總會(huì)有一些特殊的時(shí)間和節(jié)點(diǎn)，既連接著昨天與今天，又定義著過去與未來。

  十年前的9月26日，中國建材旗下的南方水泥有限公司在上海創(chuàng)立，正式拉開了國內(nèi)乃至世界企業(yè)發(fā)展史上具有劃時(shí)代意義的企業(yè)重組聯(lián)合的帷幕。那一晚，黃浦江畔的浦東香格里拉酒店金色大廳，始終回響著時(shí)任上海市委書記習(xí)近平厚重的叮嚀：“祝愿南方水泥有限公司早日實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略整合的既定目標(biāo)，為國有企業(yè)的改革發(fā)展不斷探索新路，也為促進(jìn)區(qū)域合作和聯(lián)動(dòng)發(fā)展作出更大貢獻(xiàn)。”這是囑托、是期望、是任務(wù)，也是為南方水泥發(fā)展標(biāo)注了歷史方位，確定了發(fā)展方向，明確了責(zé)任擔(dān)當(dāng)。

  由此，南方水泥開啟的水泥行業(yè)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的全新實(shí)踐，在當(dāng)代中國汪洋恣肆的改革大背景下演繹了一出酣暢淋漓的大戲。

  事實(shí)上，新中國建立以來，曾不止一次上演了依靠供給側(cè)改革解決宏觀經(jīng)濟(jì)周期問題的絕佳案例，使中國取得了超越西方發(fā)達(dá)國家“供給革命”的巨大效果。其因在于，我們?cè)诤艽蟪潭壬掀瞥舜饲按嬖诘摹⒂?jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下扭曲的制度安排。這是改革開放以來國內(nèi)經(jīng)濟(jì)擺脫種種看不見的羈絆，實(shí)現(xiàn)高速發(fā)展的基本邏輯。

  然而，如今的競爭性領(lǐng)域，盡管還存在著改革不到位、市場機(jī)制不夠完善、競爭環(huán)境不夠理想等諸多問題。但這些領(lǐng)域供給抑制政策基本得到消除，社會(huì)資本進(jìn)入已經(jīng)十分充分，有的甚至已經(jīng)成為產(chǎn)能過剩重災(zāi)區(qū)。因此，進(jìn)一步改善資源配置效率，直面產(chǎn)能過剩矛盾，推動(dòng)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，已經(jīng)是無法回避的現(xiàn)實(shí)。

  通過理念重建，開展行業(yè)重塑

  2007年前后，中國東南區(qū)域的水泥行業(yè)，就處在這樣一種重重矛盾的圍困之中。在經(jīng)歷了野蠻生長、高速成長帶來的精神亢奮后，旋即又落入了產(chǎn)能過剩、惡性競爭的市場萎靡中。在市場發(fā)育比較完善的浙江，雖然淘汰了機(jī)立窯、實(shí)現(xiàn)了新型干法水泥生產(chǎn)，2005年全行業(yè)水泥噸利潤卻只有可憐的1元。

  中國建材董事長宋志平洞燭機(jī)先，以理念重建開展行業(yè)重塑，拋出了聯(lián)合重組、共同打造南方水泥的宏大計(jì)劃。用美國耶魯大學(xué)高級(jí)研究員、教授，摩根士丹利亞洲區(qū)前主席史蒂芬·羅奇的話來講，中國建材聯(lián)合重組南方水泥的壯舉，堪比印度米塔爾重組東歐鋼鐵工業(yè)，是具有劃時(shí)代意義的大事件。

