作為在國內(nèi)率先實踐建筑工業(yè)化及裝配式建筑的民營企業(yè)之一，寶業(yè)集團（02355.HK）的創(chuàng)業(yè)者們無論業(yè)務(wù)延伸到哪個區(qū)域，都始終堅持以“寶業(yè)只有成長，沒有成功”的心態(tài)思考建筑產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型、努力踐行裝配式建筑。也正是因為探索中的艱難坎坷，越發(fā)顯得寶業(yè)“不忘初心”的住宅產(chǎn)業(yè)化夢想難能可貴。

  “對于寶業(yè)來說，在裝配式建筑領(lǐng)域的探索和發(fā)展是我們的一種產(chǎn)業(yè)理想，而艱難期的堅守與執(zhí)著，也是對行業(yè)的一種情感磨礪，會讓我們更加堅定和成熟。對于裝配式建筑，寶業(yè)愿意做“第一個吃螃蟹”的人。之所以敢于踐行，一是因為我們有決心，二是因為我們有實力，三是因為寶業(yè)的先行者們或者企業(yè)文化本身就有敢為人先、敢于創(chuàng)新的基因?！?

  近日，在2017年中國建筑產(chǎn)業(yè)現(xiàn)代化學術(shù)年會上，寶業(yè)集團股份有限公司（以下簡稱“寶業(yè)”）副總經(jīng)理夏鋒在接受中國房地產(chǎn)報記者采訪時如是表示。

  這確實是一場必須坦然面對的革命

  中國房地產(chǎn)報：裝配式建筑已經(jīng)上升為國家戰(zhàn)略，到了不得不做的時候。在此背景下，你指出裝配式建筑是“建筑業(yè)的一場進化，更是一場革命”。請問，在這場變革當中，寶業(yè)集團做好準備了嗎？

  夏鋒：這確實是一場必須坦然面對的革命。首先，當下的國內(nèi)建筑產(chǎn)業(yè)整體依然非常落后，勞動力投入越來越大，但產(chǎn)值效益卻越來越低，而且建筑產(chǎn)品的標準設(shè)定、質(zhì)量管控等問題一直層出不窮。再者，傳統(tǒng)建筑方式導(dǎo)致的環(huán)境污染、資源浪費現(xiàn)象已和中國綠色、生態(tài)發(fā)展的理念相背離。正是因為建筑業(yè)行業(yè)低效率、低收益、高污染，決定了這個行業(yè)未來必然要經(jīng)歷一場革命，也就是說這個產(chǎn)業(yè)未來成長空間、發(fā)展?jié)摿薮蟆?

  對寶業(yè)而言，我們從戰(zhàn)略、管理、技術(shù)、團隊等諸多方面已經(jīng)充分做好了應(yīng)對這場革命的準備，我們?nèi)轿煌七M裝配式建筑業(yè)務(wù)，將始終堅持精品戰(zhàn)略和管理創(chuàng)新。我們在裝配式建筑的發(fā)展問題上看得比較清楚。首先，從我們自身來說，寶業(yè)不像有些企業(yè)，哪個賺錢投哪個，我們重點布局國內(nèi)市場，始終聚焦在建筑主業(yè)上，具體包含三大板塊：建筑施工總承包、房地產(chǎn)開發(fā)和建筑工業(yè)化。多年來公司發(fā)展有兩大特征：一是專注，從公司創(chuàng)立至今40多年一直在主營業(yè)務(wù)上深耕。二是，注重提升國際化視野和格局，也重視與國外優(yōu)秀企業(yè)進行創(chuàng)新合作。

  我們不滿足于過去，更多的是針對未來發(fā)展做準備，“打造后天的軍隊，才能贏得明天的戰(zhàn)爭”。在提升自己核心競爭力的同時，幫助客戶實現(xiàn)更多價值，我們也希望未來寶業(yè)能在建筑產(chǎn)業(yè)化道路上走得更穩(wěn)、更遠。

