“讓志平去，他能把這件事做好”

  到國(guó)藥同時(shí)任董事長(zhǎng)這件事對(duì)我來(lái)講非常突然。2009年4月的一天，我正趕去機(jī)場(chǎng)，準(zhǔn)備出國(guó)路演，路上接到國(guó)資委的電話，讓我去委里一趟，到了才知道是準(zhǔn)備讓我做國(guó)藥董事長(zhǎng)。當(dāng)時(shí)感覺(jué)挺突然，也沒(méi)有思想準(zhǔn)備，畢竟國(guó)藥和建材差距太大。我心里清楚，這是個(gè)很大的挑戰(zhàn)，是人生的一次嘗試，因?yàn)樽约翰惶煜めt(yī)藥行業(yè)，之前多年一直都在做建材。我的企業(yè)生涯總是充滿(mǎn)了戲劇性，這也是戲劇性的事件之一。

  當(dāng)時(shí)國(guó)藥只有300多億元銷(xiāo)售收入，實(shí)力比較弱，只在北京、上海、天津、廣州等地有些銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，沒(méi)有制造研發(fā)業(yè)，在國(guó)資委的企業(yè)里也排不上號(hào)。我研究以后認(rèn)為，醫(yī)藥是個(gè)大產(chǎn)業(yè)，應(yīng)該把這個(gè)產(chǎn)業(yè)做好。國(guó)資委領(lǐng)導(dǎo)跟我也是這樣談的，就是想讓我去把國(guó)藥的大平臺(tái)建設(shè)起來(lái)。

  那年6月份，我正式去國(guó)藥就任，記得第一次給大家演講的題目是“企業(yè)成長(zhǎng)的邏輯”，這也是我在中國(guó)建材的一個(gè)深刻的認(rèn)識(shí)。做企業(yè)像小樹(shù)苗的成長(zhǎng)一樣，都是從小到大，再由大到強(qiáng)壯，其生長(zhǎng)是有內(nèi)在邏輯的。我當(dāng)時(shí)覺(jué)得國(guó)藥要做大做強(qiáng)不能全靠自我成長(zhǎng)，也要用資源整合、聯(lián)合重組的方法，這是我當(dāng)時(shí)演講的核心。國(guó)藥首先要解決規(guī)模問(wèn)題，同時(shí)還要解決專(zhuān)業(yè)配合的問(wèn)題，不能只做銷(xiāo)售。企業(yè)的邏輯是成長(zhǎng)的邏輯，但是成長(zhǎng)不能只依靠自身的滾動(dòng)發(fā)展，還要靠資源的整合。

  我講完之后，掌聲特別熱烈?？赡苁菄?guó)藥的干部員工覺(jué)得來(lái)了一個(gè)新董事長(zhǎng)，帶來(lái)了一些新的想法，所以大家非常振奮。監(jiān)事會(huì)主席羅漢同志接著講了一番話，他說(shuō)：“剛才宋董事長(zhǎng)講的這段話，足以看到他的功力。”

  過(guò)了幾天，國(guó)資委李融榮主任把我叫去談了很多。他當(dāng)時(shí)說(shuō)“總經(jīng)理好找，董事長(zhǎng)不好找”，這句話給我印象很深。

  確實(shí)，企業(yè)找個(gè)合格的董事長(zhǎng)是不容易的。第一，董事長(zhǎng)得是一個(gè)領(lǐng)袖，得讓大家都信服，有人格魅力和個(gè)人影響力。企業(yè)跟家庭一樣，得有一個(gè)主心骨，得有一個(gè)領(lǐng)頭人，這很重要。第二，董事長(zhǎng)得有董事長(zhǎng)思維，應(yīng)該思考全局和長(zhǎng)遠(yuǎn)的事。第三，董事長(zhǎng)得具備整合資源的能力，要能維護(hù)企業(yè)的公共關(guān)系。一個(gè)董事長(zhǎng)需要集經(jīng)營(yíng)、領(lǐng)導(dǎo)、管理于一身，本身還得有經(jīng)營(yíng)的能力和市場(chǎng)敏感度。所以，我也覺(jué)得董事長(zhǎng)的確不好找。

  董事會(huì)試點(diǎn)是國(guó)資委力推的重點(diǎn)改革事項(xiàng)。融榮主任跟我說(shuō)，董事會(huì)試點(diǎn)是國(guó)資委改革最后一招，如果這一招不起作用，改革就很難推行下去。他把這件事看得很重要，甚至認(rèn)為其意義不亞于神舟飛船上天。

  國(guó)資委搞的試點(diǎn)董事會(huì)是既要做領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，又要做制衡機(jī)構(gòu)，就是通過(guò)外部董事制衡內(nèi)部控制。我認(rèn)為董事會(huì)主要應(yīng)帶領(lǐng)企業(yè)發(fā)展，成為積極進(jìn)步型董事會(huì)。

  當(dāng)然，這樣一個(gè)董事會(huì)運(yùn)作起來(lái)就有了它的特點(diǎn)，比如說(shuō)在國(guó)藥有9位董事，其中6位是外部董事，3位是內(nèi)部董事。6位外部董事中，我是董事長(zhǎng)，其余5人中有一位是社會(huì)董事，一位是已退休的哈藥集團(tuán)原董事長(zhǎng)，一位是中海油原副總，一位是上海財(cái)大教授，還有一位是新加坡淡馬錫的投資專(zhuān)家。另外，董事會(huì)下屬的審計(jì)委員會(huì)、薪酬委員會(huì)等都由外部董事?lián)沃魅?。所以這個(gè)董事會(huì)就突出了專(zhuān)業(yè)性和外部性。

  領(lǐng)導(dǎo)這樣一個(gè)董事會(huì)非常難，因?yàn)橐尨蠹倚纬晒餐庖?jiàn)很不容易。但是我們這個(gè)董事會(huì)運(yùn)作得非常好，大家可以真真正正發(fā)表各自的意見(jiàn)。

  每次開(kāi)董事會(huì)我都會(huì)費(fèi)不少心思。會(huì)議經(jīng)常從上午9點(diǎn)開(kāi)到晚上9點(diǎn)，中午吃盒飯，足足要開(kāi)12個(gè)小時(shí)，為的就是讓各位董事暢所欲言，把話說(shuō)完。雖然聽(tīng)上去好像效率低了點(diǎn)，但是這樣一個(gè)董事會(huì)不得不這樣做。

  董事會(huì)上也經(jīng)常有投反對(duì)票的情況，這就要求我既要讓大家充分發(fā)表意見(jiàn)，又要兼顧效率，還要反復(fù)做溝通，讓大家最終達(dá)成一致，所以開(kāi)好這個(gè)董事會(huì)不容易。有一次，國(guó)資委改革局一位局長(zhǎng)參加國(guó)藥董事會(huì)，臨走時(shí)他跟我說(shuō)：“你這董事長(zhǎng)當(dāng)?shù)每烧娌蝗菀装。笠簧子乙簧椎亩嫉闷胶夂??！?

