我在企業(yè)工作整整40年，做大型企業(yè)的管理30多年，其中做央企領(lǐng)導(dǎo)人18年，去年年底剛剛卸任。

有一次，我在給一所商學(xué)院的EMBA項(xiàng)目做培訓(xùn)時(shí)，有學(xué)員向我提了個(gè)問題，“這么多年，讓您擔(dān)心的是什么事？”

其實(shí)類似的問題，以前哈佛商學(xué)院的鮑沃教授也曾問過我，實(shí)際上這也是我經(jīng)常思考的問題。我想分幾點(diǎn)和大家談?wù)勥@個(gè)問題。

擔(dān)心自己想錯(cuò)了

“擔(dān)心自己想錯(cuò)了”，這句話是2009年我回答鮑沃教授提問時(shí)給出的答案。

他當(dāng)時(shí)問我，“讓您晚上睡不好覺的問題是什么”，我不加思索地說，“怕自己想錯(cuò)了”。

當(dāng)時(shí)我正在國內(nèi)整合水泥，處在一個(gè)比較艱難的階段。那時(shí)自己壓力很大，社會(huì)上對(duì)我整合水泥的質(zhì)疑聲也很大，再加上世界金融危機(jī)讓中國建材的股價(jià)一落千丈。

那時(shí)我確實(shí)睡不好，常想自己是不是做錯(cuò)了，或者說水泥整合要做，但適不適合中國建材這家實(shí)力相對(duì)弱小的企業(yè)來做。

這個(gè)問題實(shí)際是個(gè)戰(zhàn)略問題，理論上似乎好講，甚至可以講多個(gè)選擇；但現(xiàn)實(shí)中，如果做了選擇，就很難有退路。整合水泥這件事雖然后來被證明做對(duì)了，但整個(gè)過程中各種擔(dān)心一直和我如影隨形。

因此做正確的選擇是企業(yè)家的首要任務(wù)，戰(zhàn)略選擇這個(gè)問題“紙上談兵”容易，戰(zhàn)場上真刀真槍地去干就沒那么簡單。盡管企業(yè)里有戰(zhàn)略規(guī)劃部門，也有董事會(huì)，但最后的決定卻在你自己的方寸之間，出了問題也很難推卸給別人。

好在這么多年，無論北新建材、中國建材還是國藥集團(tuán)，我主持做出的決策還沒出現(xiàn)過大的失誤，每個(gè)決策過程我都經(jīng)過左思右想的。

我常講，決策的事并不像文學(xué)作品中那樣堅(jiān)決和果斷，有時(shí)候最后一分鐘還在猶豫，也有的決策是想了很長時(shí)間在最后關(guān)頭取消了。

我們老講，做企業(yè)要如履薄冰、如臨深淵、戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢地經(jīng)營，這是企業(yè)家做決策時(shí)應(yīng)有的心態(tài)。

所以這些年來，我在企業(yè)里是越做越“膽小”，越覺得在充滿不確定性的今天，我們做的決定也充滿了不確定。這有點(diǎn)像在大海里航行，即使你方向正確，但還要時(shí)時(shí)注意暗礁，還要隨時(shí)和惡劣的風(fēng)暴拼搏。

我給大家講要“做好主業(yè)”，這里面有兩層意思，一是主業(yè)你熟悉，容易判斷；二是業(yè)務(wù)不要過于分散。

我主張要專業(yè)化做業(yè)務(wù)，只有具備相當(dāng)實(shí)力的企業(yè)才適合做多元化業(yè)務(wù)。

“選業(yè)務(wù)”是企業(yè)的一件難事，有的企業(yè)能成功，往往在于選對(duì)了一項(xiàng)業(yè)務(wù)，而不少企業(yè)的失敗往往是由于始終沒有選對(duì)業(yè)務(wù)。

在選業(yè)務(wù)上，我常給年輕人講“四問”和“四不做”，這反映了我對(duì)業(yè)務(wù)選擇的慎重。

“四問”是要問自身是否有優(yōu)勢(shì)、市場是否有空間、商業(yè)模式能否復(fù)制、與資本市場能否對(duì)接，而“四不做”是指產(chǎn)能過剩的項(xiàng)目不做、不賺錢的項(xiàng)目不做、不熟悉的項(xiàng)目不做、有法律風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目不做。

