中國建材集團董事長宋志平，對記者提出的“最喜歡的花卉”選擇題，選擇了蘭花。他欣賞蘭花的“精致和清雅”。作為“位高權重”的央企掌門人，他自認的領導風格是溫和型。

  然而，溫文爾雅的宋志平，又是大刀闊斧實施企業(yè)兼并重組的“刀斧手”。在他的領導下，中國建材開展了大規(guī)模聯(lián)合重組，重組了近千家水泥企業(yè)，成長為全球建材行業(yè)的領軍者。截至2016年，經(jīng)宋志平之手重組了8家央企，其中建材行業(yè)4家，在他此前兼任董事長的國藥集團，也重組兼并了4家央企。重組后的兩家央企，都進入了世界五百強企業(yè)行列，還先行先試承擔著國資委多項改革試點任務。談到重組，他的態(tài)度堅定而執(zhí)著：重組必須改革，不改革，重組也沒用。

  在央企去產(chǎn)能之戰(zhàn)中，中國建材早在2007年就帶頭炸掉了代表落后產(chǎn)能的9個小立窯，現(xiàn)在宋志平要求關停日產(chǎn)2500噸以下的水泥生產(chǎn)線，淘汰低標準的32.5標號水泥?！懊绹玫膸缀醵际?2.5高標號水泥，日本使用的是52.5高標號水泥，非洲國家使用的水泥最低標號也是52.5。我國水泥生產(chǎn)技術和裝備是全世界最現(xiàn)代化的，跨國公司都在購買，但我們卻在用最好的裝備生產(chǎn)最低標號的水泥?！彼沃酒秸f。

  去產(chǎn)能 用好“大企業(yè)之手”

  宋志平每年都會面臨一堆急需解決的難題。

  進入2016年，他遇到一個既老又新的問題：去產(chǎn)能。在供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革背景下，怎么在數(shù)量上淘汰關閉一大批落后生產(chǎn)線，又在質(zhì)量上讓企業(yè)發(fā)展再上一層樓？這絕不是簡單加減法能解決的問題。

  作為水泥行業(yè)龍頭企業(yè)負責人，宋志平深知本行業(yè)發(fā)展的要點、痛點、難點。

  十年前，他去日本考察，看到很多大型水泥公司的現(xiàn)代化生產(chǎn)線都停掉了，銹跡斑斑的停在那里，當時他特別不理解，覺得很可惜。

  過了很多年后，他開始理解了，“發(fā)達國家五六十年才走完的歷程，我們只用十四五年就走完了?，F(xiàn)在到了我們關工廠的時候了?！贝藭r的宋志平，正掌控著中國最大的綜合性建筑材料公司。這個叫作中國建材的公司，正面臨史上最嚴峻的去產(chǎn)能挑戰(zhàn)。

  水泥市場持續(xù)低迷已是不爭的事實。統(tǒng)計顯示，2015年全國水泥需求同比下降4.95%，首次出現(xiàn)負增長。全行業(yè)主營業(yè)務收入下降9.4%，利潤下降58%。產(chǎn)能利用率僅為65%。

  面對這樣的形勢，宋志平提出，要關閉日產(chǎn)2500噸以下的生產(chǎn)線，淘汰32.5標號水泥。與此同時，向“高性能化、特種化、商混化、制品化”轉(zhuǎn)型，構(gòu)筑高端產(chǎn)業(yè)鏈。

  “用好大企業(yè)之手”，是宋志平認為的最有效的去產(chǎn)能方法，“只有大企業(yè)才能去產(chǎn)能，小企業(yè)一去產(chǎn)能就沒了?！?