  怎樣讓各位董事提高決策水平？我的辦法是加大調(diào)研力度，這也是中國(guó)建材董事會(huì)的特點(diǎn)。董事們要多做項(xiàng)目調(diào)研，多了解行業(yè)情況，我也不例外。我是學(xué)化學(xué)出身的，在醫(yī)藥行業(yè)里學(xué)化學(xué)和學(xué)藥都可視為本專(zhuān)業(yè)，因此我對(duì)醫(yī)藥行業(yè)大的輪廓是比較清楚的，但即使這樣也需要不斷學(xué)習(xí)。剛上任那年的“十一”長(zhǎng)假，我找了投行研究和醫(yī)藥行業(yè)的8本書(shū)，系統(tǒng)地讀了7天，后來(lái)也到國(guó)藥各下屬單位進(jìn)行調(diào)研，向醫(yī)藥行業(yè)的幾位院士請(qǐng)教，聽(tīng)取他們的意見(jiàn)，腦子里逐漸把國(guó)藥的框架建立起來(lái)。其他外部董事也是一樣的，必須讓他們“見(jiàn)人見(jiàn)物”，每上一個(gè)新項(xiàng)目都要進(jìn)行深入調(diào)研，有了一手資料，大家才好做判斷。

  回看那5年，國(guó)藥董事會(huì)做了很多重大決策，今天來(lái)看沒(méi)有一個(gè)決策是失誤的，這也反映出這個(gè)董事會(huì)非常有效。國(guó)藥之所以能夠那么快速穩(wěn)健地發(fā)展，董事會(huì)起到了非常重要的戰(zhàn)略引領(lǐng)作用。

  我很欣賞國(guó)藥的董事會(huì)，內(nèi)部董事3位，國(guó)資委體系的外部董事3位，從社會(huì)聘請(qǐng)的專(zhuān)家外部董事3位，這種“三三制”結(jié)構(gòu)非常好，更加獨(dú)立透明，也給董事會(huì)試點(diǎn)提供了非常好的樣本。

  打開(kāi)大家思想的天窗

  到國(guó)藥之后，擺在我面前的最大問(wèn)題與當(dāng)年剛到中國(guó)建材時(shí)如出一轍，就是怎么把企業(yè)做大做強(qiáng)？我想到了上市。國(guó)藥2005年開(kāi)始就籌劃上市，但運(yùn)作得很慢，遲遲沒(méi)成功，2014年6月份我去國(guó)藥后，把上市列為要做的第一件事，必須加緊推進(jìn)。

  國(guó)藥上市采取了和上海復(fù)星合作的方式，先成立了一家由我們控股的“閣樓公司”，這家公司再注冊(cè)一家擁有100%股權(quán)的國(guó)藥控股股份有限公司，并承擔(dān)起香港上市的使命，復(fù)星并不直接持有上市公司股份。這樣既引入了民營(yíng)資本，又到香港市場(chǎng)融入了社會(huì)資本，同時(shí)還確保了國(guó)藥集團(tuán)的控股權(quán)，應(yīng)該說(shuō)這是非常巧妙的設(shè)計(jì)，我也很支持這個(gè)計(jì)劃。

  關(guān)于引入民營(yíng)企業(yè)，一開(kāi)始大家有不同意見(jiàn)，認(rèn)為它將來(lái)會(huì)發(fā)了國(guó)藥的財(cái)?shù)鹊取Ｆ鋵?shí)復(fù)星是在國(guó)藥比較困難的時(shí)候進(jìn)入的，拿了5億人民幣現(xiàn)金，沒(méi)有這筆錢(qián)，國(guó)控不可能具備上市條件，上市后我們應(yīng)該尊重人家，互利共贏。為此，我專(zhuān)門(mén)到上海見(jiàn)了郭廣昌，表示我全力以赴支持混合所有制，支持這種設(shè)計(jì)，大家都非常高興，為上市掃清了一些障礙。同時(shí)，我也到證監(jiān)會(huì)做工作，推動(dòng)國(guó)控加快上市。與中國(guó)建材不一樣的是，建材行業(yè)有環(huán)保核查環(huán)節(jié)所以上市批得慢些，國(guó)控是醫(yī)藥銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，做起來(lái)比較容易。國(guó)控上市是6月份開(kāi)始加速，9月份就成功上市了，中間只用了三四個(gè)月時(shí)間。

  國(guó)控上市效果非常好，第一次就募集資金60多億港元，我們用這些錢(qián)啟動(dòng)了全國(guó)大規(guī)模的聯(lián)合重組，開(kāi)始了國(guó)藥網(wǎng)的建設(shè)。當(dāng)時(shí)溫家寶總理在《政府工作報(bào)告》里講到要建立國(guó)家醫(yī)藥配送網(wǎng)，我覺(jué)得國(guó)藥可承擔(dān)起這個(gè)使命，從資本市場(chǎng)上拿來(lái)錢(qián)，收購(gòu)地方上的醫(yī)藥公司。我計(jì)劃在每個(gè)地級(jí)市建立醫(yī)藥配送網(wǎng)，大的縣也要建立起來(lái)，收購(gòu)前三家里的一家。