  中國房地產(chǎn)報：有專家分析指出，上海裝配式建筑市場比較火，構(gòu)件廠訂單接不過來（開發(fā)商排著隊），作為深耕上海及華東市場的專業(yè)企業(yè)，你們的切身感受是什么？

  夏鋒：目前上海裝配式建筑市場現(xiàn)狀的確是在上海政府頂層設(shè)計之下，不斷地在釋放與擴大。目前，上海及周邊地區(qū)差不多有50多個PC構(gòu)件廠，但真正有一定規(guī)模、且具有技術(shù)研發(fā)實力、具備較強生產(chǎn)能力的綜合性構(gòu)件企業(yè)還很少。比如，像中建、上海建工、上海城建物資、寶業(yè)等具有全產(chǎn)業(yè)鏈整合能力的集團化建筑構(gòu)件企業(yè)還相對比較少，而只有單一構(gòu)件生產(chǎn)線的生產(chǎn)企業(yè)目前做得很忙、很累但不賺錢。因為單一構(gòu)件產(chǎn)品，在前端設(shè)計時不屬于通用標準化，每一個項目甚至同一個項目里就有很多不同的規(guī)格和尺寸，加之構(gòu)件生產(chǎn)線設(shè)備不先進，導(dǎo)致構(gòu)件的生產(chǎn)效率低、產(chǎn)能低、質(zhì)量差，加上管理不到位，可能就會陷入一種惡性循環(huán)。越差的企業(yè)越接不到單，越好的企業(yè)訂單越來越多，甚至做不過來。

  在我看來，沒有核心技術(shù)、先進設(shè)備、綜合管控能力的構(gòu)件廠肯定是走不遠的，唯一的出路是和品牌企業(yè)進行整合，一起成為這場革命中有效的洪流，避免成為落后的產(chǎn)能或樣本。另外構(gòu)件廠不要想著什么產(chǎn)品都做，換一個角度來看，專注于把某一類構(gòu)件產(chǎn)品做到極致，做到最優(yōu)，也是一個很好的發(fā)展方向和思路。

  寶業(yè)愿意做“第一個吃螃蟹”的踐行者

  中國房地產(chǎn)報：在國家以及上海政府大力推裝配式建筑的背景下，如今裝配式建筑迎來了發(fā)展的春天，但回顧過去，裝配式建筑推動多年一路坎坷，在市場不火、訂單有限的艱難期，寶業(yè)是如何應(yīng)對的？在這個堅守的過程中，你們感覺最難的是什么？

  夏鋒：寶業(yè)是從1994年開始從事建筑構(gòu)件研發(fā)及生產(chǎn)，1997年成為國家首批住宅產(chǎn)業(yè)化基地。2002年時與世界五百強日本大和房屋工業(yè)株式會社合資，共同投資了寶業(yè)大和工業(yè)化住宅制造有限公司，專門生產(chǎn)住宅產(chǎn)業(yè)化的產(chǎn)品。2007年時我們與德國住宅產(chǎn)業(yè)化領(lǐng)軍企業(yè)西韋德公司在PC混凝土方面進行合作。這么多年來，我們在裝配式建筑全產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)調(diào)與優(yōu)化方面做了比較多的項目，也總結(jié)了很多經(jīng)驗，一方面優(yōu)化，一方面節(jié)省，另一方面還創(chuàng)造效益和價值。

  對于寶業(yè)來說，在裝配式建筑領(lǐng)域的探索和發(fā)展是我們的一種產(chǎn)業(yè)理想，而艱難期的堅守與執(zhí)著，也是對行業(yè)的一種情感磨礪，會讓我們更加堅定和成熟。其實每做一件事都需要投入大量人力、物力和財力，這與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和決策者對新事物的戰(zhàn)略和決心有關(guān)。賺錢時就做不賺錢就不做，這不叫戰(zhàn)略，而是投機。對于裝配式建筑，寶業(yè)愿意做“第一個吃螃蟹”的人。之所以敢于踐行，一是因為我們有決心，二是因為我們有實力，三是因為寶業(yè)的先行者們或者企業(yè)文化本身就有敢為人先、敢于創(chuàng)新的基因。