做企業(yè)，有些錯(cuò)誤可以犯，犯了可能還有改正的機(jī)會(huì)；而有些錯(cuò)誤不能犯，是那種一生一世的錯(cuò)誤，犯了不會(huì)再給你改正的機(jī)會(huì)，而戰(zhàn)略選擇錯(cuò)誤就是這種錯(cuò)誤。

做正確的事、做正確的選擇是十分不容易的事情，常讓人陷入迷思，但又必須得做出選擇，這就是做企業(yè)，尤其是企業(yè)家的難事。

以前有位美國管理專家去承德避暑山莊，他了解了乾隆“知微知彰、知柔知?jiǎng)偂钡暮x之后說，“你們不用跟美國人學(xué)管理了，你們老祖宗的這八個(gè)字里都有了”。

其實(shí)，成都的武侯祠里那副知名對(duì)聯(lián)中 “不審勢(shì)即寬嚴(yán)皆誤”，也是講了戰(zhàn)略的事情，而這又是最困難的一點(diǎn)。

擔(dān)心干部們心里沒“數(shù)”

企業(yè)的經(jīng)營狀況是靠業(yè)績反映的，而業(yè)績是以數(shù)字來表達(dá)的，企業(yè)又是由多層級(jí)組成，所以這些數(shù)據(jù)就至關(guān)重要。

我們企業(yè)的干部，無論是國企還是民企的管理人員，過去不少人對(duì)數(shù)字不敏感，喜歡定性說問題，不大會(huì)定量講，有的人對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營數(shù)字常發(fā)生數(shù)量級(jí)的錯(cuò)誤，這常讓我擔(dān)心。

其實(shí)不光我們，有一次我去日本，席間一位日本企業(yè)家說到，“宋總，您知道我們?nèi)毡局行∑髽I(yè)為什么倒閉這么多嗎，是因?yàn)椴蛔R(shí)數(shù)，不知帳上還有多少錢，只顧花銷，支票一空頭就倒閉了?！?/p>

我比較早就認(rèn)識(shí)到這個(gè)問題，以前在北新建材當(dāng)廠長就極其重視企業(yè)里的經(jīng)營數(shù)字和財(cái)務(wù)數(shù)字。

那時(shí)，工廠產(chǎn)供銷報(bào)表的數(shù)字如果有錯(cuò)誤，我往往一眼就能看出來，干部們常講，宋總的數(shù)字概念真厲害。由于我們的文化傳統(tǒng)習(xí)慣，不少干部是不習(xí)慣用數(shù)字進(jìn)行思考和管理的，常常講一大堆的道理，但一問數(shù)字就傻眼，張口結(jié)舌回答不上來。

尤其企業(yè)上市后，都要做季報(bào)，上市公司就更加重視企業(yè)的數(shù)字化管理，因此一些精于數(shù)字的財(cái)務(wù)人員被放到了重要的管理崗位，但有的財(cái)務(wù)人員又不見得懂行業(yè)、市場和技術(shù)，因?yàn)槠髽I(yè)的利潤歸根結(jié)底是掙出來的，不是算出來的，這也讓我十分擔(dān)心。

到中國建材后，集團(tuán)所屬企業(yè)多了，我覺得對(duì)整個(gè)企業(yè)進(jìn)行數(shù)字化的管理就尤為重要。集團(tuán)每個(gè)月的月度會(huì)，都是先讓各單位“一把手”報(bào)報(bào)經(jīng)營數(shù)字，這樣的報(bào)數(shù)型月度會(huì)堅(jiān)持十幾年了。

一方面是讓大家了解各單位真正的經(jīng)營情況，另一方面是逼著干部將經(jīng)營數(shù)字入腦入心。

企業(yè)的干部們只有做到心里有數(shù)，才能進(jìn)行數(shù)字化管理，而只有數(shù)字化反復(fù)對(duì)標(biāo)，企業(yè)的各項(xiàng)指標(biāo)才能循序漸好，這也是個(gè)規(guī)律。