  與米塔爾重組東歐鋼鐵工業(yè)不同，南方水泥從零產(chǎn)量起步，并沒有相應(yīng)的專業(yè)生產(chǎn)背景，區(qū)域水泥生產(chǎn)集中度很低、所有制多樣、工廠數(shù)量龐大、企業(yè)文化迥異。尤其與東歐鋼鐵企業(yè)無人問津、割肉甩賣不同的是：在國內(nèi)水泥工業(yè)持續(xù)處于低潮的時(shí)刻，國際產(chǎn)業(yè)資本揮師猛進(jìn)，開始對(duì)國內(nèi)水泥企業(yè)實(shí)施“掐尖”收購；國內(nèi)金融資本待價(jià)而沽，力圖實(shí)現(xiàn)低價(jià)收割。在浙江三獅、浙江尖峰、浙江虎山、浙江水泥等行業(yè)巨頭的公文袋里，就放有許多這樣那樣的合作協(xié)議、收購方案。不同的資本后盾、不同的文化背景，讓水泥行業(yè)預(yù)感一場新的“代理人戰(zhàn)爭”行將上演。這一切，都為南方水泥的聯(lián)合重組增添了困難和障礙。

  沒有雄渾殺伐的江湖手法，只有溫潤如玉的君子之風(fēng)。南方水泥按照國際通行的定價(jià)原則做資產(chǎn)評(píng)估，公平買賣，確保創(chuàng)業(yè)者得到合理回報(bào)；保留創(chuàng)業(yè)者適量股份，共同承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、分享經(jīng)營利益；誠意挽留企業(yè)創(chuàng)業(yè)者轉(zhuǎn)型職業(yè)經(jīng)理人，繼續(xù)未竟事業(yè)，實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值。工作是事業(yè)，也是樂生的手段；不能純粹為了理想去追求事業(yè)，但你的事業(yè)一定要有偉大的理想。擺脫成王敗寇的零和思維，搭建琴瑟和鳴的共同舞臺(tái)，在南方水泥近乎“烏托邦式”的宏偉設(shè)計(jì)中，讓習(xí)慣于在刀口舔血般殘酷競爭中打拼的企業(yè)家們看到了心中的那種期待。

  從滿懷狐疑、到半信半疑、到堅(jiān)定不移，南方水泥的聯(lián)合重組順理成章、瓜熟蒂落，所有制混改水乳交融、水到渠成。十年間，南方水泥在八個(gè)省市聯(lián)合重組整合300多家水泥、商混企業(yè)，成為水泥產(chǎn)能超過1.6億噸、商混產(chǎn)能超過2億立方米、總資產(chǎn)超過900億元的超大型混合所有制企業(yè)。將區(qū)域內(nèi)水泥行業(yè)運(yùn)行從“死亡交叉”線上拉回，反轉(zhuǎn)成一條漂亮的“黃金交叉”線，帶動(dòng)了國內(nèi)水泥行業(yè)競合關(guān)系的構(gòu)建、成熟，使殘酷無情的零和游戲演變?yōu)閰f(xié)同發(fā)展的共贏局面。

  在南方水泥聯(lián)合重組浪潮的引領(lǐng)下，國內(nèi)水泥行業(yè)集中度從2006年的15%，一躍升至2016年底的57%，行業(yè)結(jié)構(gòu)和資源配置也得到大幅調(diào)整改善，全行業(yè)利潤持續(xù)創(chuàng)歷史新高。

  優(yōu)秀的文化制度，激發(fā)強(qiáng)大的“弼馬溫效應(yīng)”

  中國建材集團(tuán)總經(jīng)理、中國建材股份總裁、南方水泥董事長曹江林深知，在商業(yè)并購中，“七七定律”是投資者不容漠視的一條基本規(guī)律，即：70%的并購沒有實(shí)現(xiàn)期望的商業(yè)價(jià)值，而其中70%失敗于并購后的文化整合。一項(xiàng)專業(yè)調(diào)查表明，有47%的高層管理人員會(huì)在并購的第一年中辭職，有72%會(huì)在三年內(nèi)最終離開。由于文化沖突，使并購企業(yè)不能以積極高效的組織形象去參與市場競爭，從而降低企業(yè)經(jīng)營效率。

  聯(lián)合重組、企業(yè)并購，看上去很美，但文化的差異，卻是最大的阻隔。對(duì)于南方水泥這樣一家跨地域、跨所有制、跨文化的超大型混合所有制企業(yè)而言，其前景是仁者見仁、智者見智，充滿了樂觀其成的誠意祝福和前景叵測的悲觀擔(dān)憂。

