7月16日，“第353屆中國(guó)獨(dú)角獸商機(jī)共享大會(huì)”以線上方式舉行，中國(guó)上市公司協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)、中國(guó)企業(yè)改革與發(fā)展研究會(huì)會(huì)長(zhǎng)宋志平參加并作了“談?wù)勎业摹镀髽I(yè)迷思》”的主題演講，為企業(yè)管理者化解經(jīng)營(yíng)迷思、走出管理困局，提供了寶貴經(jīng)驗(yàn)與指引。此文根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)演講錄音整理。

大家好，非常高興和大家在線上交流。今天結(jié)合年初我出版的新書(shū)——《企業(yè)迷思》，就企業(yè)如何做好經(jīng)營(yíng)，化解疫情中的困頓和大家進(jìn)行分享。我想講三段話。

《企業(yè)迷思》的由來(lái)

《企業(yè)迷思》這本書(shū)的內(nèi)容主要來(lái)源于2015年至2017年我在北大光華管理學(xué)院開(kāi)設(shè)的一門(mén)課程。當(dāng)時(shí)我講課的主題是“穿越迷思做企業(yè)”。我們?cè)谄髽I(yè)管理過(guò)程中一定遇到過(guò)很多迷思、困頓，也需要思考企業(yè)面對(duì)兩難的情況如何進(jìn)行選擇。結(jié)合多年來(lái)的企業(yè)實(shí)踐，我選擇了20對(duì)迷思，整理了100個(gè)問(wèn)題、100個(gè)案例、100個(gè)觀點(diǎn)給光華的同學(xué)們講，大家聽(tīng)了以后覺(jué)得很受啟發(fā)。后來(lái)我將講課的內(nèi)容進(jìn)行歸納整理，2020年1月份出版了《企業(yè)迷思》這本書(shū)。書(shū)中涵蓋了辯證看待和解決問(wèn)題的一些方法。在疫情期間，我們遇到的很多事情都需要用辯證、發(fā)展的眼光來(lái)看，用這樣的思維方式來(lái)解決眼前遇到的問(wèn)題和困難。《企業(yè)迷思》出版后成了當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、京東商城的熱銷(xiāo)書(shū)，很受讀者歡迎，企業(yè)家也很喜歡讀。

我在企業(yè)工作了40年，其中大型企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人做了35年，央企一把手做了18年。我最初到中國(guó)建材集團(tuán)時(shí)，公司的營(yíng)業(yè)收入只有20億。去年我退休的時(shí)候，公司的營(yíng)業(yè)收入達(dá)到3900億。2009年至2014年，我既做中國(guó)建材集團(tuán)董事長(zhǎng)，又做國(guó)藥集團(tuán)董事長(zhǎng)。這五年間，國(guó)藥集團(tuán)的營(yíng)業(yè)收入從360億增至2500億，去年達(dá)到4900億。這兩家企業(yè)都從名不見(jiàn)經(jīng)傳的“草根央企”，快速發(fā)展成為世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)，在央企里算是中等偏上的大型企業(yè)。這些年，我結(jié)合自己企業(yè)管理的經(jīng)驗(yàn)和體會(huì)，以不同角度陸續(xù)出版了十幾本書(shū)，包括《經(jīng)營(yíng)方略》《問(wèn)道改革》等。《企業(yè)迷思》是最新出的一本書(shū)。

《企業(yè)迷思》的主要觀點(diǎn)

《企業(yè)迷思》的內(nèi)容比較豐富，由于時(shí)間關(guān)系，我和大家主要介紹其中的六對(duì)迷思。

第一對(duì)迷思：關(guān)于戰(zhàn)略和管理。做企業(yè)最重要的是選好戰(zhàn)略，戰(zhàn)略是目標(biāo)、是方向，是研究做什么、資源在哪里。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人絕大多數(shù)是從基層鍛煉成長(zhǎng)起來(lái)的，往往容易把質(zhì)量管理、現(xiàn)場(chǎng)管理、成本控制等管理方法當(dāng)成戰(zhàn)略，但管理再好也不能取代戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是關(guān)乎企業(yè)發(fā)展方向性的問(wèn)題，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人是綁在桅桿上眺望遠(yuǎn)方的人，研究清楚戰(zhàn)略是他們的第一責(zé)任，在這方面其他人都無(wú)法替代。