  各地的藥店基本上都是民營(yíng)化的，要建立央企的國(guó)藥網(wǎng)，就得跟民營(yíng)企業(yè)搞混合所有制。我當(dāng)時(shí)的想法是復(fù)制中國(guó)建材收購(gòu)浙江民營(yíng)企業(yè)的做法，于是就把“三盤(pán)牛肉”也端到了國(guó)藥，打法是公允地評(píng)估價(jià)格，同時(shí)按照“七三模式”，國(guó)控占70%，給創(chuàng)業(yè)者留30%的股份，同時(shí)請(qǐng)他們繼續(xù)做職業(yè)經(jīng)理人。這個(gè)做法非常好，在中國(guó)建材非常成功，在國(guó)藥也非常成功。因?yàn)橛兄袊?guó)建材聯(lián)合重組的經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)，輕車(chē)熟路，所以國(guó)藥的聯(lián)合重組推進(jìn)得非常迅速。

  很快，我們就把全國(guó)的國(guó)藥網(wǎng)絡(luò)組織起來(lái)，聯(lián)合重組了約五六百家企業(yè)，覆蓋了270多個(gè)地級(jí)市，這些企業(yè)都快速成長(zhǎng)起來(lái)。例如，在河南我們收了一家公司，開(kāi)始時(shí)這家企業(yè)的收入只有1億元左右，現(xiàn)在大概一年能做到200多億元。石家莊樂(lè)仁堂也是如此，短短幾年，收入就從收購(gòu)之初的幾千萬(wàn)元提高到了現(xiàn)在的200億元。

  在國(guó)藥，聯(lián)合重組、海外上市、募集資金等都復(fù)制了中國(guó)建材“央企市營(yíng)”的做法，思路和方法迅速地做開(kāi)了。我在國(guó)藥做董事長(zhǎng)，實(shí)際上有點(diǎn)像指導(dǎo)者，給企業(yè)引入了一些新的理念和文化。

  作為董事長(zhǎng)，需要思考的一個(gè)最大的問(wèn)題是：國(guó)藥未來(lái)的發(fā)展方向是什么？過(guò)去國(guó)藥主要是做醫(yī)藥分銷(xiāo)，我覺(jué)得只做分銷(xiāo)是不夠的，應(yīng)該把研發(fā)、制造和貿(mào)易都結(jié)合起來(lái)，還應(yīng)該進(jìn)入到醫(yī)療健康領(lǐng)域，包括體檢、醫(yī)院等等。

  在美國(guó)，醫(yī)藥健康行業(yè)是3萬(wàn)億美元的GDP，而醫(yī)藥行業(yè)的GDP只有3000億美元，也就是只占十分之一。我覺(jué)得，為國(guó)藥找一個(gè)大的市場(chǎng)發(fā)展空間，首先要做好定位，如果我們只做藥，做到3000億人民幣就很難再往上升了。但是醫(yī)療健康領(lǐng)域前景廣闊，我覺(jué)得未來(lái)中國(guó)的文化和健康產(chǎn)業(yè)都會(huì)是大產(chǎn)業(yè)，應(yīng)該把“健康”引入國(guó)藥。后來(lái)我們收購(gòu)了陽(yáng)光體檢，也做了幾家醫(yī)院，河南新鄉(xiāng)醫(yī)院就是一個(gè)嘗試。

  我常說(shuō)，我做國(guó)藥董事長(zhǎng)最大的貢獻(xiàn)不是推動(dòng)了香港上市和打造出世界500強(qiáng)企業(yè)，而是給國(guó)藥的戰(zhàn)略定位加上了“健康”兩個(gè)字。過(guò)去國(guó)藥的目標(biāo)是“打造中國(guó)一流的醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)集團(tuán)”，后來(lái)調(diào)整為“建設(shè)中國(guó)一流的醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)集團(tuán)”，加上“健康”兩字，打開(kāi)了大家思想的天窗，這是我給國(guó)藥的一大貢獻(xiàn)。

  “四合一”重組，把央企醫(yī)藥資源組合起來(lái)

  國(guó)藥以前的強(qiáng)項(xiàng)是醫(yī)藥分銷(xiāo)，外界單聽(tīng)國(guó)藥的名字以為它是一家制藥公司，但恰恰不然，雖然國(guó)藥也有制藥廠，但是規(guī)模很小。

  怎么彌補(bǔ)制藥的短板呢？我想到了央企重組，央企里有制藥企業(yè)，有研發(fā)企業(yè)，國(guó)藥可以通過(guò)整合提高核心競(jìng)爭(zhēng)力。外界認(rèn)為央企整合是靠國(guó)資委撮合，其實(shí)不是。那時(shí)候整合都是出于自愿，可過(guò)去大家在央企里都是一級(jí)公司，整合后有可能降為二級(jí)公司，不到萬(wàn)不得已，誰(shuí)都不愿走這一步，而國(guó)資委又不硬性組織，要大家自由“戀愛(ài)”，因此整合難度非常大。

  我在中國(guó)建材的時(shí)候整合過(guò)中國(guó)輕機(jī)和中國(guó)建材研究院兩家央企，具備一些這方面的經(jīng)驗(yàn)，所以去國(guó)藥后就鎖定了幾家整合目標(biāo)。第一個(gè)是中國(guó)生物制品公司。這家公司主要做生物制藥，如血液制品、疫苗等等，在全國(guó)有六大所，經(jīng)濟(jì)效益非常好，旗下還有上市公司，所以很有底氣。但我認(rèn)為必須要把它整合進(jìn)來(lái)，這樣才能彌補(bǔ)國(guó)藥在高端制造業(yè)方面的不足。第二個(gè)是上海醫(yī)工院，這是我國(guó)醫(yī)藥界唯一的大院大所，以前我國(guó)的化藥50%的配方和技術(shù)都來(lái)源于這家研究院，技術(shù)研發(fā)實(shí)力相當(dāng)厲害。

  還有一家進(jìn)入我視野的是中國(guó)出口服務(wù)人員公司。中出服過(guò)去是出國(guó)人員買(mǎi)大件的渠道，商務(wù)部原來(lái)給各使館提供特供煙酒也由他們做，后來(lái)這些業(yè)務(wù)慢慢沒(méi)有了。這家公司還做一些援外醫(yī)療項(xiàng)目、進(jìn)口藥物等業(yè)務(wù)，這和國(guó)藥業(yè)務(wù)有一定相關(guān)性。把中出服并進(jìn)來(lái)后，可以借助他們的國(guó)際經(jīng)驗(yàn)，為國(guó)藥今后大力開(kāi)拓海外市場(chǎng)打下基礎(chǔ)。

