中國(guó)的水泥企業(yè)在經(jīng)歷了市場(chǎng)化改革、技術(shù)革新之后，迎來(lái)了一個(gè)高速發(fā)展的階段，在這個(gè)過(guò)程中水泥企業(yè)逐漸擺脫了產(chǎn)能不足的困境，開(kāi)始進(jìn)入產(chǎn)能過(guò)剩階段。隨著水泥產(chǎn)能過(guò)剩，市場(chǎng)上水泥供大于求，水泥價(jià)格逐漸走低，水泥市場(chǎng)逐漸發(fā)展為完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，水泥價(jià)格直逼生產(chǎn)成本。如何在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存下去并獲得收益，各水泥企業(yè)紛紛在降本增效、精細(xì)化管理上下功夫。

  水泥的生產(chǎn)成本受到礦山資源儲(chǔ)備、原材料供應(yīng)、產(chǎn)品距離市場(chǎng)遠(yuǎn)近、交通運(yùn)輸方式等多種因素的影響，而這些因素很多都是先天存在的，要想改變十分困難。相比于這些，向管理要成本、要效益就顯得既實(shí)際又可行。

  中國(guó)水泥企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)經(jīng)歷了從“濕法窯”向“干法窯”的革新，水泥企業(yè)的組織形式經(jīng)歷了從傳統(tǒng)的“單位制”到現(xiàn)代企業(yè)制度的轉(zhuǎn)制，水泥企業(yè)的管理思維也從“人治”向“現(xiàn)代化管理”思維轉(zhuǎn)變。在水泥企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中，出現(xiàn)了兩個(gè)“跟不上”，一個(gè)是企業(yè)組織形式轉(zhuǎn)制跟不上水泥生產(chǎn)技術(shù)革新的速度，另一個(gè)是企業(yè)管理思維的轉(zhuǎn)變跟不上企業(yè)組織形式的轉(zhuǎn)制。第一個(gè)“跟不上”最直接的表現(xiàn)就是人浮于事、因人設(shè)崗、企業(yè)人力成本激增；第二個(gè)“跟不上”導(dǎo)致了“人治”思維仍然充斥于現(xiàn)代企業(yè)管理實(shí)踐中，具體表現(xiàn)為：管理手段簡(jiǎn)單粗暴、形式單一、管理目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)不匹配、管理失效現(xiàn)象層出不窮。今天我們選擇以新型干法回轉(zhuǎn)窯水泥企業(yè)并以2000年以后新設(shè)立的生產(chǎn)線為例，就是為了盡可能的除去傳統(tǒng)“單位制”遺留問(wèn)題的影響，在現(xiàn)代企業(yè)組織形式下，針對(duì)于目前“現(xiàn)代化管理”思維與“人治”并存的管理現(xiàn)狀下，通過(guò)分析水泥企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)管理失效原因，著力解決第二個(gè)“跟不上”。

  水泥企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)管理的現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題

  由于工作的原因，筆者與水泥企業(yè)結(jié)下了深厚緣分，在5年的時(shí)間中既有從管理角度對(duì)水泥企業(yè)管理的總結(jié)、體會(huì)，也有深入企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)，參與水泥生產(chǎn)的實(shí)踐體驗(yàn)，在這個(gè)過(guò)程中，對(duì)水泥企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)管理的現(xiàn)狀逐漸形成了以下認(rèn)識(shí)，目前水泥企業(yè)的現(xiàn)場(chǎng)管理主要在管理思維、管理手段、管理目標(biāo)3個(gè)維度存在問(wèn)題。

