市場競爭是市場經濟的基本特征，它與計劃經濟或者壟斷市場模式是相對立的。在完全市場經濟的條件下，企業(yè)通過市場競爭實現優(yōu)勝劣汰、適者生存，推動企業(yè)運行效率和管理水平的提高。市場競爭策略就是研究這一動態(tài)過程及其規(guī)律，幫助企業(yè)贏得競爭。

  中國水泥行業(yè)，是伴隨著中國經濟過去十多年的高速發(fā)展而興盛起來的，截止2015產能達到36億噸。但是，與此產能水平相對應的，中國水泥市場整體需求峰值期（2013年）也只有24億噸（占全球產量58%），而且隨著中國經濟結構從過去投資驅動型為主，向著消費為主的新經濟模式調整轉變，水泥需求勢必進一步萎縮，供需結構的矛盾勢必進一步尖銳，“去產能”將是未來一段時間主要話題。

  因此，中國的水泥企業(yè)，特別是中小型水泥企業(yè)，在缺乏市場地位、市場話語權的情況下，如何直面必將到來、不斷加劇的市場競爭，制訂科學的競爭策略，克敵致勝，避免被淘汰出局的命運，是一個嚴峻而迫切的話題。

  一、什么是市場競爭戰(zhàn)略？

  企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)為了實現其經營目標、愿景而制定行動計劃總和，目的在有限資源條件下，最有效率地建立競爭優(yōu)勢，達成戰(zhàn)略目標。企業(yè)戰(zhàn)略包括公司戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略。

  營銷戰(zhàn)略是一種職能戰(zhàn)略，市場競爭戰(zhàn)略是營銷戰(zhàn)略的一部分。競爭戰(zhàn)略研究的問題是在一個給定市場環(huán)境下，企業(yè)如何建立優(yōu)于對手的競爭優(yōu)勢，使自己在競爭中利于不敗之地。競爭戰(zhàn)略研究的重點不是市場份額爭奪的戰(zhàn)術問題，而更是從戰(zhàn)略的角度考慮企業(yè)營銷競爭優(yōu)勢的建立。

  競爭戰(zhàn)略不同于一般具體的經營策略和措施，它應該具有一些特征：目的性、整體性、對抗性、穩(wěn)定性。首先，競爭戰(zhàn)略作為戰(zhàn)略計劃的一種，保持戰(zhàn)略計劃基本特征， 即其目標性，競爭戰(zhàn)略也是目標導向，無論是建立品牌優(yōu)勢、質量優(yōu)勢、還是服務優(yōu)勢，競爭戰(zhàn)略一定有清晰的目標；整體性：競爭戰(zhàn)略是營銷部門牽頭制定的戰(zhàn)略，但不是營銷部門自己的戰(zhàn)略，他對企業(yè)的方方面面都是有約束力，其他部門必須配合競爭戰(zhàn)略的落地實施；對抗性：競爭戰(zhàn)略具有對抗性，必須有進行對標的競爭對手，競爭戰(zhàn)略必須研究在既定目標達成關鍵成功因素上，本企業(yè)與競爭對手的分別的表現結果，以及我們期望本企業(yè)的表現；穩(wěn)定性：競爭戰(zhàn)略一旦制定出來，不能朝令夕改，必須要求企業(yè)內部長期一致的共同努力。

  二、中小水泥企業(yè)如何建立明晰有效的市場競爭戰(zhàn)略？

  據統(tǒng)計，全國約有3500余家水泥企業(yè)，眾多企業(yè)生產規(guī)模較小。截止2016年，全國水泥干法線1769條，設計產能18.3億噸，實際產能20億噸。2016年水泥熟料產量排名前10家企業(yè)的熟料產量10.3億噸，生產集中度達到56%（按熟料全國產能18.3億噸），或者66%（全國水泥產量24億噸，熟料產量15.6億噸）。那么，除去這排名前10企業(yè)集團（其所屬企業(yè)數量按500家考慮），剩余3000家中、水泥企業(yè)又是什么狀況呢？ 應該說，剩余的水泥企業(yè)，數量占據全國水泥企業(yè)數量的85%以上，產量僅占34%，是市場追隨者。這部分企業(yè)沒有市場話語權，在市場供求關系惡化、競爭加劇之時，如果沒有特別明確的競爭策略，其生存狀況實在堪憂，一定會成為“去產能”目標。