  看上這三家后，2009年6月我到國(guó)藥工作的當(dāng)月就去了中生，跟干部們一起座談，也參觀了中生旗下上市公司天壇制藥。當(dāng)時(shí)就想給他們一個(gè)信號(hào)，國(guó)藥有強(qiáng)烈的合并意愿。后來(lái)國(guó)資委同意了這場(chǎng)合并，合并之后保留了中生公司，公司領(lǐng)導(dǎo)層到集團(tuán)層面任職。在整合中，公司結(jié)構(gòu)上采用的是吸并方式，人員安排上采用的合并方式，這種做法照顧了方方面面，推進(jìn)起來(lái)比較順當(dāng)。

  后來(lái)中國(guó)建材跟中材重組時(shí)也采取了“國(guó)藥模式”，就是這種“合并+吸并”的模式：領(lǐng)導(dǎo)班子和集團(tuán)干部是合并的，而中材則以吸并方式加入了中國(guó)建材。

  重組上海醫(yī)工院時(shí)，院里專(zhuān)家有一些不同意見(jiàn)，認(rèn)為研究院這么高大上，憑什么并給一個(gè)賣(mài)藥的。為了化解大家的疑問(wèn)，我多次去上海做工作，跟專(zhuān)家們開(kāi)會(huì)談心，反反復(fù)復(fù)講道理。我說(shuō)，此國(guó)藥非彼國(guó)藥，過(guò)去我們確實(shí)是賣(mài)藥的，但今天我們要搭建的新國(guó)藥完全不同，我們是集研發(fā)、制造和物流于一體的綜合性的現(xiàn)代醫(yī)藥健康集團(tuán)。合并那天仍有個(gè)別年長(zhǎng)的研究人員想不通，跟我說(shuō)：“宋總，這是我們醫(yī)工院最黑暗的一天。”這說(shuō)明他們的心里還是有障礙，但多數(shù)職工還是想通了。

  重組后，上海醫(yī)工院成為國(guó)藥的二級(jí)企業(yè)并更名為“中國(guó)醫(yī)工總院”，俞正聲、韓正、殷一璀等領(lǐng)導(dǎo)同志出席了我們?cè)谏虾Ｅe行的更名儀式。這次重組是醫(yī)藥行業(yè)里的一件大事，也是國(guó)藥發(fā)展的一個(gè)里程碑，有了雄厚的科研實(shí)力，新國(guó)藥集團(tuán)如虎添翼，開(kāi)始了全新的發(fā)展階段。

  中出服談起來(lái)也比較困難。中出服的老總很能干，也很耿直，我約了他好多次，見(jiàn)面后我們談了將近4個(gè)小時(shí)，最后還是談了下來(lái)，我也非常高興。

  “四合一”重組，把央企的醫(yī)藥資源組合了起來(lái)。國(guó)藥科工貿(mào)相結(jié)合，同時(shí)還有海外業(yè)務(wù)、醫(yī)療健康業(yè)務(wù)，其基本架構(gòu)就是那場(chǎng)“四合一”重組搭建起來(lái)的。這場(chǎng)重組被國(guó)資委領(lǐng)導(dǎo)夸贊為“合心、合力、合作”的典范，實(shí)現(xiàn)了資產(chǎn)上的聯(lián)合、管理上的整合、文化上的融合。

  把中藥發(fā)揚(yáng)光大，是我們的責(zé)任

  做好中藥業(yè)務(wù)，是我在國(guó)藥的一個(gè)重要使命。國(guó)資委領(lǐng)導(dǎo)找我談話的時(shí)候，希望我到國(guó)藥后要把中藥這塊業(yè)務(wù)做起來(lái)。他叮囑我說(shuō)，中藥是我們的寶庫(kù)，現(xiàn)在日本和韓國(guó)的漢方中成藥做得非常好，不要讓他們抄了我們的底。

  做好中藥業(yè)務(wù)很難，而首要的是要有個(gè)平臺(tái)公司。國(guó)藥原來(lái)有一家中國(guó)藥材公司，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代是藥材收購(gòu)公司，藥材收購(gòu)站一度遍布全國(guó)，規(guī)模做得很大，但計(jì)劃經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)之后，藥材收購(gòu)站都撤銷(xiāo)了，這家公司就變成了一個(gè)空殼公司，后來(lái)被劃歸到了國(guó)藥集團(tuán)。

  當(dāng)時(shí)，我和另一位外部董事下沉到藥材公司做外部董事。圍繞集團(tuán)的董事能不能到二級(jí)公司任董事，國(guó)資委并沒(méi)有明確說(shuō)法，也不太提倡。但我認(rèn)為，二級(jí)公司是重要的業(yè)務(wù)板塊，也是很多決策建議的“發(fā)源地”，所以我在國(guó)藥主張，集團(tuán)董事可以到主要二級(jí)板塊出任董事，這樣便于了解決策全過(guò)程，幫助董事會(huì)做出正確的決策。不然，二級(jí)公司的議案報(bào)到集團(tuán)來(lái)，董事們并不清楚具體情況，這樣就很難做判斷。當(dāng)時(shí)，我選擇到中國(guó)藥材公司做外部董事。

  記得第一次到藥材公司開(kāi)會(huì)，我提出兩個(gè)思路，一是把藥材業(yè)務(wù)做大，培育藥材種植基地，因?yàn)楫吘刮覀兘兄袊?guó)藥材公司；另一個(gè)思路是把中成藥的業(yè)務(wù)做大。后來(lái)，藥材公司在四川江油做了附子基地，在甘肅做了當(dāng)歸基地，在吉林長(zhǎng)白山做了人參基地。然而，搞種植、倉(cāng)儲(chǔ)并不容易，我就想能不能用聯(lián)合重組的方式來(lái)做中藥板塊。我跟大家說(shuō)，我們要騰籠換鳥(niǎo)，把過(guò)去做得不好的企業(yè)拿掉，移進(jìn)一些好企業(yè)，這就要到市場(chǎng)上去尋找資源，組織資源。

  要把中藥做好，就要在全國(guó)做幾個(gè)知名品牌，后來(lái)我們找到了漳州的片仔癀。這家公司非常好，我們談了很多次，市里也有意愿與國(guó)藥合作，但后來(lái)沒(méi)有談成。

