南方水泥" />

  1980年我進入水泥行業(yè)，2007年以發(fā)起人的身份加入南方水泥，并受命擔任常務執(zhí)行副總裁至今，親歷南方水泥從萌芽到成立、再到發(fā)展壯大，與大家共同灑下了許多汗水、付出了心血，對她充滿感情，也有更多內(nèi)省和期許。

  對于南方水泥的發(fā)展和我個人經(jīng)歷的體會，我認為“不忘初心，在堅守中攜手做優(yōu)做強”最為契合自己的心愿。

  首先，南方水泥的組建和發(fā)展符合企業(yè)發(fā)展的客觀規(guī)律。企業(yè)發(fā)展都要經(jīng)歷一個從無到有、從小到大、從大到強的過程，縱觀世界上絕大部分大企業(yè)，聯(lián)合重組或兼并重組都是其整合資源做大做強的有效路徑和必然選擇。

  我擔任虎山水泥董事長時，按照政府的要求完成了企業(yè)由國企向民企的改制，企業(yè)發(fā)展迅速，幾年間產(chǎn)能增長了10倍，并多業(yè)經(jīng)營有了十幾家分子公司，一直是當?shù)厣侠U稅收的龍頭企業(yè)。然而隨后的水泥行業(yè)“浙江現(xiàn)象”使惡性競爭愈演愈烈，2007年初春，我率先響應宋總和曹總的號召，投入真金白銀參與運作南方水泥組建，因為我看到中國建材區(qū)域化大水泥戰(zhàn)略，符合和順應了充分競爭行業(yè)和過剩產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟環(huán)境下企業(yè)發(fā)展壯大的規(guī)律。

  第二，南方水泥的組建和發(fā)展符合我國水泥工業(yè)自身的發(fā)展規(guī)律。我們知道行業(yè)發(fā)展如同人生選擇，關鍵之處只有幾步。我想水泥行業(yè)應該慶幸我們走了一條對的路，如果當時中國建材不是聯(lián)合重組、整合優(yōu)化，而是邁入重復建設的老路，那么行業(yè)粗放式發(fā)展勢必會延續(xù)，惡性競爭將愈發(fā)激烈，行業(yè)利潤空間終將被擠壓殆盡。其實叢林法則傷害的不僅是弱者，更會犧牲整個行業(yè)的利益，如果行業(yè)健康發(fā)展成為奢談，企業(yè)前進的道路更會充滿荊棘和艱辛。

  中國建材組建南方水泥，不僅初步結束了行業(yè)廝殺，提升了水泥行業(yè)集中度，更重塑了競爭有序、健康運行的行業(yè)生態(tài)。現(xiàn)在國家講供給側結構性改革，就是看到了市場不是萬能的，解決不了過度競爭的問題，而中國建材南方水泥提前走了供給側結構性改革的道路。所以說組建南方水泥符合行業(yè)發(fā)展的規(guī)律。時勢造英雄，但我們不逞英雄主義，宋總提出“行業(yè)利益高于企業(yè)利益，企業(yè)利益孕于行業(yè)利益之中”，號召水泥同仁“走出叢林”，就是看準了“勢”，所以事半功倍。南方水泥看似橫空出世，其實是大勢所趨。

  第三，中國建材用聯(lián)合重組而非兼并收購的方式組建南方水泥，用合作善意聚合人心，抓住時間窗口在短時間內(nèi)快速整合，勢不可擋。當時，面對全行業(yè)虧損的困局，虎山集團等幾家區(qū)域影響力較大的水泥企業(yè)幾乎都找到了各自的戰(zhàn)略合作伙伴，多數(shù)是外資背景?；鞈?zhàn)不會使浙江的局面好轉，包括我在內(nèi)浙江的企業(yè)家們雖然萌生了行業(yè)整合的意識，但由誰整合尚未達成共識。中國建材設想組建南方水泥，把浙江、江西幾省的企業(yè)聯(lián)合起來的想法，吸引了我們，經(jīng)過多次深入了解，我最終決定共同發(fā)起成立南方水泥。