這幾年，以數(shù)字化為手段推進(jìn)組織精健化、管理精細(xì)化、經(jīng)營精益化的“三精管理”，使得中國建材在集約化管理和高質(zhì)量發(fā)展方面有了實(shí)質(zhì)性的提高。

我主張企業(yè)的干部們要做好自己的經(jīng)營，不大喜歡大家整天去聽那些悲觀經(jīng)濟(jì)學(xué)家講“黑天鵝”、“灰犀?！敝惖难葜v，我喜歡干部們能講清自己企業(yè)的經(jīng)營數(shù)字KPI、能講清楚行業(yè)上下游情況和市場情況，講事情時(shí)應(yīng)能回答“是”還是“不是”、“是多少”，不能總講“大概”、“也許”、“可能”什么的。

我覺得做企業(yè)本本分分做好自己的事就行，能做到好年景多賺點(diǎn)，差年景少虧點(diǎn)就可以了。企業(yè)里有些干部特別熱衷對(duì)社會(huì)宏觀發(fā)議論，而對(duì)企業(yè)的事情卻不甚了了。

企業(yè)是微觀經(jīng)濟(jì)，需要聚焦和細(xì)致，所以我喜歡那種能把企業(yè)的事說清楚的“癡迷者”，我不喜歡那些總是不著邊際、大而化之議論的干部，做企業(yè)就是要對(duì)具體的工作聚焦了再聚焦。

擔(dān)心做盲目創(chuàng)新

以前熊比特說，企業(yè)家的特征是創(chuàng)新和冒險(xiǎn)；后來德魯克說，企業(yè)家的特質(zhì)是識(shí)別機(jī)遇，冒險(xiǎn)不應(yīng)是企業(yè)家的選項(xiàng)，他認(rèn)為企業(yè)家是創(chuàng)新并創(chuàng)造了財(cái)富的人。

提到創(chuàng)新，誰都知道企業(yè)不創(chuàng)新等死，但在創(chuàng)新過程中死掉的企業(yè)確實(shí)也不少。

企業(yè)是個(gè)盈利組織，不是興趣小組，創(chuàng)新必須要賺錢。

因而我給大家講得比較多的是，希望企業(yè)進(jìn)行有效的創(chuàng)新，把握好創(chuàng)新的機(jī)遇，正確采用適合自己的創(chuàng)新模式；創(chuàng)新不要?jiǎng)硬粍?dòng)就追求高科技，其實(shí)中科技、低科技、零科技也都可以創(chuàng)新，像今天的許多互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)平臺(tái)，大多是零科技的商業(yè)創(chuàng)新模式。

我不是反對(duì)高科技，因?yàn)楫吘鼓茏龈呖萍嫉闹皇菢O少數(shù)人，而且高科技也有高投入和高風(fēng)險(xiǎn)的一面。

這些年，我看到不少本來做得不錯(cuò)的企業(yè)在盲目創(chuàng)新中倒下了，有的對(duì)新業(yè)務(wù)領(lǐng)域并不熟悉就盲目進(jìn)入，有的“一窩蜂”式的進(jìn)入同一新業(yè)務(wù)，這種盲目創(chuàng)新，不光新業(yè)務(wù)沒做成，往往把老業(yè)務(wù)也拖垮了。

所以，我對(duì)盲目創(chuàng)新很擔(dān)心，有的干部給我說，“咱們做石墨烯吧”，我說，“石墨烯是單層碳原子物質(zhì)，我們目前還做不來，我們把超細(xì)石墨粉先做好吧?！被剡^頭來看，那些盲目開展石墨烯業(yè)務(wù)的沒剩幾家活著的企業(yè)。

當(dāng)然，要求企業(yè)的每個(gè)創(chuàng)新都成功也不大現(xiàn)實(shí)，除非不創(chuàng)新，但企業(yè)的創(chuàng)新往往是在自己行業(yè)里進(jìn)行的專業(yè)創(chuàng)新，所以風(fēng)險(xiǎn)會(huì)大大降低。