  在沒有普及推廣的時候，很多業(yè)主不愿意來嘗試做裝配式建筑，寶業(yè)拿自己的項目來做，比如虹橋?qū)殬I(yè)中心、寶業(yè)愛多邦，我們自己投資自己干，在一些項目上，這種應(yīng)用是相當超前的，神農(nóng)嘗百草，自己嘗過了，才能讓客戶減少不必要的痛苦，才能為客戶創(chuàng)造更多價值。當然在做的過程中，也需要同行者、需要理想感召、需要凝聚人才、打造團隊。對裝配式建筑來說，集成設(shè)計很重要，因此需要培養(yǎng)具有集成設(shè)計、創(chuàng)新管理的新興人才。

  在做裝配式建筑這么多年的過程中，我感覺最難的有兩點：第一個是，業(yè)主固化的慣性思維需要反復(fù)引導(dǎo)。裝配式建筑是一種新的建造方式，它會改變業(yè)主在傳統(tǒng)模式中的項目管理架構(gòu)以及設(shè)計、采購、計劃、工程管理、招投標等流程。如果僅是按照傳統(tǒng)方式去做，沒有形成產(chǎn)業(yè)鏈的閉環(huán)，最終將一塌糊涂。以我們一個項目實例來說，傳統(tǒng)方式是三七開，30%前期準備，70%是施工，但在裝配式建筑項目中，我們遇到的是大量返工、修改重來、重來再修改，如此反復(fù)成本不斷上揚，且最終產(chǎn)品還做得不好。因此，在裝配式建筑里要倒過來，七三開，很多環(huán)節(jié)都要前置，70%準備，30%施工。第二個是，要培養(yǎng)與裝配式建筑發(fā)展相匹配的人才，這非常重要。沒有人去執(zhí)行，去做裝配式建筑是無法真正推進這個行業(yè)發(fā)展的。

  中國房地產(chǎn)報：站在巨人的肩膀上才能看得更遠。在建筑產(chǎn)業(yè)化發(fā)展的道路上，寶業(yè)集團與德國、日本等多家領(lǐng)軍產(chǎn)業(yè)化企業(yè)建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，請問在這種引進消化吸收的過程中，寶業(yè)集團是如何克服照搬照抄、“水土不服”等問題的？

  夏鋒：我們一直強調(diào)國外經(jīng)驗+中國智慧，倡導(dǎo)本土化創(chuàng)新。我們吸收德國精工智造技術(shù)，學習日本精細管理經(jīng)驗，最終發(fā)現(xiàn)只有依托于中國智慧，結(jié)合中國的產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)，努力提升產(chǎn)品及服務(wù)的附加值，才能創(chuàng)新出有核心競爭力的發(fā)展模式。

  第一，最好的、最先進的機器流水線不一定能生產(chǎn)出最好的構(gòu)件或者部品部件，這與操作機器的人的能力有關(guān)。同理，最好的構(gòu)件到項目現(xiàn)場也不一定能成為最好的建筑，這與安裝能力，運輸途中保護程度也有關(guān)。這好比，你有好的食材，但你的廚師水平不行，端出來的菜的價值也就不一定好。當初我們與產(chǎn)業(yè)化先行者萬科也交流過，發(fā)現(xiàn)日本工人可以做出這樣的品質(zhì)，但中國工人就不行。因為中國工人現(xiàn)場還是以農(nóng)民工為主，缺乏產(chǎn)業(yè)化工人。這是我們必須去解決的問題。

  第二，所有設(shè)備、材料、系統(tǒng)等都是全產(chǎn)業(yè)鏈上的一環(huán)，我們需要從這個角度來考慮，客戶需要什么樣的產(chǎn)品？要做什么樣的產(chǎn)品？以汽車為例，寶馬引進中國后，就做了本土化的調(diào)整，終端市場華晨寶馬銷量也不錯。其他汽車品牌，如奔馳、奧迪、大眾進入中國后，都會針對中國國情做一些研發(fā)，采用了一些更適合中國市場的技術(shù)體系。飯館我們裝配式建筑也一樣，在引進國外先進技術(shù)和產(chǎn)品的同時，要根據(jù)中國建筑形態(tài)、產(chǎn)品需求等做一些研究和改良，照搬照抄是不行的。