  幾經(jīng)周折，我們找到廣東的盈天制藥，這家公司有個(gè)知名品牌“馮了性”，主治風(fēng)濕跌打，有三四百年歷史。這個(gè)品牌北方人知道的不多，但在南方尤其是廣東一帶很有名。盈天制藥原來(lái)是國(guó)企，后來(lái)改制為民企，又在香港上了紅籌股。當(dāng)時(shí)國(guó)藥董事會(huì)對(duì)紅籌股并不了解，對(duì)中藥了解得也不夠。為此，我?guī)е蠹覍?zhuān)門(mén)到盈天制藥做了調(diào)研，同時(shí)召開(kāi)三次董事會(huì)，最終決定收購(gòu)這家公司。

  收購(gòu)成功之后，我們把盈天制藥更名為中國(guó)中藥，此后又收購(gòu)了貴州的一個(gè)老牌子同濟(jì)堂，還有一些做顆粒藥的中藥企業(yè)。通過(guò)騰籠換鳥(niǎo)，國(guó)藥逐漸把中藥平臺(tái)搭建起來(lái)，做得還是比較理想的。

  在中藥領(lǐng)域，我當(dāng)時(shí)還有一個(gè)想法是整合中國(guó)的人參產(chǎn)業(yè)。為了這件事，我?guī)е鴩?guó)藥的董事們專(zhuān)門(mén)到韓國(guó)知名的正官莊人參公社進(jìn)行調(diào)研。韓國(guó)的人參買(mǎi)賣(mài)早期由國(guó)家專(zhuān)賣(mài)，后來(lái)由于美國(guó)的干預(yù)，放開(kāi)了人參買(mǎi)賣(mài)資格。當(dāng)時(shí)我們參觀了正官莊的人參基地并了解了人參制作過(guò)程。正官莊的人參分天參、地參和良參三種，主要以人參的品相分類(lèi)，種類(lèi)間價(jià)格差距很大。像天參，1000根人參里才能產(chǎn)生1根，因而價(jià)格最高，大概7萬(wàn)塊人民幣一盒，但仍是有價(jià)無(wú)市。地參一盒大概三四萬(wàn)人民幣，而良參大概是1萬(wàn)塊一盒。相比之下，我國(guó)人參產(chǎn)業(yè)分散，價(jià)格過(guò)于低廉，也沒(méi)有像樣的品牌，因此我很想整合這個(gè)產(chǎn)業(yè)。

  在我國(guó)，人參主要產(chǎn)自黑龍江、吉林等地，我多次與省市領(lǐng)導(dǎo)商談，希望國(guó)藥能仿照正官莊模式，打造從種植到工廠的人參品牌企業(yè)，后來(lái)我們?cè)诩盅舆呑隽艘粋€(gè)人參的工廠項(xiàng)目。

  中藥是我國(guó)民族產(chǎn)業(yè)的一個(gè)瑰寶，是中國(guó)人做了幾千年的事業(yè)，確實(shí)應(yīng)該做下去，但中藥在醫(yī)藥行業(yè)里又是個(gè)敏感話題。說(shuō)它敏感是因?yàn)橹兴幟媾R著現(xiàn)代醫(yī)學(xué)的很多挑戰(zhàn)，大家也有些不同看法。

  中學(xué)時(shí)，我曾讀過(guò)一本專(zhuān)講中藥的知識(shí)手冊(cè)，還自制了一個(gè)小藥箱并在田野里收集藥材。后來(lái)，我上大學(xué)學(xué)了化學(xué)專(zhuān)業(yè)，當(dāng)時(shí)就比較相信西藥，去醫(yī)院時(shí)也多是購(gòu)買(mǎi)西藥。但是我在北新當(dāng)廠長(zhǎng)時(shí)有一年總是感冒發(fā)燒，我太太給我弄了一小段高麗參，和小紅棗一起熬水，我喝過(guò)之后就好了，后面有十幾年時(shí)間很少感冒發(fā)燒。這件事又讓我重新認(rèn)識(shí)了中藥的功效。

  對(duì)于中藥，我自認(rèn)是外行，因此很慎重，更多的是看重專(zhuān)家的想法，但是我對(duì)中藥也有自己獨(dú)特的三點(diǎn)看法。

  一是中藥應(yīng)該中用。中藥有幾千年歷史，是中國(guó)人用人體做的臨床試驗(yàn)，主要使用方式是水煎服和做膏藥。中藥很難提純，因此可能不太適合做成針劑，我也不主張用在肌肉注射和輸液方面。

  二是中藥應(yīng)該科學(xué)使用，中藥雖有作用，但應(yīng)加大藥物研究，藥物是否可用、優(yōu)缺點(diǎn)是什么都應(yīng)及時(shí)了解。中藥過(guò)去有“以毒攻毒”的說(shuō)法，有不少中藥有一定毒性，甚至也有不少動(dòng)物內(nèi)臟和重金屬也入藥，我認(rèn)為中藥也要慎用，就像感冒，本身不是很?chē)?yán)重，有時(shí)過(guò)度用藥，反倒會(huì)損傷身體。西藥對(duì)藥物副作用有詳細(xì)的說(shuō)明，中藥則大都寫(xiě)著“不詳”，我們應(yīng)利用現(xiàn)代科技手段，對(duì)中藥認(rèn)真加以甄別，透徹研究藥性，讓中藥使用科學(xué)化。

  三是中藥中國(guó)人用。中國(guó)人對(duì)中藥有一定了解，但外國(guó)人并不清楚中藥的特性，因此不能盲目將中藥出口到西方國(guó)家。西方法律是排除法，像中國(guó)人今天吃了牛黃解毒片，一年后得病也不會(huì)與之相關(guān)聯(lián)，因?yàn)槲覀冎啦幌嚓P(guān)，然而外國(guó)人不這樣認(rèn)為，他們會(huì)讓我們用排除法證明以后得的病與先前吃的藥無(wú)關(guān)，這是很困難的。

  由于中西方對(duì)中藥的理解不同、民俗文化不同，所以我覺(jué)得大可不必讓全世界都接受中藥，這里面的風(fēng)險(xiǎn)太大。中國(guó)有13億人口，世界上還有那么多華人，加上日本、韓國(guó)等亞洲近鄰，這么多的地區(qū)及人口使用中藥，市場(chǎng)已經(jīng)足夠了。

