2016年上半年，水泥行業(yè)利潤總額不足100億元，為近年來歷史新低，在公布上半年業(yè)績的25家水泥上市公司中，凈利潤下滑的公司占84%，行業(yè)形勢嚴峻非常。如何走出當前困境，使行業(yè)轉(zhuǎn)危為安，成為業(yè)內(nèi)人士持續(xù)關(guān)注的問題。臺泥董事長辜成允接受記者采訪，結(jié)合臺泥近況就當下的行業(yè)形勢從多個角度闡述了逆境中的臺泥發(fā)展之路。

  記者：當下行業(yè)形勢不容樂觀，在未來的發(fā)展中，臺泥會如何應(yīng)對，如何既兼顧自身利益又為行業(yè)發(fā)展做貢獻呢？

  辜成允：針對當前的行業(yè)形勢，臺泥主要從三方面著手。一是與區(qū)域市場內(nèi)其他主要業(yè)者共同把市場協(xié)同做好，區(qū)域性市場協(xié)同已成為一項很重要的工作。二是能夠強強聯(lián)手，參與市場重組。以前臺泥基本上采取獨家兼并的形式，現(xiàn)在希望通過資本的紐帶與市場區(qū)域里主要業(yè)者達成聯(lián)盟，共同把市場里面的矛盾排除，共同獲利，對臺泥來說，這是一個非常大的調(diào)整。三是針對智慧管理4.0，不斷進行升級，使企業(yè)對于市場的變化和風險的控管能夠有更精準的反應(yīng)，在自己可以控管的范圍內(nèi)做到精益求精，把自己的競爭力和績效提高起來。今年下半年至明年春節(jié)期間的水泥市場行情還是可期的。今年6月份開始，水泥市場已出現(xiàn)由谷底向上攀升的跡象，房地產(chǎn)市場出現(xiàn)好轉(zhuǎn)，水泥的剛性需求還是有的，下半年需求有一定的支撐。雖然中國GDP增長會相對趨緩，但相對于其他經(jīng)濟體還是好的。大陸的基礎(chǔ)建設(shè)龐大，水泥消費能夠維持20億噸以上的消費量，十年的支撐應(yīng)該是沒什么問題的。在目前的形勢下，關(guān)鍵是怎么能夠有效地消化產(chǎn)能，把企業(yè)的績效做出來。

  記者：以市場整合為目的，實現(xiàn)合作共贏的聯(lián)合重組在水泥行業(yè)出現(xiàn)，行業(yè)內(nèi)大企業(yè)相繼重組，成為近日的熱門話題，您認為此次兼并重組將會給行業(yè)帶來哪些影響，臺泥在兼并重組的問題上是怎樣規(guī)劃的呢？

  辜成允：中國建材一直是市場整合的倡導(dǎo)者和先行者，中國建材和中國中材的影響力比較大，兩材合并有益于整個水泥市場的協(xié)同。中國建材以前在華南的產(chǎn)能布局并不廣泛，與中材合并之后，水泥行業(yè)前三甲在華南地區(qū)市場話語權(quán)增加了，市場競爭會趨向于更加理性。

  臺泥一直是一個區(qū)域型的企業(yè)，在臺泥所在的區(qū)域市場內(nèi)，特別是華南和西南地區(qū)，臺泥會和一些一向友好競合的大水泥集團一起尋找共同兼并重組的機會，用這樣的方式來體現(xiàn)市場協(xié)同的誠意和決心。臺泥過去在實施兼并重組時，都是采取臺泥獨資控股的形式收購目標企業(yè)。現(xiàn)階段，臺泥的并購思維和從前不太一樣了，也希望能夠和優(yōu)勢企業(yè)強強聯(lián)手。對于兼并重組對象能夠控股的就控股，不能控股的也可以采取聯(lián)盟參股的方式，加入到水泥市場整合的行列中。過去在華南、西南市場，臺泥與其他一些大型水泥集團也有短兵相接，互相競爭的情況，現(xiàn)在，大家都意識到這是一種錯誤的行為。臺泥希望和大家一起聯(lián)手共同整合市場，在這個市場中，變成你中有我，我中有你，提高水泥產(chǎn)業(yè)的集中度，這樣就能夠?qū)κ袌龅姆€(wěn)定做出一定的貢獻。改變傳統(tǒng)的零和思維，合作共贏，讓行業(yè)利益不流失在內(nèi)耗中。