  我們在需求端做了很多功課，研究我們的現(xiàn)場工地的狀態(tài)，需要解決什么問題，消費者需要什么樣的產(chǎn)品，產(chǎn)品集成設(shè)計如何來做等。我們與很多國外產(chǎn)業(yè)化領(lǐng)軍企業(yè)合作，寶業(yè)從不照搬照抄，而是引進消化吸收，利用他們的先進的工業(yè)化技術(shù)、材料、機械設(shè)備等來滿足我們中國本土化的需求市場。

  跨越行業(yè)藩籬開展EPC試點是行業(yè)創(chuàng)新突破點

  中國房地產(chǎn)報：在建筑產(chǎn)業(yè)化發(fā)展過程中，推行工程總承包（EPC）的模式被稱為是行之有效的辦法。據(jù)悉，寶業(yè)集團也在EPC總承包模式上做了一些探索，請問你們的探索經(jīng)驗是怎樣的？如何來解決“名義上總包、實質(zhì)上分包”的問題？如何來破題傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈參建各方利益博弈的難題？

  夏鋒：現(xiàn)在的現(xiàn)狀是，開發(fā)商在做總包的事，總包在做結(jié)構(gòu)的事或者分包的事，然后其他供應(yīng)商站在總包和供應(yīng)商之間。國家倡導(dǎo)的EPC，我覺得這是未來的一個方向。因為今后建筑建造的環(huán)境標準會越來越高，建造能力的要求不再是簡單的農(nóng)民工、勞務(wù)，而是需要更多具備技術(shù)含量、更高管理能力和更高要求的產(chǎn)業(yè)化工人。

  對于開發(fā)商來講，業(yè)主要有所舍得，讓工程總承包這塊工作的界面劃清楚。在傳統(tǒng)模式下，各個鏈條之間各有各的目標，工作界面不清楚，即使目標統(tǒng)一了，但當利益發(fā)生沖突時，這些目標隨時都會被更改掉。所以在EPC模式下，要將工作界面提前說清楚，落實工程總承包這些單位能力的要求刻不容緩。在EPC推進過程中，不是說原來施工這批人來把工程總承包的事全部做了，寶業(yè)是把開發(fā)團隊與原有施工團隊結(jié)合起來，然后把設(shè)計管理、進度管理、采購管理、成本管理集成到EPC團隊，只有這樣工程的實施才能可控。

  此外，對業(yè)主來講現(xiàn)在每個項目的土地又貴，投資額又大，如果做得不好，或者是時間拖一拖，各方面成本、風險方面都有比較大。因此，對于承接工程總承包的企業(yè)來說，它的綜合判斷能力也非常重要。特別是現(xiàn)在做裝配式建筑各產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)魚龍混雜，所以要從試點開始。試點EPC后有效益了，比原來現(xiàn)狀有進步了，就不用花那么多精力去協(xié)調(diào)很多關(guān)系了，抓住一個責任主體，控制投資尺度，嚴控成本、進度等各方面，在實踐過程中再進行監(jiān)督、抽查。如此，花更少的精力能取得更好的效果，扯皮的事也少了，這種EPC模式就可以大力推廣。

  當然，不是說工程總承包就能解決任何問題，有能力的企業(yè)也許能做好，也有做不好的。最終，我們要去選擇最適合自己的管理模式。

  大力倡導(dǎo)良性的行業(yè)生態(tài)，踐行產(chǎn)業(yè)理想

  中國房地產(chǎn)報：建筑產(chǎn)業(yè)化發(fā)展前景廣闊，市場機遇大已成為業(yè)內(nèi)共識。但機遇的另一面就是挑戰(zhàn)，談及目前中國建筑產(chǎn)業(yè)化的發(fā)展所面臨的困難，你曾指出，挑戰(zhàn)不僅在技術(shù)方面，還有管理難題，請問除了這技術(shù)、管理難題外還有哪些主要挑戰(zhàn)？面對這些挑戰(zhàn)又該如何來克服？