  是失重飄浮，還是逆風(fēng)飛揚(yáng)？南方水泥以文化包容和央企市營“雙輪驅(qū)動(dòng)”助推企業(yè)平穩(wěn)高速前行。

  在文化融合上，南方水泥秉承中國建材“包容共贏”的合作理念，將以“創(chuàng)新、績效、和諧、責(zé)任”為核心價(jià)值觀的企業(yè)文化體系有效植入，努力營造“三寬三力”的企業(yè)氛圍，對(duì)經(jīng)營管理者提出“敬畏、感恩、謙恭、得體”的素養(yǎng)要求和“五有干部”的自我標(biāo)準(zhǔn)，使有著不同背景、不同身份、不同經(jīng)歷、不同想法的南方水泥全體員工產(chǎn)生認(rèn)同感、歸屬感、使命感，從而凝聚人心、激發(fā)出巨大的內(nèi)生發(fā)展動(dòng)力。

  在央企市營中，充分發(fā)揮黨組織的政治核心作用，積極履行社會(huì)責(zé)任和企業(yè)義務(wù)。同時(shí)，確保產(chǎn)權(quán)清晰、所有者到位，以國有資本帶動(dòng)民營資本共同發(fā)展；明確黨委、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)營層的責(zé)權(quán)利，實(shí)現(xiàn)行權(quán)順暢、分工明確、治理高效；全面推行職業(yè)經(jīng)理人制度，嚴(yán)格干部考評(píng)和問責(zé)制度；內(nèi)部運(yùn)行實(shí)行業(yè)務(wù)管理分級(jí)授權(quán)，薪酬績效和用工機(jī)制實(shí)行全員合同和全員績效管理，做到干部能上能下、人員能進(jìn)能出、收入能升能降；聯(lián)合外部合作伙伴、競爭對(duì)手、上下游產(chǎn)業(yè)溝通構(gòu)建和諧發(fā)展生態(tài)，實(shí)現(xiàn)共贏。

  在南方水泥，堅(jiān)持“KPI”關(guān)鍵績效指標(biāo)考核、始終不渝開展對(duì)標(biāo)和競標(biāo)管理，是南方全體員工深入血液、近乎本能的一種精神。月月考核、季季比對(duì)、年年排名，是所有經(jīng)營管理者溫恭朝夕、念茲在茲的狀態(tài)。跑贏市場、跑贏同行，是南方水泥堅(jiān)定不移、始終不渝的目標(biāo)。在央企市營中，南方水泥根植的這種“錦標(biāo)制度”，形成了強(qiáng)大的“弼馬溫效應(yīng)”，激發(fā)員工動(dòng)力活力、避免懈怠，激勵(lì)員工日復(fù)一日、年復(fù)一年樂在其中地努力工作，從而增進(jìn)整個(gè)組織的強(qiáng)大活力，使南方水泥這匹千里馬身強(qiáng)體健、百毒難侵。

  歌德說，“只要有了凝聚力，沒有什么是人類所做不到的”。南方水泥聯(lián)合重組沒用幾年，中國建材就收回了100億元的原始投入。2007～2016年，南方水泥累計(jì)上繳稅費(fèi)278億元，稅后凈利161億元，支付利息187億元，股東分紅82億元，2016年末凈資產(chǎn)達(dá)到207億元。以優(yōu)良業(yè)績，完成了國有資產(chǎn)保值增值的任務(wù)，與民營資本一道實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展。

  只要堅(jiān)持創(chuàng)新，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)一樣有“黃金”

  中共中央總書記習(xí)近平在中共十八屆三中全會(huì)上曾明確指出，大量有效需求得不到滿足是中國市場經(jīng)濟(jì)體制中存在的主要問題之一。我們應(yīng)該認(rèn)真研究導(dǎo)致大量有效需求無法得到滿足的關(guān)鍵性體制障礙，看準(zhǔn)了方向要硬碰硬地直面改革，這就是供給側(cè)改革的主要任務(wù)。

