該集團從1996年年產30萬噸水泥生產線投產以來，每月要歸還銀行貸款利息100多萬元，再加上電費、原燃材料費用不能保證以及備品備件供應不能到位，致使企業(yè)的生產經營一直在低谷徘徊，水泥生產長期不能達產達標。為了徹底改變企業(yè)面貌，1999年初，年輕有為、懂技術善管理的孫天成被上級部門派到該集團任總經理。孫天成上任后，為使企業(yè)的生產經營盡快步入正常軌道，他與班子成員一起，在認真總結以往經驗教訓的基礎上，提出了“以人為本”的治廠方針，并從加強勞動紀律、嚴格生產管理入手，促使企業(yè)迅速改變面貌。集團領導班子成員以身作則，吃住在企業(yè)，星期天領導干部輪流值班，中層干部每天晚上必須簽到在崗。加大一線職工工資的發(fā)放比例，企業(yè)所有的工作崗位全部競爭上崗，能者上、庸者下、平者讓。如此，徹底改變了職工的思想觀念，激發(fā)了職工的工作熱情。

　　為了節(jié)省開支，該集團把邯鋼經驗成功地應用到企業(yè)的生產經營中，建立和完善了一整套規(guī)范的管理體系，并實行物資采購公開制度。據(jù)統(tǒng)計，今年1至5月，該集團生產水泥費用平均下降了41％，水電費用下降3.05％，原燃材料費用下降24.2％。在保證水泥質量的前提下，他們增加混合材的摻入量，使之達到2.46％，從而使原材料的消耗比去年同期下降61％，節(jié)約熟料4萬噸。此外，他們還把臺時產量與經濟目標責任制捆在一起，把工資與產量掛起鉤來分配到車間、班組

和個人，充分體現(xiàn)多勞多得，并且每月兌現(xiàn)，職工中工資高的每月可得上千元，而低的只有200多元。