  他認為，短缺經(jīng)濟導致的滿負荷、超負荷生產(chǎn)，仍然是國內(nèi)很多產(chǎn)業(yè)的主流習慣，這需要行業(yè)協(xié)會予以規(guī)范。

  2009年，宋志平曾在中國水泥國際峰會上呼吁限產(chǎn)，提出“維護行業(yè)利益高于企業(yè)利益”，可并沒有引起太多的共鳴。六七年過去了，宋志平算了一下，現(xiàn)在過剩的產(chǎn)能，大致和2009年之后新建產(chǎn)能差不多。

  在宋志平看來，去產(chǎn)能的復雜性在于，既不能完全依靠市場之手——這樣做社會付出的代價太大，也不能完全靠政府——這樣會扭曲市場預期、加劇企業(yè)依賴心理?！按笃髽I(yè)之手”或許是最有效的解決之道，“全世界范圍內(nèi)的清理產(chǎn)能過剩，最后都是靠大企業(yè)兼并重組實現(xiàn)的?！?

  宋志平認為，只有真正實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)整合，企業(yè)才會自覺地去產(chǎn)能。市場不是某一家企業(yè)的，大家都在競爭，一家企業(yè)自己為什么要去產(chǎn)能？不但不會去產(chǎn)能，還要增加產(chǎn)能，從而加劇市場競爭，直至惡性競爭。

  他解釋道，產(chǎn)業(yè)重組后，把市場主導權交給了大企業(yè)，一個地區(qū)的市場就可以由大企業(yè)進行合理布局。是建眾多工廠相互PK？還是將區(qū)域內(nèi)的工廠整合得更精干，將生產(chǎn)線開工率提得更高？“顯然，只有減少一些工廠和產(chǎn)能，使保留下來的工廠產(chǎn)能利用率更高，才能降低成本，更多盈利?！?

  宋志平表示，對于中國建材而言，當下的主要措施是：堅決限制新建，堅決淘汰落后，堅決執(zhí)行錯峰生產(chǎn)。同時加強區(qū)域協(xié)調(diào)，鼓勵大企業(yè)聯(lián)合重組，推進國際產(chǎn)能合作。

  “當然，去產(chǎn)能的最終目的，是要提高有效供給?！边@就要求企業(yè)由擴張驅(qū)動轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動，從內(nèi)容上進行科技創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、體制創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新；從方法上提倡原始創(chuàng)新、模仿創(chuàng)新、引進消化吸收創(chuàng)新、集成創(chuàng)新，等等。“中國建材與中國中材重組后，我們有了國內(nèi)一流的29個研究院所，”宋志平對此津津樂道，“這是我們走向未來，領跑行業(yè)的真正動力所在。”

  宋志平告訴《經(jīng)濟參考報》記者，中國建材集團正在無機非金屬材料、新能源材料、增強材料等領域展開布局：為杭州G20大樓建設提供了全部材料；已成為全球最大的碳纖維風電葉片供應商；下一步還要做全球最大的薄膜太陽能電池供應商，利用集團的玻璃制造優(yōu)勢，在高溫玻璃上鍍上薄膜生產(chǎn)太陽能電池。

  宋志平還將目光投向更遠的產(chǎn)業(yè)鏈下游。他計劃以后蓋房子采取用戶定制的辦法：購房者從圖紙上選擇一個中意的設計方案后，自己設計、加工、組裝；支撐其后的，是先進材料、計算機、互聯(lián)網(wǎng)+……

  宋志平不緊不慢地描繪著一幅幅創(chuàng)新發(fā)展藍圖時，在記者眼里，他似乎更像是一位仰望星空的浪漫詩人。

  分配機制 國企改革不可回避的話題

  在全面深化改革的日程表上，國企改革無疑占據(jù)著舉足輕重的地位。然而，國企改革究竟應該改什么？怎么改？認識上有分歧，推進中有反復，路徑選擇上有不同……但有一點卻是沒有爭議的：國企改革的成功與否，將決定中國經(jīng)濟改革的成敗。

  對此，在國企經(jīng)營管理崗位上久經(jīng)風雨的宋志平，沒有高談闊論，卻表達了一個十分樸素的看法：國企改革，應當將企業(yè)效益與職工利益緊密聯(lián)系起來。