  經歷了2015年市場下行的煎熬，2016年乃至2017年，席卷全國的市場協同似乎讓許多人看到了希望的曙光，壓在人們心頭的石頭似乎可以放下來了。但是，我想說的是，對于大多數的中小水泥企業(yè)來說，千萬別被這海市蜃樓的景色迷惑了，“輪流上桌吃飯”協同模式，只可能是權宜之計，不可能解決產需不平衡的根本問題，撇開“輪流上桌吃飯”協同模式法律風險不談，這種方式最大問題是其可持續(xù)性。在某些高集中度局部壟斷市場結構，如果產能過剩比例不高，不排除這種模式長期實施可能性；當是考慮到中國市場大約3000家中小水泥企業(yè)的存在，以及全國范圍內產能過剩比例過高情況（33%，局部地區(qū)產能過剩程度更是超過50%，其中新疆達到68%，），全國大部分地區(qū)應該屬于競爭性市場結構，市場客觀規(guī)律必將起作用，企業(yè)對各自利益的追逐必將掀翻 “輪流吃飯的桌子”。作為抗風險能力更差的中小企業(yè)，一定要早做準備。

  那么中小企業(yè)如何才能建立自己競爭策略呢？首先，競爭策略一定是內向驅動的，著眼自身能力建設。在市場競爭中，這種能力有助于克敵制勝，建立自身的優(yōu)勢市場地位，套用一句爛了街的套話就是“打造企業(yè)核心競爭力”。水泥行業(yè)內的最大兩個標桿企業(yè)，中建材與海螺水泥，是有其核心競爭力的，中建材的核心競爭力在于資本運作，而海螺核心競爭力在于整個水泥產業(yè)價值鏈最優(yōu)化（水泥制造物流成本最優(yōu)）及其文化復制能力。諸位說了，這兩個是中國水泥行業(yè)數一數二的大企業(yè)，有沒有小的水泥企業(yè)有清晰的競爭戰(zhàn)略的？肯定有，譬如北京郊區(qū)的某水泥企業(yè)，從一臺立窯起家，歷經20載，憑借其對北京民用水泥市場領先洞察力和其鍥而不舍努力，在北京民用水泥市場打造了獨具特色渠道控制能力，在民用市場占有率達到75%。

  其次，企業(yè)營銷競爭優(yōu)勢建立，一定是外向的，客戶導向的，能為客戶帶來實實在在、可以感覺得到的利益。眾多企業(yè)在建立企業(yè)競爭優(yōu)勢過程中，常犯錯誤就是自我為中心、只以為是，他們也做了很多功課、很多分析（包括SWOT分析、PEST分析、五力分析），但是分析重點是以“我”中心，他們也會分析競爭對手，但是絕少提及客戶。實際上，競爭優(yōu)勢能力應該著眼于客戶，“比競爭對手更好地服務客戶，更好地滿足客戶需求”。

  SWOT是一個很好的對標分析工具，可以一目了然地勾勒出博弈雙方勢態(tài)：優(yōu)勢、劣勢。但必須清楚，SWOT工具是對手導向，而不是客戶導向。中小企業(yè)運用這個工具，應該避免以下誤區(qū)：1、你所對比對象一定是當地領頭羊大企業(yè)，很多情況下大型水泥企業(yè)所具備的優(yōu)勢能力中小企業(yè)是根本沒辦法模仿的；2、大企業(yè)許多做法并不是以“更好地服務客戶”為導向，大企業(yè)所擅長的能力，許多方面嚴格來說不屬于市場競爭能力，而是市場操控能力，作為市場追隨者，中小企業(yè)根本做不來。

  一個好的競爭戰(zhàn)略是以客戶群體（市場細分）為基礎的，策略制定人員必須對不同客戶群體需求特征有深刻了解?？梢钥紤]按特定相關客戶（細分市場）需求特點，分別考慮。譬如民用市場、工業(yè)市場是兩個基本的市場細分類型，在民用市場下面，還可以繼續(xù)細分為農村城鎮(zhèn)市場與城市裝修市場，工業(yè)市場也可以細分為性能驅動型、價格驅動型與關系驅動型。在這眾多的客戶類型中，客戶的需求特征是不一樣的，企業(yè)成功要素理所當然不一樣。舉例說明水泥企業(yè)民用市場成功要素分析如下：