市場上的風(fēng)投公司常講他們的成功率有10%就可以，但企業(yè)不同于風(fēng)投，企業(yè)創(chuàng)新的成功率應(yīng)超過70%，這恰恰是企業(yè)的創(chuàng)新難度和特點(diǎn)。企業(yè)的創(chuàng)新成功與否，往往不以科技高低論，而應(yīng)以最后是否賺錢而論。

以前摩托羅拉曾搞過銥星電話，技術(shù)不能算不高，但后來虧了本，嚴(yán)重影響了公司后續(xù)的經(jīng)營。對(duì)于企業(yè)而言，賺了錢的技術(shù)才是好技術(shù)，賺了錢的創(chuàng)新才是好創(chuàng)新。

創(chuàng)新不能搞運(yùn)動(dòng)，創(chuàng)新和技術(shù)進(jìn)步靠整個(gè)工業(yè)水平的提高，離不開企業(yè)間的配套支持。

四十年前，我們?cè)炱囅Ｍ麌a(chǎn)化，當(dāng)時(shí)連烤漆都做不好；而現(xiàn)在特斯拉在上海造電動(dòng)車，我們當(dāng)年就可以完成全部部件的國產(chǎn)化。就拿我們常講的芯片來講，其實(shí)芯片要各種半導(dǎo)體工業(yè)的配套，這就需要一個(gè)相當(dāng)?shù)倪^程。

創(chuàng)新是個(gè)慢工，需要扎扎實(shí)實(shí)、埋頭苦干，不能去拔苗助長。

擔(dān)心得大企業(yè)病

企業(yè)是成長的邏輯，但企業(yè)隨著成長又會(huì)遇到一個(gè)新的問題，那就是大企業(yè)病，這是我十分擔(dān)心的問題。西方人把這叫做“帕金森定律”，就是組織會(huì)自動(dòng)形成無效率的寶塔式結(jié)構(gòu)。

確實(shí)是這樣，企業(yè)開始時(shí)往住是規(guī)模不大，業(yè)務(wù)也相對(duì)單一，這時(shí)企業(yè)的活力比較強(qiáng)。但隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)規(guī)模越來越大，企業(yè)層級(jí)和機(jī)構(gòu)越來越多，企業(yè)的人員也越來越多，就會(huì)滋生大企業(yè)病。

我給“大企業(yè)病”總結(jié)了六大特征，就是機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、效率低下、士氣低沉、投資混亂、管理失控。

以前北新建材那個(gè)工廠試生產(chǎn)時(shí)，人員只有800名左右，到我當(dāng)廠長時(shí)人員居然到了2200名，其實(shí)，工廠的生產(chǎn)線并沒有增加一條，就是人員擴(kuò)充了一倍多。

我當(dāng)廠長后的第一件事就是關(guān)閉新增員工的門，同時(shí)注銷了工廠開辦的30多個(gè)不賺錢的小公司，用了好幾年時(shí)間，通過企業(yè)發(fā)展新業(yè)務(wù)和員工的再培訓(xùn)消化富余的員工。

我提出“創(chuàng)造2000個(gè)員工就業(yè)的崗位”的口號(hào)，實(shí)在也是沒有辦法。中國建材兩材重組后，我們實(shí)施了大規(guī)模的精簡，集團(tuán)總部的職能部門從27個(gè)減為10個(gè)、人員從275名減為150名，二級(jí)企業(yè)從33家合并為12家，企業(yè)層級(jí)從7級(jí)減為4級(jí)，清理撤銷了400多家公司，也減掉了不少冗員。

我以前插隊(duì)時(shí)做過農(nóng)業(yè)技術(shù)員，那時(shí)學(xué)過給果樹剪技，基本邏輯是果樹不修剪就會(huì)瘋長，而瘋長的枝葉就會(huì)耗費(fèi)大量的水分和養(yǎng)料，因而通過剪枝控制果樹瘋長，讓果樹把更多的養(yǎng)分用于結(jié)果上。

其實(shí)企業(yè)也是一樣的，中國建材 “三精管理”中的第一精就是組織精健化，就是我們講的“三減”，即減層級(jí)、減機(jī)構(gòu)、減冗員，企業(yè)是一邊發(fā)展，一邊“剪枝”，也就是說，組織精健化應(yīng)該貫穿于企業(yè)發(fā)展的始終。