  我經(jīng)常與專(zhuān)家們聊我對(duì)中藥的這些想法，他們認(rèn)為我雖然不是專(zhuān)業(yè)人士，但是大的邏輯是對(duì)的。中藥是好的，我們要下大功夫去了解它，把它發(fā)揚(yáng)光大，這是我們的責(zé)任。

  帶出了兩個(gè)世界500強(qiáng)

  2002年我剛到中國(guó)建材時(shí)，公司只有20多億元銷(xiāo)售額，那時(shí)誰(shuí)也想不到有朝一日這家企業(yè)能成為世界500強(qiáng)。9年后的2011年，7月的一天，我去西安開(kāi)會(huì)的途中得知我們竟進(jìn)入了世界500強(qiáng)企業(yè)排行榜。那一年世界500強(qiáng)的門(mén)檻大概是1100億元，這么快邁進(jìn)世界500強(qiáng)的行列，讓我有些始料未及。到西安吃晚飯時(shí)，我給干部們講了段話，記得其中用了毛主席“只是萬(wàn)里長(zhǎng)征走完了第一步，以后的路程更長(zhǎng)，工作更偉大”的那段語(yǔ)錄勉勵(lì)大家，那一晚大家都很激動(dòng)也很興奮，過(guò)去那些年艱辛備嘗、風(fēng)雨無(wú)阻的一幕幕以及那些痛苦與歡樂(lè)交織的復(fù)雜情感，紛紛涌上心頭。

  我剛?cè)?guó)藥時(shí)，國(guó)藥只有360億元的銷(xiāo)售收入。經(jīng)過(guò)“四合一”重組和全國(guó)國(guó)藥網(wǎng)的整合，國(guó)藥的銷(xiāo)售收入和經(jīng)濟(jì)效益大幅提升，2013年也成了世界500強(qiáng)企業(yè)。雖說(shuō)兩家企業(yè)剛進(jìn)世界500強(qiáng)時(shí)，排位都比較靠后，都是480多位，但對(duì)我們來(lái)說(shuō)仍是巨大的鼓舞，因?yàn)樗鼧?biāo)志著企業(yè)發(fā)展的新起點(diǎn)。

  那一年，《財(cái)富》雜志在北京舉行世界500強(qiáng)企業(yè)的發(fā)牌儀式，我和中國(guó)建材總經(jīng)理姚燕、國(guó)藥集團(tuán)總經(jīng)理佘魯林一起參加。那天，記者一定要讓我一個(gè)人拿著兩個(gè)世界500強(qiáng)的證書(shū)拍了張照。那張照片后來(lái)也常讓我感慨。應(yīng)該說(shuō)，中國(guó)企業(yè)由極度弱小到世界500強(qiáng)企業(yè)成規(guī)模地出現(xiàn)，這是中國(guó)企業(yè)快速崛起的一個(gè)象征，也是中華民族崛起的一個(gè)重要特征。

  記得我們年輕時(shí)出國(guó)，能參觀一家世界500強(qiáng)的下屬企業(yè)就會(huì)高興好久，時(shí)過(guò)境遷，現(xiàn)在我們自己也成了世界500強(qiáng)?；厮萜饋?lái)，這個(gè)過(guò)程充滿(mǎn)了艱辛和坎坷，也充滿(mǎn)了奮斗的激情和成功的喜悅。中國(guó)企業(yè)之所以能快速成長(zhǎng)，得益于中國(guó)改革開(kāi)放的偉大時(shí)代，得益于中國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，得益于企業(yè)家長(zhǎng)期的辛勤付出，得益于廣大干部員工的共同努力。

  中國(guó)建材和國(guó)藥集團(tuán)雙雙進(jìn)入世界500強(qiáng)的消息發(fā)布后，有媒體將我跟日本企業(yè)家稻盛和夫相比，因?yàn)榈臼⒑头蛳群蟀丫┐珊腿毡倦娦抛龀闪耸澜?00強(qiáng)，我也是一人做了兩家世界500強(qiáng)，而且是同時(shí)做到的。對(duì)于這一點(diǎn)，陳清泰同志說(shuō)：“志平同時(shí)帶出了兩個(gè)世界500強(qiáng)?！蔽矣X(jué)得這句話更準(zhǔn)確，世界500強(qiáng)不是哪個(gè)人的功勞，是我?guī)е蠹乙黄鹱龅摹?

  社會(huì)上對(duì)于世界500強(qiáng)有些看法，認(rèn)為中國(guó)的世界500強(qiáng)有大而不強(qiáng)之嫌。我覺(jué)得，這件事要積極正面地看待。的確，500強(qiáng)主要是指營(yíng)業(yè)規(guī)模，大不意味著強(qiáng)，小一定不強(qiáng)。企業(yè)在快速成長(zhǎng)階段，確實(shí)比較重視速度和規(guī)模，不然就難有出頭的機(jī)會(huì)。這就好像大森林里的樹(shù)木都在拼命往高處生長(zhǎng)，只有長(zhǎng)得快才能獲得更多陽(yáng)光和雨露，而小樹(shù)也未見(jiàn)得年頭短，只是因?yàn)榈谝惠啗](méi)有生長(zhǎng)起來(lái)，只能蜷縮在低處，得不到充足的養(yǎng)分。做企業(yè)也是這樣，沒(méi)有速度和規(guī)模，后面獲得的資源就有限了。

  從企業(yè)的成長(zhǎng)規(guī)律來(lái)講，我覺(jué)得世界500強(qiáng)有非常重要的意義，很多企業(yè)把成為世界500強(qiáng)當(dāng)作目標(biāo)，并不完全是圖名聲，而是朝著一個(gè)大方向去努力，企業(yè)不成長(zhǎng)一定會(huì)消亡，這是大邏輯。

  當(dāng)然，做大的同時(shí)還要做強(qiáng)做優(yōu)。做大的時(shí)候，我們把規(guī)模放在第一位，做大后更要做強(qiáng)，也就是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力要強(qiáng)；只做強(qiáng)不行，還要做優(yōu)。優(yōu)是什么，就是企業(yè)效率和獲益能力。