  如果企業(yè)決定要增加在農村城鎮(zhèn)袋裝市場份額，企業(yè)必須找出與競品在每一個關鍵成功要素上差距，逐一制定改進計劃。

  第三，這種優(yōu)勢競爭能力的發(fā)揮應該具有可持續(xù)性。

  價格工具是有客戶利益的，可以成為建立競爭優(yōu)勢著眼點，但是沒有成本方面的絕對領先優(yōu)勢，價格工具不可能幫助任何企業(yè)建立競爭優(yōu)勢。海螺集團以確保要運轉率為核心的價格策略，是以海螺集團總體運營成本低于行業(yè)平均水平20 ~30元為基礎實施，其他人難以模仿，中小企業(yè)更是難以圖及。

  對于中小企業(yè)來講，競爭優(yōu)勢建立一定在價格因素之外，譬如品牌、獨特質量指標（產品差異化）、服務（物流、渠道、配送等）等，你可以在競爭中持續(xù)運用這些優(yōu)勢，對手難以模仿。

  三、中小水泥企業(yè)競爭戰(zhàn)略類型及應用

  邁克爾·波特在其著名《競爭戰(zhàn)略》一書中提出了三種基本競爭策略，成本領先策略、差異化策略與聚焦策略。

  水泥是投資密集型產業(yè)，成本規(guī)模效應明顯，成本領先策略更多是適用于大型水泥集團企業(yè)的公司戰(zhàn)略，在水泥行業(yè)中它不是中小型水泥企業(yè)的菜。海螺水泥中國水泥行業(yè)成本領先策略最成功的實踐者，在供求矛盾集中爆發(fā)引發(fā)激烈價格戰(zhàn)的2015年，海螺水泥依然實現凈利75億元，占當年水泥行業(yè)盈利總額的31%。 對于中小企業(yè)而言，必須盡可能控制企業(yè)的成本水平在行業(yè)平均水平之下，但這只是生存的必要條件；但若設想建立成本領先戰(zhàn)略，近乎是不可能完成的任務。

  除去成本領先戰(zhàn)略，差異化策略與聚焦策略更適合中小企業(yè)。中小企業(yè)產能規(guī)模小，可以選擇聚焦較小的專業(yè)市場發(fā)展；其次，中小企業(yè)決策機制相對靈活，船小好調頭。聚焦戰(zhàn)略水泥行業(yè)實施最好的案例是嘉華水泥，始建于1939年是四川省最早的水泥廠，總廠年產水泥只有幾十萬噸，但是其生產水泥品種卻達60余種，擁有各類專業(yè)技術人員近200人。其生產的嘉華油井水泥銷往全國各大油田及東南亞、中亞、中美洲、非洲部份國家和地區(qū)。

  在水泥行業(yè)內，對差異化戰(zhàn)略或聚焦戰(zhàn)略理解的一個最大的誤區(qū)是所謂的水泥產品同質化。水泥產品同質化來自從計劃經濟時代，其特點是只講產品等級，沒有商品名稱概念（品牌、細分用途），客戶買水泥只能在年度訂貨會上訂購325、425、525等級水泥，至于什么品牌（工廠）沒得選擇，只能按國家調撥計劃走，水泥確實被認為是同質化產品。進入市場經濟以后，水泥產品開始了不完全商品化，品牌已經得到廣泛應用，但是水泥產品的品類商品化根本就沒有開始。走出水泥產品同質化最有效辦法就是產品商品化，把思考問題的起點轉移到水泥客戶層面，研究不同客戶群體需求特征，細分產品的不同用途方向，開發(fā)基于不同用途方向的特性產品，并將其商品化，淡化水泥產品單純追求等級的舊觀念。

  拉法基水泥在2005年起分別在北京、重慶（超級工長）等市場做了一些嘗試，結果是成功的，其針對城市民用市場推出的家裝水泥取到很大成功，市場占有率、品牌溢價（單價高于競品100元以上），品牌知名度遠超競品，成為中國水泥營銷史具有里程碑意義事件。拉法基家裝水泥的營銷學含義在于，水泥產品的開發(fā)及差異化，是以水泥客戶群體（細分市場需求）為基礎的，而不是產品本身；在中國這樣一個地域如此廣博，文化如此多元化的國度，不同水泥客戶群體需求不可能同質化，我們所欠缺是對不同水泥需求的洞察力，一份挑戰(zhàn)行業(yè)傳統(tǒng)的勇氣。本人在某外資水泥企業(yè)工作期間，曾經聽到總部同事介紹過，該公司德國BU有45個袋裝產品，劃分為不同品牌、不同用途產品，但是產品基礎產品配方只有9個，就是說平均每個水泥品種被商品化成為5種不同產品在市場銷售。