  1.管理思維主要體現(xiàn)在人治思維與現(xiàn)代化管理思維并存，所謂的人治思維此處主要是指?jìng)€(gè)人在企業(yè)的生產(chǎn)發(fā)展中所起的作用與制度及崗位職責(zé)規(guī)定的權(quán)利及義務(wù)的不匹配，既有缺位現(xiàn)象，也有越位現(xiàn)象。而現(xiàn)代化管理思維最主要的特征就是權(quán)責(zé)匹配，以崗定責(zé)。在筆者調(diào)研的多家水泥企業(yè)中，人治思維最突出的一個(gè)表現(xiàn)是：管理者的越位與普通員工的缺位，而且企業(yè)效益越差，這種現(xiàn)象越突出，企業(yè)效益越好，這種現(xiàn)象越少。也即：在企業(yè)中管理者將整個(gè)企業(yè)扛在肩上，力求“一人興企”；普通員工當(dāng)一天和尚撞一天鐘，企業(yè)的發(fā)展或者破產(chǎn)都與我無(wú)關(guān)。管理者肩上的責(zé)任太重，就必須將所有的權(quán)力攥在手中，在資源分配中就會(huì)傾向于給自己信任的人多分配資源，著力提高這些人的積極性，讓這些人協(xié)助自己將整個(gè)企業(yè)的工作做好。而絕大多數(shù)普通員工在資源分配過(guò)程中因?yàn)榉植坏劫Y源或者分到的資源太少，積極性越來(lái)越差，缺位現(xiàn)象也越來(lái)越嚴(yán)重。干得多的人抱怨累死累活，賣力不討好，干得少的人抱怨沒(méi)機(jī)會(huì)，而這最終造成了干群關(guān)系的緊張，不利于整個(gè)企業(yè)的發(fā)展。

  2.管理手段主要體現(xiàn)在管理模式粗放，管理手段單一。在筆者調(diào)研的多家企業(yè)中，部分企業(yè)存在生產(chǎn)系統(tǒng)不穩(wěn)定，臨?，F(xiàn)象多的問(wèn)題。仔細(xì)探究臨停的原因，卻讓人實(shí)在無(wú)奈，比如被迫停窯竟然是因?yàn)闊o(wú)料可燒，再比如設(shè)備停機(jī)竟然是線路老化造成短路，究其原因就是生產(chǎn)缺少規(guī)劃，檢修、巡檢不到位，設(shè)備缺少備用。而所有這些都是粗放式管理的表現(xiàn)。管理手段單一，主要體現(xiàn)在管理手段仍然停留在獎(jiǎng)懲的層面。經(jīng)濟(jì)學(xué)中有一個(gè)效應(yīng)叫做邊際效益遞減，生物學(xué)中也有一個(gè)概念叫做抗藥性，社會(huì)學(xué)中也有一個(gè)觀點(diǎn)叫逆反心理，所有這些導(dǎo)致了獎(jiǎng)懲手段的失效，單一的獎(jiǎng)懲手段并不能解決現(xiàn)場(chǎng)管理的失效。

  3. 管理目標(biāo)主要體現(xiàn)在管理目標(biāo)的不一致，造成管理目標(biāo)不一致的原因主要有利益訴求不一致、目標(biāo)分解不科學(xué)、管理慣性等。（1）利益訴求不一致導(dǎo)致的企業(yè)目標(biāo)與部門(mén)目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)的不一致。以現(xiàn)場(chǎng)安全管理事故報(bào)告制度為例：企業(yè)發(fā)生輕傷事故，按照規(guī)定企業(yè)發(fā)生輕傷及以上事故應(yīng)及時(shí)報(bào)告（至少到企業(yè)層面），但實(shí)際上一些輕傷類事故都停留在了部門(mén)、車間甚至班組層面。這是因?yàn)槠髽I(yè)與車間、車間與班組、班組與個(gè)人逐層簽訂了安全責(zé)任書(shū)，發(fā)生輕傷事故就會(huì)影響到年終的安全績(jī)效獎(jiǎng)，還會(huì)影響到當(dāng)月的績(jī)效考評(píng)，發(fā)生一起輕傷事故，比如磕破頭、砸著腳，或者燙傷，只要不是太嚴(yán)重，回家休息兩天，醫(yī)藥費(fèi)2000元以內(nèi)便可解決問(wèn)題?？扇绻蠄?bào)到企業(yè)，每起事故最低的考核也便可以大于2000元。由于各個(gè)利益代表的利益訴求不一致，所以導(dǎo)致了管理目標(biāo)的不一致，使得管理失效。（2）目標(biāo)分解的不科學(xué)，在企業(yè)中存在最多的現(xiàn)象就是目標(biāo)不加分解、目標(biāo)強(qiáng)行分解，將企業(yè)目標(biāo)強(qiáng)行嫁接給車間、部門(mén)直至個(gè)人。（3）管理慣性，慣性管理在各個(gè)管理層中都有存在，但根據(jù)筆者的觀察，慣性管理更容易出現(xiàn)在企業(yè)中層即部門(mén)負(fù)責(zé)人、車間主任這一層級(jí)。當(dāng)企業(yè)因外部環(huán)境變化，調(diào)整企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略時(shí)，企業(yè)中層并不能根據(jù)企業(yè)決策層的要求及時(shí)調(diào)整，而是習(xí)慣于已有的管理習(xí)慣。這一方面是由于對(duì)以往管理習(xí)慣的自信，另一方面也是缺乏足夠有效的應(yīng)變措施，只能禁錮于原有模式。