  近些年，國(guó)資委對(duì)于做大、做強(qiáng)、做優(yōu)有過(guò)說(shuō)法上的調(diào)整。一開(kāi)始要求做大做強(qiáng)，后來(lái)提出做強(qiáng)做大，現(xiàn)在則是做強(qiáng)做優(yōu)做大。這些文字的調(diào)整，其實(shí)也反映了我們對(duì)企業(yè)認(rèn)知的變化。不同的發(fā)展階段有不同的主要任務(wù)，在企業(yè)的高速成長(zhǎng)階段要有規(guī)模和速度，在當(dāng)前的高質(zhì)量發(fā)展階段，要突出效益和質(zhì)量。

  我以前讀書(shū)時(shí)從沒(méi)想過(guò)要做企業(yè)，后來(lái)分到企業(yè)里做了技術(shù)員，沒(méi)想過(guò)自己能當(dāng)廠長(zhǎng)，當(dāng)廠長(zhǎng)時(shí)也沒(méi)想過(guò)哪一天能做央企領(lǐng)導(dǎo)者，更沒(méi)想到能有機(jī)會(huì)帶出兩家世界500強(qiáng)企業(yè)。

  我常想，人生是沒(méi)有答案的，一路走來(lái)，我沒(méi)有為自己設(shè)定過(guò)什么遠(yuǎn)大的理想和目標(biāo)，只是一直踏踏實(shí)實(shí)地努力做事，從不好高騖遠(yuǎn)，左顧右盼。我特別欣賞居里夫人的一段話，她說(shuō)人生是不容易的，但那有什么關(guān)系呢？每個(gè)人都想知道我們這一生能做些什么，那就一直努力到成功。

  “田園將蕪胡不歸”

  時(shí)間過(guò)得很快，一晃到了2014年。那年春天，習(xí)近平總書(shū)記在河南考察時(shí)強(qiáng)調(diào)要適應(yīng)新常態(tài)，保持戰(zhàn)略上的平常心態(tài)。當(dāng)時(shí)，中國(guó)經(jīng)濟(jì)增速出現(xiàn)了下行，建材等基礎(chǔ)原材料行業(yè)首當(dāng)其沖，整個(gè)行業(yè)面臨產(chǎn)能?chē)?yán)重過(guò)剩、市場(chǎng)需求不旺、下行壓力加大的嚴(yán)峻形勢(shì)，進(jìn)入了最困難時(shí)期。而這時(shí)，我已同時(shí)在中國(guó)建材和國(guó)藥集團(tuán)做了5年董事長(zhǎng)。

  當(dāng)初到國(guó)藥時(shí)，國(guó)資委交給我的任務(wù)是，通過(guò)整合的方法在國(guó)資委系統(tǒng)或央企層面形成一個(gè)重要的醫(yī)藥健康板塊平臺(tái)。我在國(guó)藥5年，帶領(lǐng)企業(yè)在香港上市，重組了全國(guó)醫(yī)藥網(wǎng)，組織了4家央企重組，進(jìn)入了世界500強(qiáng)，應(yīng)該說(shuō)我在國(guó)藥的任務(wù)基本完成了。反觀中國(guó)建材，當(dāng)時(shí)遇到了很大的困難，我覺(jué)得自己應(yīng)該全身心地投入進(jìn)去，全力以赴帶領(lǐng)大家走出困境。

  我想起陶淵明《歸去來(lái)兮辭》中的詩(shī)句“田園將蕪胡不歸”。于是，我找國(guó)資委領(lǐng)導(dǎo)要求辭去國(guó)藥集團(tuán)董事長(zhǎng)。國(guó)資委領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)，你還可以再干兩年啊，我說(shuō)我必須回建材了，國(guó)藥的任務(wù)我已經(jīng)完成了，接下來(lái)的路他們完全可以自己走好。邵寧同志送我下樓時(shí)叮囑我，離開(kāi)之前一定要把國(guó)藥的戰(zhàn)略定好，以后可以按這個(gè)做下去。

  其實(shí)，經(jīng)過(guò)5年間的發(fā)展壯大，國(guó)藥已經(jīng)打下了堅(jiān)實(shí)的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，有了清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，我對(duì)國(guó)藥的未來(lái)信心滿(mǎn)滿(mǎn)。即便如此，我還是做了一些囑咐，提醒管理層企業(yè)未來(lái)該注意什么。當(dāng)時(shí)我跟大家說(shuō)了三條，開(kāi)玩笑說(shuō)這也算“錦囊妙計(jì)”。

  第一條，我們的醫(yī)藥網(wǎng)是傳統(tǒng)的藥店模式，長(zhǎng)期來(lái)看必須互聯(lián)網(wǎng)化，引入“互聯(lián)網(wǎng)+”。網(wǎng)上售藥最便捷，國(guó)藥一定得把線上配送做起來(lái)，或者跟阿里合作都可以，如若不然，傳統(tǒng)的配送系統(tǒng)很可能被顛覆。

  第二條，加大研發(fā)力度。我希望國(guó)藥能夠收購(gòu)幾家海外中等以上規(guī)模的科技制藥公司，以彌補(bǔ)工業(yè)短板，譬如以色列等國(guó)的藥企。同時(shí)，要在海外建立國(guó)際研發(fā)系統(tǒng)和研發(fā)平臺(tái)。藥說(shuō)到底是個(gè)技術(shù)產(chǎn)品，新藥基本上控制在西方人手里，而我們的藥絕大部分是仿制藥，是專(zhuān)利解禁后做的藥，這樣就比別人晚了10年或20年，這是必須解決的問(wèn)題。

  第三條，一定要成規(guī)模地進(jìn)入醫(yī)療系統(tǒng)。我國(guó)的醫(yī)院大體分三種，政府醫(yī)院、軍隊(duì)醫(yī)院、私立醫(yī)院，其中政府醫(yī)院占大多數(shù)，我覺(jué)得還應(yīng)有第四類(lèi)：央企辦的醫(yī)院。一說(shuō)辦醫(yī)院，很多人很恐慌，國(guó)資委有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)也覺(jué)得奇怪，現(xiàn)在都在剝離醫(yī)院，宋志平怎么還辦醫(yī)院。我說(shuō)這是兩回事。剝離醫(yī)院是解決企業(yè)大而全、小而全的問(wèn)題，辦醫(yī)院是走專(zhuān)業(yè)化道路，我們會(huì)成立醫(yī)療集團(tuán)，在全國(guó)各地開(kāi)設(shè)連鎖醫(yī)院?，F(xiàn)在很多地方政府愿意把多余的醫(yī)院剝給我們，我們可以充分整合資源在全國(guó)布置央企醫(yī)院。