第二對(duì)迷思：關(guān)于專業(yè)化和多元化。工業(yè)化早期，絕大多數(shù)企業(yè)的業(yè)務(wù)都是專業(yè)化。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，面對(duì)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)越來(lái)越多，競(jìng)爭(zhēng)也變得越來(lái)越激烈，很多企業(yè)轉(zhuǎn)向多元化經(jīng)營(yíng)。從企業(yè)發(fā)展來(lái)看，像美國(guó)的GE、韓國(guó)的現(xiàn)代、日本的三菱，以及長(zhǎng)江實(shí)業(yè)、華潤(rùn)等這些實(shí)施多元化戰(zhàn)略成功的企業(yè)并不多。一般來(lái)說(shuō)，堅(jiān)持專業(yè)化的公司成功率會(huì)更高。我是一個(gè)專業(yè)主義者，主張企業(yè)要做專業(yè)，我倡導(dǎo)中國(guó)建材集團(tuán)只做建材相關(guān)的業(yè)務(wù)，國(guó)藥集團(tuán)只做醫(yī)藥相關(guān)的業(yè)務(wù)。

對(duì)于中小企業(yè)，我主張做隱形冠軍。什么是隱形冠軍？隱形冠軍有三種基本特質(zhì)：一是專業(yè)的公司，致力于做專業(yè)的事，市場(chǎng)廣泛，其產(chǎn)品的國(guó)際市場(chǎng)份額排在全球前三或所在大洲排名第一；二是營(yíng)業(yè)收入一般在50億歐元之內(nèi)；三是企業(yè)的社會(huì)知名度不高。德國(guó)靠一千多家隱形冠軍企業(yè)成為世界制造業(yè)的佼佼者?，F(xiàn)在中國(guó)不少中小企業(yè)也可稱得上是隱形冠軍，如中國(guó)建材旗下的北新建材、中國(guó)巨石都是隱形冠軍企業(yè)。

我主張中小企業(yè)專業(yè)化發(fā)展，但隨著企業(yè)規(guī)模的逐漸擴(kuò)大，業(yè)務(wù)可能就會(huì)向上下游延伸。企業(yè)規(guī)模如果做得再大一些，也可以進(jìn)行適度多元化的發(fā)展，構(gòu)筑業(yè)務(wù)組合力，建立風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖機(jī)制。關(guān)于業(yè)務(wù)數(shù)量，我主張有限多元，企業(yè)不超過(guò)三個(gè)業(yè)務(wù)，一主兩輔，這樣比較安全，而且每一個(gè)業(yè)務(wù)都能精耕細(xì)作。

業(yè)務(wù)不在多而在精。經(jīng)常有年輕人問(wèn)我：宋總，我們?cè)撊绾芜x擇業(yè)務(wù)？我說(shuō)挺簡(jiǎn)單，要牢記“四問(wèn)”“四不做”?！八膯?wèn)”是指，一問(wèn)自身在行業(yè)有沒(méi)有優(yōu)勢(shì)；二問(wèn)行業(yè)有沒(méi)有發(fā)展空間；三問(wèn)商業(yè)模式能否復(fù)制；四問(wèn)能否和資本市場(chǎng)對(duì)接。“四不做”是指，一是產(chǎn)能過(guò)剩的項(xiàng)目不做；二是不賺錢(qián)的項(xiàng)目不做；三是不熟悉的項(xiàng)目不做；四是有法律風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目不做。

第三對(duì)迷思：關(guān)于有機(jī)成長(zhǎng)和聯(lián)合重組。我們常講有機(jī)成長(zhǎng)和無(wú)機(jī)成長(zhǎng)。所謂有機(jī)成長(zhǎng)是指企業(yè)靠自我發(fā)展、內(nèi)生式滾雪球式發(fā)展，而無(wú)機(jī)成長(zhǎng)是指企業(yè)靠聯(lián)合重組、兼并重組的方式發(fā)展。企業(yè)要進(jìn)行有機(jī)成長(zhǎng)，企業(yè)整個(gè)內(nèi)部聯(lián)系是有機(jī)的，機(jī)制是有機(jī)的，而不是盲目鋪攤子，進(jìn)行“拉郎配”式重組。然而有機(jī)和無(wú)機(jī)既是對(duì)立的，也可以結(jié)合在一起。有機(jī)成長(zhǎng)和聯(lián)合重組可以結(jié)合起來(lái)，如果重組是有戰(zhàn)略方向的，內(nèi)部之間有協(xié)同效應(yīng)，就可以變成有機(jī)重組。像中國(guó)建材推動(dòng)水泥行業(yè)的聯(lián)合重組，國(guó)藥推動(dòng)醫(yī)藥分銷(xiāo)領(lǐng)域的聯(lián)合重組，這都是有機(jī)重組。