  夏鋒：我覺得現(xiàn)在是機遇與挑戰(zhàn)并存，最大的挑戰(zhàn)是現(xiàn)行的招投標制度。目前，建筑行業(yè)最低價中標是最普遍的模式，但最低價中標肯定帶來一些不利的影響，可能出現(xiàn)劣幣驅(qū)逐良幣的情況?，F(xiàn)在行業(yè)里確實存在很多不具備裝配式建筑實施及管控能力的企業(yè)，靠鉆投標制度漏洞，中標之后層層轉(zhuǎn)包，原本就是最低價中標，還要扒掉這些轉(zhuǎn)包的費用，最后來做的企業(yè)在沒有利潤的前提下，就有可能會想方設(shè)法打拆邊球、走歪門邪道，這種行為會嚴重擾亂行業(yè)競爭秩序，必須堅決予以打擊，否則長此以往會造成行業(yè)的“逆淘汰”。

  第二個挑戰(zhàn)是，裝配式建筑的發(fā)展正處于初級階段，大家對此熱衷度很高，蜂擁而上。在大家對行業(yè)、技術(shù)認識理解不充分的情況下，產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)同、專業(yè)能力不具備的時候，匆匆上馬可能會帶來大量的隱患。

  第三，行業(yè)做的人多了，如何打造良性的競爭規(guī)則和環(huán)境就是一個問題，比如低價競爭，惡性競爭等等行為，最終整體會損害整個產(chǎn)業(yè)對資本、人才的吸引力。

  在這些背景下，如何來引導(dǎo)行業(yè)發(fā)展至關(guān)重要。比如推行EPC模式要設(shè)立一定的門檻，以美國為例，其對工程總承包單位有注冊資本金的要求，如必須達到一個億，或者有自有資金或者銀行保函和存款證明。在中國去投幾十億的項目時，但如果企業(yè)只有一百萬的時候，可能實力和能力就不一定能匹配得上。這些都需要重視起來，要讓真正有實力、有能力的企業(yè)去做裝配式建筑。因此我覺得裝配式建筑行業(yè)要想發(fā)展好，可以在招投標機制上設(shè)立門檻。對于專業(yè)能力的評估，不一樣由政府來做，也可以由協(xié)會來做。當然也可以由業(yè)主自己來組織評估，畢竟最后很多項目的成敗關(guān)鍵都在于業(yè)主。

  中國房地產(chǎn)報：你如何看待裝配式建筑產(chǎn)業(yè)未來的發(fā)展趨勢？研判理由是什么？

  夏鋒：裝配式建筑行業(yè)的發(fā)展不會一蹴而就，而是一個進化的過程。第一，未來是要有更多的企業(yè)投入到裝配式建筑領(lǐng)域，這才能有利于行業(yè)發(fā)展。第二，今后裝配式建筑的發(fā)展會朝兩端去做，一端是研發(fā)，一端是服務(wù)，而研發(fā)在前端，服務(wù)在后端。研發(fā)就是讓客戶覺得你的產(chǎn)品更有價值，愿意付出更多的代價。在研發(fā)上做到極致，比如我們寶業(yè)有專門的研究院，有結(jié)構(gòu)團隊、新材料團隊等，始終以客戶需求為導(dǎo)向踐行裝配式建筑。另外，在服務(wù)這塊，包括與物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)與建筑的對接，圍繞小區(qū)運營、智慧建筑等方面寶業(yè)也將持續(xù)加大研發(fā)投入。締造后天的團隊，儲備未來的知識，打贏明天的戰(zhàn)爭。

  總之，寶業(yè)希望在未來行業(yè)發(fā)展進程中，能有一席之地。我們也希望能在裝配式建筑行業(yè)走得更穩(wěn)、更遠，努力成為產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的踐行者、管理創(chuàng)新的引領(lǐng)者、理想使命的堅守者。