社會屬性分為商業(yè)類和公益類，實行分類監(jiān)管。通過界定功能、劃分類別，實行分類改革、分類發(fā)展、分類定責、分類考核，提高改革的針對性、監(jiān)管的有效性、考核評價的科學性，依照國有企業(yè)不同的功能定位，推動國有企業(yè)同市場經(jīng)濟深入融合，促進國有企業(yè)經(jīng)濟效益和社會效益有機統(tǒng)一。

  三是推進國有企業(yè)集團層面的公司制股份制改革。對于國有企業(yè)集團層面的改革，可積極引入各類投資者實現(xiàn)股權(quán)多元化，大力推動國有企業(yè)改制上市，創(chuàng)造條件實現(xiàn)集團公司整體上市。根據(jù)不同企業(yè)的功能定位，逐步調(diào)整國有股權(quán)比例，形成股權(quán)結(jié)構(gòu)多元、股東行為規(guī)范、內(nèi)部約束有效、運行高效靈活的經(jīng)營機制。

  四是以董事會建設(shè)為核心，健全公司治理結(jié)構(gòu)。在國有獨資的國有資本運營和投資公司及集團層面，繼續(xù)推行外部董事制度，形成權(quán)責對等、運轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)、有效制衡的決策執(zhí)行監(jiān)督機制，明晰三大機構(gòu)的權(quán)力邊界，實現(xiàn)規(guī)范的公司治理。在董事會層面，要依法行使重大決策、選人用人、薪酬分配等決策性權(quán)力，經(jīng)理層在執(zhí)行董事會決策的基礎(chǔ)上充分發(fā)揮經(jīng)營自主權(quán)，監(jiān)事會要切實發(fā)揮好監(jiān)督作用，以保障公司治理依法、依規(guī)、高效運轉(zhuǎn)，從制度上提升企業(yè)的全要素生產(chǎn)率。