  拉法基家裝水泥開創(chuàng)了中國水泥營銷史幾項第一：1、按產品用途命名產品品類，拉法基專業(yè)家裝水泥，而不是普通硅酸鹽水泥、復合硅酸鹽水泥；2. 為某一用途水泥品類設立子品牌，例如拉法基品牌與超級工長品牌；3、水泥產品按袋賣，而且按市場到位價銷售； 4、水泥袋重可以不是50公斤，在所用正統(tǒng)水泥人的眼里，水泥袋重就應該是50公斤，只有小水泥才會生產80包，90包等，拉法基應該是中國首家堂而皇之在水泥袋上標注水泥凈含量40公斤的生產廠家。

  所以，水泥差異化營銷戰(zhàn)略，一定是以水泥產品的商品化（商品名稱、品牌）和客戶需求細分為基礎，通過建立一套有效客戶需求甄別、市場規(guī)模界定、產品開發(fā)、市場推廣能力得以實現。首先，水泥營銷差異化戰(zhàn)略首先必須要求水泥產品商品化，淡化水泥等級同質化概念。它是是以水泥用途（需求）為基礎，強化水泥的商品屬性，包括商品名稱、商品品牌、包裝等，建立與競品區(qū)格。拉法基的家裝水泥是水泥產品商品化一個有意義嘗試，可不可以按照這個思路開發(fā)一些其他系列產品，道路水泥、水工水泥等，我看行！

  其次，按照客戶需求而不是僅僅按照國標生產水泥。一般國內水泥企業(yè)配方一定是有生產、質控部門控制的，營銷部門首先不懂水泥配方，而且對于產品配方更沒有一絲一毫的話語權。其結果可想而知，生產出來的水泥肯定是合格的，符合國標。但是，它是不是客戶需要的水泥產品呢，不見得。比如，商混站客戶非常關注混凝土流動度及經時塌落度損失，一個僅僅滿足國標的水泥產品拌制的混凝土，很可能因為混凝土流動度差、或者塌損過大導致無法使用。在某公司家裝水泥研發(fā)中，市場部制定了主要水泥性能指標：1天、3天強度，砂漿和易性（含氣量、保水率）等，而非質控、生產部門。按照客戶需求去開發(fā)、生產水泥產品，是實施差異化競爭戰(zhàn)略一項程序與能力要求，它是中國水泥企業(yè)的一塊普遍短板。

  第三，中小企業(yè)差異競爭策略，除了產品層面的應差異化，可以多在軟實力層面下工夫，服務是一個非常有效的維度。中小企業(yè)的特點是規(guī)模小、決策快，可以利用這些優(yōu)勢建立個性化營銷政策。重慶的小南海水泥，通過提供非常個性化的客戶服務，把良好的客情關系打造成為其有效的競爭優(yōu)勢，被客戶譽為可以患難與共的兄弟，這是大型水泥企業(yè)可望而不可及的。 北京某水泥企業(yè)，通過建立完善高效的物流系統(tǒng)，妥善成功疏浚了袋裝市場營銷過程關鍵節(jié)點，成為其執(zhí)掌北京民用市場牛耳核心能力。

  四、品牌競爭策略

  品牌戰(zhàn)略競爭是企業(yè)競爭戰(zhàn)略的最高級形式，中小企業(yè)應該考慮適時引入品牌競爭戰(zhàn)略，全面系統(tǒng)的統(tǒng)籌企業(yè)在市場細分、品牌策略、產品規(guī)劃、服務策略等各方面戰(zhàn)略，建立以客戶需求及客戶消費體驗為核心競爭力。廣義來說，品牌戰(zhàn)略可以統(tǒng)領差異化競爭策路，通過品牌文化形式對內固化差異化思維在企業(yè)運作中的綱領地位；同時，品牌戰(zhàn)略對外清晰把企業(yè)差異化戰(zhàn)略變成一個可以體驗、感知品牌標簽加以傳播強化，牢固地占領客戶的心智模式。狹義來講，品牌戰(zhàn)略本身也是企業(yè)差異化戰(zhàn)略定位的一部分，企業(yè)通過對其品牌形象與競爭對手的差異化管理，為客戶提供軟、硬不同的價值策略，使客戶能夠體驗到與眾不同消費感受。