第四對(duì)迷思：關(guān)于管理和經(jīng)營(yíng)。管理是永恒的主題，在企業(yè)中確實(shí)十分重要。管理主要是針對(duì)人、機(jī)、物、料這些要素之間的關(guān)系，是眼睛向內(nèi)，為了降低成本。日本企業(yè)的管理工法值得推崇，包括質(zhì)量管理、零庫(kù)存、看板管理等等。我在中國(guó)建材總結(jié)了一套管理工法——三精管理。什么是三精管理？就是指組織精健化、管理精細(xì)化、經(jīng)營(yíng)精益化。在組織建設(shè)、管理、效益等方面，都突出一個(gè)“精”字。企業(yè)僅靠管理是不夠的，尤其是面對(duì)市場(chǎng)環(huán)境、技術(shù)創(chuàng)新、商業(yè)模式等等的變化。如今對(duì)于企業(yè)管理者來(lái)說(shuō)，更重要的不是管理，而是經(jīng)營(yíng)。

經(jīng)過(guò)四十多年的改革開(kāi)放，我國(guó)企業(yè)的管理水平大幅提升，不再是過(guò)去跑冒滴漏、臟亂差的情形。今天面對(duì)外界的不確定性越來(lái)越多。管理是正確地做事，經(jīng)營(yíng)是做正確的事。要做好經(jīng)營(yíng)，就要做好選擇和判斷。企業(yè)家更多關(guān)注的應(yīng)是做好經(jīng)營(yíng)，大量的日常管理工作可以交給副手或部下做好。

我們經(jīng)?？梢钥吹?，倒閉的企業(yè)不見(jiàn)得都是管理差的企業(yè)，恰恰有一些是管理非常好的企業(yè)，由于做了錯(cuò)誤的決策，經(jīng)營(yíng)不到位反而倒閉。以諾基亞為例，十幾年前大多數(shù)人用的手機(jī)是諾基亞，但在按鍵手機(jī)向觸控手機(jī)轉(zhuǎn)型的時(shí)候，諾基亞不認(rèn)為應(yīng)該把電腦和手機(jī)結(jié)合在一起，而是認(rèn)為用拇指按鍵的手機(jī)客戶比較多，做了錯(cuò)誤判斷，一下子就從手機(jī)的市場(chǎng)中出局?，F(xiàn)在人們用的大多是華為、蘋(píng)果等智能手機(jī)。諾基亞的總裁當(dāng)時(shí)講了一句發(fā)人深省的話：其實(shí)諾基亞什么也沒(méi)做錯(cuò)，但是我們倒閉了。他所說(shuō)的什么都沒(méi)做錯(cuò)，指的是在管理上沒(méi)有做錯(cuò)。

第五對(duì)迷思：關(guān)于持續(xù)性創(chuàng)新和顛覆性創(chuàng)新。現(xiàn)在社會(huì)上很多人熱衷于顛覆性創(chuàng)新，企業(yè)如果不重視顛覆性創(chuàng)新，過(guò)于迷戀管理、市場(chǎng)、服務(wù)，也有可能失敗。但顛覆性創(chuàng)新也不是總在發(fā)生，一個(gè)行業(yè)大概15年到20年有一次顛覆性創(chuàng)新。作為企業(yè)來(lái)講，還是要做好持續(xù)性創(chuàng)新。什么是持續(xù)性創(chuàng)新？企業(yè)在主業(yè)之內(nèi)長(zhǎng)期進(jìn)行的完善性創(chuàng)新，就是持續(xù)性創(chuàng)新。比如電動(dòng)汽車(chē)，它對(duì)于汽油汽車(chē)來(lái)說(shuō)是顛覆性創(chuàng)新，但現(xiàn)在全球汽車(chē)的保有量是14億輛，其中電動(dòng)車(chē)只有2000萬(wàn)輛，汽油汽車(chē)還是占絕大多數(shù)市場(chǎng)，所以生產(chǎn)汽油汽車(chē)的工廠要做好持續(xù)性創(chuàng)新，這個(gè)市場(chǎng)還很大。我前年去豐田調(diào)研，豐田推出了氫燃料電池“未來(lái)牌”汽車(chē)。這種燃料電池汽車(chē)和電動(dòng)汽車(chē)又不完全一樣，它是用氫氣做燃料。2018年李克強(qiáng)總理參觀考察了豐田汽車(chē)廠，現(xiàn)在大家都特別關(guān)注新能源汽車(chē)的發(fā)展。但豐田并沒(méi)有放棄汽油汽車(chē)，前年豐田實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入1.4萬(wàn)億元、利潤(rùn)3000多億元，很了不起，這些收入和利潤(rùn)幾乎都來(lái)自汽油汽車(chē)。我認(rèn)為企業(yè)還是要把持續(xù)性創(chuàng)新做好，不能因?yàn)橛辛祟嵏残詣?chuàng)新，就全部投入顛覆性創(chuàng)新，不開(kāi)展持續(xù)性創(chuàng)新。