  站在新一輪工業(yè)革命的高度審視傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，通過推廣新技術(shù)、開發(fā)新產(chǎn)品、滿足新市場是南方水泥既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。

  南方水泥總裁肖家祥多次表示，其實(shí)，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)和新興產(chǎn)業(yè)并沒有嚴(yán)格的邊界，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)與新興產(chǎn)業(yè)也不對(duì)立，彼此也不存在簡單的取代關(guān)系。對(duì)水泥行業(yè)的發(fā)展，南方水泥有自我顛覆的勇氣、有自我提升的認(rèn)知、有自我進(jìn)化的方向和能力。雖然產(chǎn)業(yè)暫時(shí)落后，但是思想不能落后，學(xué)習(xí)不能落后；只要以發(fā)展的眼光、創(chuàng)新的思維，創(chuàng)新發(fā)展提升改造，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)里面一樣有“黃金”。正是基于這樣的認(rèn)知和實(shí)踐，南方水泥聯(lián)合重組以來，始終將創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)作為傳統(tǒng)行業(yè)可持續(xù)發(fā)展的不竭動(dòng)能。

  十年來，南方水泥累計(jì)投資127億元，利用國內(nèi)外先進(jìn)工藝技術(shù)，完成了570項(xiàng)大型技改項(xiàng)目和4300項(xiàng)中小型技改項(xiàng)目，總結(jié)推廣最佳實(shí)踐310項(xiàng),并基本建成了覆蓋全部水泥業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化的管理信息系統(tǒng)。十年來，熟料標(biāo)準(zhǔn)煤耗、熟料綜合電耗和水泥綜合電耗分別下降7.7kg/t、8.27kWh/t和4.54kWh/t，年可節(jié)約標(biāo)準(zhǔn)煤7.2萬噸、節(jié)電6300萬度以上，減排氮氧化物10.7萬噸，減排SOx4.3萬噸；實(shí)施了7條水泥協(xié)同處置線，年可消納廢棄物60萬噸。

  近年來，南方水泥加快朝著商混化、特種化、高標(biāo)號(hào)化和制品化發(fā)展，不再從事單一水泥制造，而是通過水泥深度加工，增加產(chǎn)品附加值，向產(chǎn)業(yè)鏈高端深化延伸。僅在浙江就實(shí)施了7條水泥協(xié)同處置線，年可消納廢棄物60萬噸。為合福高鐵、杭黃高鐵、九景衢高鐵、衢寧高鐵、甬臺(tái)溫復(fù)線、杭瑞高速、郴州莽山水庫以及核電站建設(shè)提供了數(shù)量可觀的道路緩凝水泥、高鐵專用水泥和核電專用水泥，改變了供給側(cè)單一的產(chǎn)品供給體系。

  做發(fā)展的智者、勇者、探路者

  中國建材集團(tuán)董事長宋志平每逢大會(huì)小會(huì)必講，“行業(yè)利益高于企業(yè)利益，企業(yè)利益孕于行業(yè)利益之中”，像英雄抒懷，更像先生布道，這是企業(yè)家內(nèi)心世界和自我精神的獨(dú)白。

  南方水泥以自身力量為依托、以責(zé)任擔(dān)當(dāng)為指向、以行業(yè)發(fā)展為邏輯，全力推動(dòng)探索水泥行業(yè)供給側(cè)機(jī)構(gòu)性改革，率先舉起行業(yè)“去產(chǎn)能、去產(chǎn)量、提質(zhì)量”的大旗，推動(dòng)行業(yè)從無序競爭走向有序競合，實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)價(jià)值的回歸和提升。