  可是，在現(xiàn)行體制環(huán)境中，知易而行難。怎么辦？

  宋志平為此思考了很久。他習慣于每天清晨五點左右起床，坐在書房閱讀、思考和寫作，他的很多書都是在這個時間內(nèi)寫成的。關于國企改革中分配制度的調(diào)整，經(jīng)過反復思考與探索，他終于找到了一條“中庸之道”。

  宋志平認為，兩種分配機制可行而且有效，即股票增值權和年度分紅權。他說的股票增值權，是指在上市公司可以分給管理層一些股票增值權，以股價的年度增值獎勵大家，這樣不動真正的股權，但把管理層的利益和公司市值結(jié)合起來了。而年度分紅權是指把企業(yè)一部分效益分配給干部員工。他說西方大公司幾乎都采取了這個方法。

  前些年，中國建材集團面向全球招聘一名總會計師，有1000人報名。公司初選了100人參加考試，最后選了25人，然后又從25人里選出8人參加面試，最后千里挑一選中一位非常優(yōu)秀的人才。

  談到這次招聘，宋志平表示，“只有徹底改革用人制度，才能招聘最優(yōu)秀的人才進入國有企業(yè)?！彼嬖V《經(jīng)濟參考報》記者，正是實行了開放式的人力資源制度，中國建材的改革與發(fā)展才有了“人”的保證。[Page]

  國企改革中爭議較大的一個問題，是如何避免國資流失。宋志平對此的看法是，流不流失要靠制度保證。現(xiàn)在資產(chǎn)評估、交易等制度都已比較完善，在兼并重組乃至員工持股中，只要堅持規(guī)范化操作，是可以避免國有資產(chǎn)流失的。

  宋志平期望，在經(jīng)營者、所有者和公司利益之間，建立起正相關關系。在新一輪國企改革中，中國建材集團是兼并重組、落實董事會職權和發(fā)展混合所有制經(jīng)濟的試點?！拔覀儠酵七M重組整合與企業(yè)改革，積極而又穩(wěn)妥地做好國資委部署的各項改革工作?！?

  混合公式：“央企實力+民企活力=企業(yè)競爭力”

  2008年，一份題為《中建材是不是瘋了？》的材料，送到了國資委高層的案頭。撰寫這份材料的市場人士，坦陳了對中國建材此前幾年高速擴張的憂慮，并對央企大規(guī)模擴張的動因，進行了頗為偏激的推論。

  面對種種質(zhì)疑，宋志平?jīng)]有急著辯解。

  宋志平認為，中國水泥行業(yè)的多散亂的狀態(tài)必須進行整合，而整合水泥業(yè)務也是中國建材的發(fā)展途徑。他說，“大家有些不同看法是正常的，其實做任何事都會有風險。”他采取了不聲張、不爭辯、不減速、不放棄的“四不原則”。正是中國建材的這場大規(guī)模整合，使行業(yè)集中度由前些年的12％提高到現(xiàn)在超過60％，今天行業(yè)里都一致認同宋志平的這場整合。

  也正是那段時間，經(jīng)過縝密的思考后，他提出了“央企市營”的理念。

  這是他在與民營企業(yè)多年磨合后，從切身體驗中悟出來的具有中國特色的管理理念。當這一名詞傳到美國后，當?shù)貙W者甚至找不到對應的英文詞匯來翻譯。

  就是在宋志平的“央企市營”理念指導下，中國建材整合了四大水泥公司，將原有團隊轉(zhuǎn)化為職業(yè)經(jīng)理人，完全實行屬地化管理。實際上，這已經(jīng)是混合所有制改制的雛形。

  繼而，宋志平又根據(jù)這一理念，提出“央企實力+民企活力=企業(yè)競爭力”的公式。正是基于這一公式，中國建材在他的領導下，短時間內(nèi)實現(xiàn)了跨越式發(fā)展，收入、利潤雙雙增加100倍。在此前國藥集團的重組中，宋志平也力主與民營企業(yè)合作重組，“不和優(yōu)質(zhì)民營企業(yè)合作，你和誰合作？”宋志平問道。