在企業(yè)建設(shè)中，我主張“先進(jìn)簡約”，就是把資金用于企業(yè)技術(shù)裝備水平的提高上，在這方面一定要先進(jìn)；我反對(duì)做一些非經(jīng)營性投資，我不主張廠長的辦公室也搞大班臺(tái)、布置金魚缸等等。

中國建材再大的工廠也只會(huì)有個(gè)兩三層的小辦公樓，幾百家工廠一概如此。

從2002年到2012年的10年間，中國建材就在紫竹院南路的一個(gè)小辦樓辦公，在香港上市的股份公司也是租了別人的一層辦公樓辦公。那時(shí)，中國建材的辦公樓是央企里最小的辦公樓，經(jīng)常有客人在樓下打電話和我說，“找不到中國建材大廈”，我說，“你往下看、往小里看”。

我也常給部下說，歐洲一些世界500強(qiáng)企業(yè)的辦公樓都是紅磚小辦公樓。中國建材正是在這棟小樓里，從一家年銷售收入僅有20億、規(guī)模很小的公司發(fā)展成為世界500強(qiáng)企業(yè)。

2013年，中國建材搬入新興橋附近的一棟新辦公樓，辦公條件大大改善。我望著那棟25層高的辦公樓，不由想起了帕金森定律里講的“金字塔”，所以我給部下們講要克服大企業(yè)病，也把中國建材未來的發(fā)展調(diào)整為高質(zhì)量的穩(wěn)健發(fā)展。

其實(shí)，也有不少民營企業(yè)在發(fā)展中陷入大企業(yè)病的泥沼。

幾年前，我選了柯林斯的《再造卓越》給大家講，卓越企業(yè)倒下有五個(gè)過程，即狂妄自大、盲目擴(kuò)張、漠視危機(jī)、尋求救命稻草、被人遺忘，其實(shí)當(dāng)年美國的世通和安然都曾是輝煌一時(shí)的企業(yè)，卻傾刻間都倒下了，做企業(yè)沒有強(qiáng)者恒強(qiáng)的道理。

英國80多歲的物理學(xué)家杰弗里·韋斯特在他寫的《規(guī)?！窌兄v了一個(gè)重要邏輯：企業(yè)隨著規(guī)模的擴(kuò)張，效能會(huì)下降，當(dāng)擴(kuò)張到一定規(guī)模，企業(yè)內(nèi)部就會(huì)支離破碎，一遇到風(fēng)吹草動(dòng)就會(huì)轟然倒下。

韋斯特給大企業(yè)病找到了理論解釋。

擔(dān)心市場惡性競爭

市場經(jīng)濟(jì)是競爭經(jīng)濟(jì)，但競爭有好競爭也有壞競爭，良性競爭是好競爭，而惡性競爭是壞競爭。這些年我在做企業(yè)過程中，對(duì)市場中時(shí)不時(shí)發(fā)生惡性競爭常感到頭痛。

市場經(jīng)濟(jì)是過剩經(jīng)濟(jì)，也就是無論哪種產(chǎn)品都會(huì)做到過剩，產(chǎn)品的價(jià)格會(huì)隨著過剩而降低，用價(jià)格信號(hào)調(diào)節(jié)產(chǎn)業(yè)的投向。這是理想的市場自由競爭的原理。

但在現(xiàn)實(shí)中，每場競爭卻很難做到理性競爭，在投資上也有不少盲目的行為。

惡性競爭者往往做三件事：

一是過剩的領(lǐng)域還要投資，往往相信自己能打垮別人。

二是為了搶占市場占有率不惜賠本競爭。

三是走“劣質(zhì)低價(jià)”的路線，假冒偽劣以低價(jià)進(jìn)行競爭。

本來是好端端的一個(gè)穩(wěn)定的市場，一下子就被個(gè)別惡性競爭者搞得一塌糊涂。

以前我在北新當(dāng)廠長時(shí)，當(dāng)時(shí)北新的石膏板銷得不錯(cuò)，價(jià)格也很好，跨國公司跑來競爭，把產(chǎn)品放在北新的廠門口銷，每個(gè)月壓一次價(jià)，半年下來把價(jià)格壓掉了一半，搞的大家都沒錢掙，目的是讓北新關(guān)門，搶占中國石膏板的市場，后來打來打去，那些跨國公司在中國建的企業(yè)也吃不住勁了，最后也倒下了，倒是靠優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)的北新建材挺了過來。