  中國(guó)真正的好醫(yī)院太少，往往是好的醫(yī)院人山人海，差的醫(yī)院門(mén)可羅雀。央企醫(yī)院采用集團(tuán)化管理，信譽(yù)好，條件好，有助于解決老百姓看病難、看病貴的問(wèn)題，同時(shí)也能造福央企幾千萬(wàn)干部員工和家屬。我是站在這樣一個(gè)角度上看待辦醫(yī)院這件事的。我跟國(guó)藥的干部們說(shuō)，做醫(yī)院可能是最難的一件事，但是不要放棄，要堅(jiān)持做下去。得知國(guó)藥現(xiàn)在還在堅(jiān)持重組醫(yī)院，我也很高興，希望他們能把這項(xiàng)事業(yè)真正做起來(lái)。

  一次，在釣魚(yú)臺(tái)召開(kāi)的高層論壇上，拜耳制藥的老總跟我說(shuō)：“在我們公司你的知名度特別高，幾乎人人知道你。”我問(wèn)為什么。他說(shuō)因?yàn)槟闶侨蜥t(yī)藥界的傳奇人物，你帶領(lǐng)國(guó)藥集團(tuán)飛速成長(zhǎng)，這是超出我們想象的。哈藥總經(jīng)理也跟我講過(guò)一段話，他說(shuō)，我們醫(yī)藥行業(yè)的日子本來(lái)風(fēng)平浪靜的，兩三百億的企業(yè)就算大企業(yè)了，結(jié)果你突然來(lái)了，攪動(dòng)了整個(gè)行業(yè)，打破了過(guò)去的平靜，讓大家不再按部就班，做了很多原來(lái)不敢想不敢做的事，你給整個(gè)醫(yī)藥行業(yè)帶來(lái)了一場(chǎng)變革，開(kāi)啟了行業(yè)的新時(shí)代。

  我很看好國(guó)藥的發(fā)展。我在一次國(guó)藥會(huì)議上斷言，再過(guò)幾年，全球醫(yī)藥行業(yè)前三里必有國(guó)藥，很多媒體也報(bào)道了我這個(gè)說(shuō)法。醫(yī)藥行業(yè)是個(gè)快速成長(zhǎng)的行業(yè)，每年有20%以上的增速。去年國(guó)藥做了3500億元銷(xiāo)售收入，離行業(yè)前三已越來(lái)越近了。

  當(dāng)然，離開(kāi)國(guó)藥我也很不舍。因?yàn)樯先魏螅野研录瘓F(tuán)一點(diǎn)點(diǎn)組織起來(lái)，業(yè)務(wù)上也有很多不熟悉的地方，所以我在那里花的時(shí)間多些，大約三分之二時(shí)間在國(guó)藥，三分之一的時(shí)間在中國(guó)建材。正因如此，我把國(guó)藥當(dāng)作職業(yè)的“第二故鄉(xiāng)”，內(nèi)心十分留戀。那5年里，我和大家朝夕相處，建立了深厚的感情，干部員工相處得很融洽，我也沒(méi)和任何人紅過(guò)臉，大家都愉快地做事，對(duì)我很尊重。

  在國(guó)藥的告別演講中，我用了毛主席《七律·到韶山》中“為有犧牲多壯志，敢教日月?lián)Q新天”的詩(shī)句。我覺(jué)得，國(guó)藥正是憑著這樣一種犧牲精神，打造出一家新國(guó)藥，并成功躋身世界500強(qiáng)。我深深地感嘆，5年的辛苦和汗水沒(méi)有白費(fèi)，直到今天仍感覺(jué)特別欣慰。

  我離開(kāi)后，國(guó)藥繼承和發(fā)展了原來(lái)的戰(zhàn)略文化，延續(xù)了快速發(fā)展的勢(shì)頭，營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)了近千億元，這讓我覺(jué)得特別高興，說(shuō)明我的“作品”算是做得比較圓滿(mǎn)。這也讓我想到北新的發(fā)展。我離開(kāi)16年了，北新不斷成長(zhǎng)壯大，現(xiàn)在做得如日中天。陳錦華同志曾說(shuō)過(guò)，一個(gè)成功的企業(yè)家，其身后的企業(yè)仍能健康成長(zhǎng)。如果你在位時(shí)企業(yè)神氣活現(xiàn)，你走了企業(yè)就衰敗倒閉了，那這個(gè)企業(yè)家一定有問(wèn)題。

  參加完國(guó)藥的干部大會(huì)，我回到中國(guó)建材，干部們?cè)跇窍抡R齊地迎接我，讓我很受感動(dòng)。那5年里，我是中國(guó)建材和國(guó)藥兩邊跑，雖說(shuō)國(guó)藥做得很好，我也跟外界講不會(huì)顧此失彼，但是畢竟在時(shí)間分配、精力分配、情感分配等方面對(duì)中國(guó)建材是有虧欠的。如今不再一肩兩任，我應(yīng)把中國(guó)建材做得更好，首要的就是帶領(lǐng)企業(yè)沖出經(jīng)濟(jì)下行的逆境，度過(guò)市場(chǎng)危機(jī)。

  做企業(yè)多年來(lái)，我遇到過(guò)很多風(fēng)浪，在香港“兩材”重組的小型晚會(huì)上，香港摩根士丹利亞洲負(fù)責(zé)人喬治先生講了一段話。他說(shuō)：我們2004年就認(rèn)識(shí)了宋主席，這十幾年里中國(guó)建材遇到過(guò)很多困難，但是宋主席帶領(lǐng)大家穩(wěn)穩(wěn)地化解了一場(chǎng)場(chǎng)危機(jī)、一場(chǎng)場(chǎng)困難，“兩材”重組也會(huì)在宋主席的帶領(lǐng)下做得非常好。他這段話讓我很吃驚，因?yàn)橥鈬?guó)人的思維跟中國(guó)人不一樣，這樣的稱(chēng)贊不多見(jiàn)。