  宋志平對《經(jīng)濟參考報》記者解釋道：我們重組的民企，不是有人想象的那樣，都是散兵游勇，長袍馬褂，長短槍搭配，猶如一群土豪。事實上，民企當中不乏英雄。很多民企老板出身的職業(yè)經(jīng)理人，都是從市場中拼殺出來的，年富力強，非常優(yōu)秀。央企有資源、資金、人才、技術、品牌和管理優(yōu)勢，民企有市場活力、激勵機制和拼搏精神，“為什么不可以把二者的優(yōu)勢有機結(jié)合起來？”

  “混合所有制不能為混而混，也不是一混就靈。最終目的要建立市場化機制、實現(xiàn)所有者到位?！彼沃酒綀孕?，“重組必須與改革相伴，如果沒有改革，重組的意義就不大。”

  回顧中外企業(yè)兼并重組歷史，不乏整而不合甚至徹底失敗的案例。談及重組中怎樣由“物理整合”到“化學反應”，宋志平分享了這樣兩點體會：一是要真正植入市場化基因；二是要形成融合包容的企業(yè)文化。

  目前，他正致力于推進中國建材集團這兩個方面的改造與建設。

  宋志平關于管理與改革的思考從未停止過。幾年前，他赴瑞士考察過著名的水泥企業(yè)豪西姆公司。他發(fā)現(xiàn)，這雖然是個家族企業(yè)，但董事會里的11名董事都是外部董事，董事長在歐洲出任三家大公司的董事局主席，CEO也是社會精英。這種公司治理結(jié)構(gòu)引起他的思考：“一個家族公司，為了更好地發(fā)展，愿意把全部資產(chǎn)交給社會經(jīng)理人管理。中國的民營企業(yè)和國有企業(yè)為什么不能？”

  他認為，央企可以也應該試行職業(yè)經(jīng)理人制度。他希望企業(yè)年輕的一代更多的管理者把自己定位為職業(yè)經(jīng)理人。

  2014年4月，宋志平不再擔任國藥集團董事長一職。離開之際，他交出了令人嘆服的答卷：國藥集團營業(yè)收入從他2009年接手時的360億元，躍升至2013年的2035億元，成為中國醫(yī)藥行業(yè)唯一進入世界500強的企業(yè)。

  今年，他又完成了中國建筑材料集團有限公司和中國中材集團有限公司的合并重組，使之成為世界建材領域的巨型航母，開始朝著世界一流的綜合性建材企業(yè)邁進。

  善于將管理經(jīng)驗上升為理性思考的宋志平，在繁忙的工作之余，編寫了六本關于經(jīng)營管理方面的書。問及出書初衷，他笑言不過是為了向企業(yè)的干部們更好地闡述管理理念。

  他自認為不是那種“狼性十足”、“霸氣外露”的企業(yè)家，而更多地像一個“布道者”。他希望在他的領導下，企業(yè)高管注重責任、修養(yǎng)和境界，中層干部忠于職守、專業(yè)一流，普通員工愛崗敬業(yè)。在他看來，管理就是教育，“一遍不行我就說兩遍，兩遍不行就三遍，現(xiàn)在集團太大人太多，我就靠寫書引導大家?！?

  “只有徹底改革用人制度，才能招聘最優(yōu)秀的人才進入國有企業(yè)?！?

  “全世界范圍內(nèi)的清理產(chǎn)能過剩，最后都是靠大企業(yè)兼并重組實現(xiàn)的?！?

  “混合所有制不能為混而混，也不是一混就靈。最終目的要建立市場化機制、實現(xiàn)所有者到位?！?

  “重組必須與改革相伴，如果沒有改革，重組的意義就不大?！?

  “國企改革，應當將企業(yè)效益與職工利益緊密聯(lián)系起來?！?