  南方水泥成立后，作為分管聯(lián)合重組工作的領導，我又積極引導其他水泥和商混企業(yè)陸續(xù)加入南方水泥，在聯(lián)合重組的過程中，我們通過市場調(diào)研、盡職調(diào)查、風險評估、收購談判和逐級審批，努力維持價格公允和流程規(guī)范。中國建材“三寬三力”的人文環(huán)境和市場化的聯(lián)合重組方式有著強烈的感召力，南方水泥在短時間內(nèi)迅速躍升為我國東南經(jīng)濟區(qū)最大的水泥企業(yè)集團，浙江省水泥行業(yè)集中度（前三家）也由2007年的27%快速上升到2011年的70%以上。

  完成了華東地區(qū)水泥市場大規(guī)模整合布局完善，南方水泥按照中國建材的戰(zhàn)略，又迅速著手整合區(qū)域商品混凝土市場，積極探索水泥商混一體化經(jīng)營，力爭在水泥產(chǎn)能嚴重過剩的情況下，大力發(fā)展商混，將其作為新的利潤增長點。商混市場整合使南方水泥有效延伸了產(chǎn)業(yè)鏈，并提高了區(qū)域產(chǎn)業(yè)集中度，然而商混行業(yè)本身潛在的問題也給我們帶來了不小的挑戰(zhàn)。關于商混管理整合，我仍然相信，一方面我們要努力沉下心來，循序漸進，更加周全地應對和解決其中存在的問題；另一方面，要從公司長遠發(fā)展的角度看到其可觀的盈利能力和成長性，觀其本質，不以一時一隅的得失而否定其根本。

  第四，中國建材在組建南方水泥后迅速開展管理整合，成效明顯。聯(lián)合重組是驚險的藝術，國內(nèi)外大規(guī)模聯(lián)合重組后能真正實現(xiàn)管理整合的企業(yè)并不多，南方水泥在管理整合方面的成功難能可貴，且并非偶然。

  君子謀道，術以載道，聯(lián)合重組既需要正確的戰(zhàn)略，又要重視方式方法。中國建材組建南方水泥，讓被收購企業(yè)的所有者可以保留部分股權，這就把大家的利益結合了起來，形成了利益共同體。同時，民營企業(yè)家們被聘為職業(yè)經(jīng)理人，繼續(xù)當管理者，在自己熱愛的事業(yè)中繼續(xù)發(fā)揮著作用。南方水泥按照“央企市營”的治理理念，將央企的資金實力、人才技術、品牌價值、管理優(yōu)勢與民營企業(yè)的創(chuàng)新活力、激勵機制和創(chuàng)業(yè)精神等有機結合，在成立初期就成功搭建起適應市場經(jīng)濟環(huán)境的三級管理架構和管控體系，并通過“五集中”快速推進管理整合。不僅成功地建立起現(xiàn)代企業(yè)制度，并較好地均衡了各方利益，廣泛地調(diào)動了企業(yè)資源和大家工作的積極性。

  第五，南方水泥不忘初心，堅守水泥實業(yè)，不斷做優(yōu)做強。近年來，南方水泥業(yè)績穩(wěn)步提升，產(chǎn)生了顯著的社會效益和經(jīng)濟效益。在中國建材企業(yè)文化的指導下，南方水泥將管理整合落到了企業(yè)管控、降低成本、增加協(xié)同效應、穩(wěn)定價格、增加銷量、提高市場占有率和話語權等方方面面。十年來，南方水泥累計實現(xiàn)稅后凈利170億元，上繳稅金296億元，各項經(jīng)濟技術指標顯著提高，為行業(yè)健康發(fā)展奉獻著自己的力量，為促進區(qū)域合作、聯(lián)動發(fā)展作出了諸多貢獻，得到了行業(yè)和社會的充分肯定，也實現(xiàn)了我們堅守的心愿。

  回首十年，我們不僅見證了南方水泥從呱呱墜地、蹣跚學步到日益茁壯，更像對待自己的孩子一樣護佑其成長：雙手合圍，如庇護幼苗，披星戴月，為扶助孺子。

  十年遠不及弱冠，要成為百年企業(yè)更是道阻且長，但南方水泥自成立之初就被寄予厚望，而我們也堅信她定當不負眾望。