  記者：臺泥始終堅持綠色生產(chǎn)，不向環(huán)境要利潤而是專注技術(shù)研發(fā)，提質(zhì)增效，就當下行業(yè)內(nèi)淘汰落后產(chǎn)能的問題，可否談一談您的看法？

  辜成允：完全按照產(chǎn)能規(guī)模來進行淘汰不一定科學(xué)，應(yīng)該依據(jù)能耗、煤耗、環(huán)保標準，比如給出排放粉塵的標準，用電的效益或者是脫硝脫硫的標準，有些企業(yè)的小規(guī)模生產(chǎn)線管理得好，能達到相應(yīng)標準，就不應(yīng)被淘汰，而有的企業(yè)雖然生產(chǎn)線規(guī)模較大，但管理不好，達不到相應(yīng)的環(huán)保標準，留下來也不合理。淘汰節(jié)能減排不能達到相應(yīng)環(huán)保標準的產(chǎn)能，留下真正節(jié)能環(huán)保的產(chǎn)能，這樣對整個大陸來說才是真正的有利。最合理的做法是按照以下兩方面來判定：第一，在生產(chǎn)方面，礦山生產(chǎn)規(guī)不規(guī)范，資源夠不夠，開采方法是不是符合規(guī)定；第二，它本身的生產(chǎn)工藝對于耗煤、耗電、污染的排放是不是合規(guī)？通過上述兩個方面來確定企業(yè)可不可以繼續(xù)生產(chǎn)，這樣才是最合理的。我們對待大企業(yè)和小企業(yè)應(yīng)當一視同仁，有的小企業(yè)真的做的很好，一定讓它關(guān)掉也不合理。有的大企業(yè)本身也有落后產(chǎn)能，就需要把它關(guān)掉?？梢钥紤]讓環(huán)保做得好的企業(yè)充分發(fā)揮產(chǎn)能，并將熟料供應(yīng)給環(huán)保做的不好的企業(yè)，企業(yè)的市場份額沒有變化。這才是比較好的做法。

  除了淘汰落后產(chǎn)能，還可以通過其他途徑實現(xiàn)去產(chǎn)能。比如，大企業(yè)集團優(yōu)化自己的產(chǎn)能和布局，將集團內(nèi)的熟料生產(chǎn)做一些優(yōu)化，讓效益高的大型熟料生產(chǎn)線十足地發(fā)揮出它的產(chǎn)能，把集團其他區(qū)域的小型熟料生產(chǎn)線停下來，由集團內(nèi)大型生產(chǎn)線供應(yīng)熟料，在集團內(nèi)部就可消化一部分產(chǎn)能，降低成本，整體的效益得到提高。

  記者：您在今年中國水泥國際峰會上提到了臺泥智慧4.0系統(tǒng)，能否給我們介紹下這套系統(tǒng)？

  辜成允：臺泥將過去十年累計的生產(chǎn)數(shù)據(jù)，及各階段失敗和成功的經(jīng)驗匯總起來并結(jié)合美國Gartner Group的先進生產(chǎn)理念將智慧管理升級到4.0時代。以個人化及行動化的云端信息服務(wù)，大數(shù)據(jù)分析和問題產(chǎn)生行為模式預(yù)警，整合物聯(lián)網(wǎng)在工廠重要設(shè)備，物流車船和巡檢人員，智能型軟件增強集團內(nèi)控和幫助員工迅速響應(yīng)，這些都是臺泥智慧管理4.0時代的精髓。

  因為融入了過去大量的數(shù)據(jù)分析，智能系統(tǒng)可以在出現(xiàn)問題之前及時主動發(fā)報，讓相關(guān)工作人員提前知道，把風險降到最低。以戰(zhàn)情墻系統(tǒng)為例，該系統(tǒng)的設(shè)立將臺泥過去智慧管理3.0時代每天提供的相關(guān)數(shù)據(jù)變成每3秒更新一次。在任何一個戰(zhàn)情墻，都可以掌握臺灣或者大陸，任何一個廠或者事業(yè)單位所發(fā)生的任何一件事情。環(huán)保預(yù)警系統(tǒng)則體現(xiàn)了臺泥一貫的社會責任感，將各項指標的數(shù)據(jù)設(shè)置得比國家標準更嚴格能保證在員工處理之時不超線。