  水泥企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)管理失效的應(yīng)對(duì)措施

  面對(duì)水泥企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)管理的失效現(xiàn)狀，必須對(duì)癥下藥，才能有效解決管理失效的問(wèn)題。在調(diào)研水泥企業(yè)的過(guò)程中，筆者對(duì)各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)指標(biāo)表現(xiàn)較好地企業(yè)進(jìn)行了對(duì)比、總結(jié)，從中提煉出幾個(gè)關(guān)鍵詞：權(quán)責(zé)一致、主人翁精神、對(duì)標(biāo)管理。

  1.倡導(dǎo)責(zé)任文化。摒棄人治思維，最關(guān)鍵的就是權(quán)責(zé)一致，以崗定責(zé)。通過(guò)倡導(dǎo)責(zé)任文化，能夠培養(yǎng)員工的主人翁精神，使廣大員工愛(ài)崗敬業(yè)，堅(jiān)守責(zé)任，也能夠使企業(yè)管理者從“補(bǔ)位”中解放出來(lái)，更多地思考企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。具體來(lái)講，就是加強(qiáng)制度管理在企業(yè)管理中的作用，將管理者的行為束縛在制度的籠子里，企業(yè)的一切管理行為都遵守制度的規(guī)定，引導(dǎo)廣大員工自覺(jué)遵守制度，履行應(yīng)盡職責(zé)。

  2.豐富管理手段，注重人性化管理。胡蘿卜加大棒的單一管理手段，將管理者與員工對(duì)立了起來(lái)，造成了干群關(guān)系的緊張。特別是在現(xiàn)代企業(yè)制度中，員工對(duì)企業(yè)的人身依附性下降，勞動(dòng)合同成為維系雙方關(guān)系的唯一紐帶，如何鞏固雙方關(guān)系對(duì)企業(yè)的發(fā)展尤為重要。豐富管理手段，注重人性化管理，把實(shí)現(xiàn)人的幸福、人的價(jià)值作為企業(yè)發(fā)展的重要目標(biāo)和根本追求，努力追求“讓員工與企業(yè)共同成長(zhǎng)”。以績(jī)效考核帶動(dòng)員工工作的積極性，以對(duì)標(biāo)管理引領(lǐng)員工形成比學(xué)趕超的良好氣氛，營(yíng)造包容的管理環(huán)境，使廣大員工在寬松、和諧的環(huán)境中快樂(lè)工作。

  3.實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)一致，是一項(xiàng)非常大的工程，需要企業(yè)價(jià)值觀的引導(dǎo)，需要科學(xué)的分解管理目標(biāo)，還需要統(tǒng)一利益訴求，消除管理慣性。這些每一項(xiàng)都是大工作。筆者對(duì)此也無(wú)系統(tǒng)的解決方案。

  一個(gè)管理失效的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)：（1）生產(chǎn)系統(tǒng)穩(wěn)定性差，臨停狀況多；（2）現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境差，冒滴漏現(xiàn)象、揚(yáng)塵揚(yáng)灰現(xiàn)象嚴(yán)重；（3）人員工作積極性不高，責(zé)任心不強(qiáng)。試想這樣的企業(yè)如何在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中存活？只有實(shí)現(xiàn)有效管理，才能降本增效，使企業(yè)在市場(chǎng)中保持競(jìng)爭(zhēng)力。