  盡管面對(duì)許多質(zhì)疑和異議，南方水泥始終堅(jiān)持落實(shí)國家產(chǎn)業(yè)政策，呼吁、監(jiān)督和推動(dòng)水泥行業(yè)嚴(yán)格制止新增和有序削減產(chǎn)能。行之以躬，不言而信。南方水泥帶頭在所轄企業(yè)關(guān)停各類水泥窯38條，淘汰落后產(chǎn)能2000余萬噸，通過減少低端過剩產(chǎn)能；通過南方水泥與同業(yè)企業(yè)的熟料置換、大小窯對(duì)接，推動(dòng)競合伙伴關(guān)停落后熟料生產(chǎn)線；通過呼吁標(biāo)準(zhǔn)修訂淘汰低標(biāo)號(hào)水泥，削減供給端產(chǎn)能，改善宏觀供求關(guān)系。

  與此同時(shí)，南方水泥積極整合社會(huì)生產(chǎn)要素和市場資源，從供給端優(yōu)化調(diào)節(jié)區(qū)域內(nèi)供需關(guān)系。通過大企業(yè)間的協(xié)調(diào)聯(lián)動(dòng)、中小企業(yè)的積極配合，有力推動(dòng)區(qū)域錯(cuò)峰限產(chǎn)、停窯限產(chǎn)和以銷定產(chǎn)，緩解供需失衡的現(xiàn)狀，既保障了企業(yè)和行業(yè)利益，也履行了社會(huì)責(zé)任。

  這種調(diào)節(jié)宏觀供需失衡、熨平經(jīng)濟(jì)周期震蕩的積極作為，實(shí)現(xiàn)了長期利益與短期效益兼顧，既去產(chǎn)能、又去產(chǎn)量，用去產(chǎn)量緩解去產(chǎn)能壓力，用去產(chǎn)量為去產(chǎn)能贏得時(shí)間的供給側(cè)改革目標(biāo)。使中國水泥工業(yè)沒有重蹈鋼鐵工業(yè)無序競爭的覆轍，實(shí)現(xiàn)了社會(huì)、行業(yè)、企業(yè)和員工的共贏。

  破除了“低小散”的路徑依賴，破除了“劣幣驅(qū)逐良幣”的惡性循環(huán)，破除了無章無序、野蠻生長的社會(huì)毒瘤，破除了安全隱患、環(huán)境污染的民生之痛，推動(dòng)了水泥行業(yè)發(fā)展方式的深刻變革、鳳凰涅盤。南方水泥恢弘的聯(lián)合重組整合歷程和先進(jìn)的企業(yè)經(jīng)營理念，得到了政府、行業(yè)的高度肯定和大力支持，得到了資本市場的認(rèn)同，得到了同業(yè)企業(yè)的尊重，也得到了專家學(xué)者的肯定。以南方水泥聯(lián)合重組為藍(lán)本的《中國建材：推動(dòng)中國水泥產(chǎn)業(yè)發(fā)展》成為哈佛大學(xué)商學(xué)院案例；大規(guī)模聯(lián)合重組和管理整合經(jīng)驗(yàn)獲“第十七屆國家級(jí)企業(yè)管理創(chuàng)新成果一等獎(jiǎng)”；南方水泥多項(xiàng)管理創(chuàng)新成果獲得“全國建材企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果一等獎(jiǎng)”，被人社部和國資委授予“中央企業(yè)先進(jìn)集體”榮譽(yù)稱號(hào)，公司黨委榮獲“全國創(chuàng)先爭優(yōu)先進(jìn)基層黨組織”榮譽(yù)稱號(hào)。

  有人說，卓越企業(yè)和優(yōu)秀企業(yè)存在差異，優(yōu)秀企業(yè)是在順境里面發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，而卓越企業(yè)一定是經(jīng)過了變革的時(shí)代，或者經(jīng)歷了災(zāi)難。南方水泥創(chuàng)立十年，歷經(jīng)行業(yè)潮落潮起，歷經(jīng)市場風(fēng)云變化，在不斷的自我顛覆、自我提升、自我進(jìn)化中，從“大”走向“偉大”、從“優(yōu)秀”走向“卓越”。我們有理由期待，南方水泥的未來更加精彩。