我在做水泥的過程中也是這樣，水泥是個(gè)“短腿”產(chǎn)品，而且也是過剩產(chǎn)業(yè)，但總有些地方和企業(yè)仍不斷新增產(chǎn)能，把原來靠錯(cuò)峰生產(chǎn)形成略為穩(wěn)定的市場攪黃，使得這些區(qū)域價(jià)格降得很低，后果是投資者血本無歸，地方政府也沒有稅收。

不能把自由競爭理論當(dāng)成教條，現(xiàn)在一些人認(rèn)為只要競爭就是對(duì)的，也有些企業(yè)做銷售的干部在那比狠斗勇、搞惡性競爭。其實(shí)，即使西方發(fā)達(dá)市場經(jīng)濟(jì)國家，不光有《反壟斷法》，同時(shí)還有《反不正當(dāng)競爭法》，反對(duì)低價(jià)的傾銷式競爭。

我在做企業(yè)過程中比較重視“市場競合”和“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)”的經(jīng)營思路，市場中的同行之間不光要進(jìn)行競爭，還要有合作，不刻意去挖別人的墻角，不去做紅海競爭而是要藍(lán)海競合。

其實(shí)在中國水泥行業(yè)里，中國建材不光是最大的水泥供應(yīng)商，還是最大的技術(shù)裝備服務(wù)商，中國建材也是把最好最新的技術(shù)和裝備提供給行業(yè)的同行，這符合中國建材的競合策略。

在優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)方面，我認(rèn)為質(zhì)量有成本，所以好的產(chǎn)品價(jià)格好些客戶是能接受的。

當(dāng)年我從北新建材離開時(shí)，給北新的年輕人留下了“質(zhì)量上上、價(jià)格中上”的八字經(jīng)營方針，北新到現(xiàn)在一直堅(jiān)持，由于他們產(chǎn)品質(zhì)量一貫的好，服務(wù)一貫的好，因而這些年全國著名的項(xiàng)目均采用了北新的龍牌石膏板。

中國建材兩材重組后，我給中材國際這家做全球水泥技術(shù)裝備的企業(yè)制定了“五優(yōu)”經(jīng)營方針，即“優(yōu)技、優(yōu)質(zhì)、優(yōu)服、優(yōu)價(jià)、優(yōu)利”，不再靠拼價(jià)格進(jìn)行競爭，即使和跨國公司之間，我們也主張大家合作、聯(lián)合開發(fā)第三方市場，不吃獨(dú)食，這種包容性經(jīng)營取得了良好的效果。

在企業(yè)的經(jīng)營方法上，以前講的比較多的是“量本利”，即加大銷量可以降低產(chǎn)品的單位固定費(fèi)用，從而降低產(chǎn)品單位成本；但在過剩市場情況下，企業(yè)無法加大銷量，多生產(chǎn)意味著加大庫存，不但不能降低成本，還會(huì)增加資金占用。

因而，中國建材推行“價(jià)本利”的經(jīng)營方法，就是穩(wěn)價(jià)降本的經(jīng)營，這些年取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益。

我做過10年銷售工作，我覺得銷售工作不能一味地靠降價(jià)和賒賬，而是靠質(zhì)量和服務(wù)，尤其是為客戶多做些特殊的增值服務(wù)。

我也特別反對(duì)自己的銷售人員去壓價(jià)銷售，因?yàn)樽鳛樾袠I(yè)領(lǐng)頭企業(yè)如果帶頭打價(jià)格戰(zhàn)，整個(gè)行業(yè)將不堪設(shè)想。

我認(rèn)為，要想做到“投資有回報(bào)、企業(yè)有效益、政府有稅收、職工有收入、環(huán)境有改善”這樣綜合的目標(biāo)，必須改善我們的市場競爭理念。