如何同時(shí)開(kāi)展持續(xù)性創(chuàng)新和顛覆性創(chuàng)新？我認(rèn)為做顛覆性創(chuàng)新要用全新的人馬，不要用過(guò)去做持續(xù)性創(chuàng)新的團(tuán)隊(duì)。電動(dòng)汽車(chē)和汽油車(chē)看起來(lái)都是四個(gè)輪子，但是原理、邏輯完全不同。膠片相機(jī)和數(shù)碼相機(jī)拍攝出來(lái)的都是照片，但膠片鹵化銀技術(shù)的成像原理和數(shù)碼相機(jī)的數(shù)字技術(shù)成像原理完全不同；液晶顯示器和彩色顯象管之間，也是完全不同的成像原理。如果用持續(xù)性創(chuàng)新的團(tuán)隊(duì)去做顛覆性創(chuàng)新，邏輯不同，十有八九會(huì)失敗。

第六對(duì)迷思：關(guān)于企業(yè)成長(zhǎng)和員工成長(zhǎng)。我們做企業(yè)都想企業(yè)快速成長(zhǎng)，但過(guò)程中不能忽視員工，員工是企業(yè)的根本。做企業(yè)不能只看到廠房、設(shè)備、現(xiàn)金，還要看到活生生的人，看到廣大員工，看到人力資本。對(duì)于員工來(lái)講，企業(yè)不光是謀生的平臺(tái)，還應(yīng)該成為樂(lè)生的平臺(tái)，才能夠把自己的命運(yùn)和企業(yè)命運(yùn)緊緊捆綁在一起。我以前在北新工作的時(shí)候，提出來(lái) “三個(gè)信心”。因?yàn)檫^(guò)去做過(guò)七年的銷(xiāo)售廠長(zhǎng)，我對(duì)市場(chǎng)和客戶看得很重，提出了“第一個(gè)信心”，沒(méi)有比客戶對(duì)企業(yè)有信心更重要的事；后來(lái)當(dāng)了十年廠長(zhǎng)，我提出來(lái)“第二個(gè)信心”，沒(méi)有比員工對(duì)企業(yè)有信心更重要的事；北新建材上市后，我跟大家提出“第三個(gè)信心”，沒(méi)有比投資者對(duì)企業(yè)有信心更重要的事。這“三個(gè)信心”的大邏輯講的就是做企業(yè)要以人為中心。

企業(yè)以人為中心，是先人后事還是先事后人呢？我認(rèn)為一定是先人后事。做任何業(yè)務(wù)要選到最優(yōu)秀、最合適的人，如果人選不到，寧肯業(yè)務(wù)先不要做。怎么選人呢？主要有兩條，第一條是人格厚重；第二條是癡迷者，一定要對(duì)這項(xiàng)業(yè)務(wù)特別癡迷，是個(gè)專業(yè)主義者。

用思辯思維看待

后疫情時(shí)代的企業(yè)經(jīng)營(yíng)

面對(duì)疫情下的諸多困境，企業(yè)到底該怎么做。我想用《企業(yè)迷思》里辯證的思維分析幾對(duì)迷思。

一是關(guān)于危機(jī)和新機(jī)

危機(jī)和新機(jī)到底是什么關(guān)系？疫情給世界發(fā)展帶來(lái)很大影響，一是經(jīng)濟(jì)下行，IMF對(duì)今年全球經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的預(yù)測(cè)從-3%下調(diào)到-4.9%，全球經(jīng)濟(jì)衰退已成定局。二是貿(mào)易保護(hù)主義，逆全球化又在抬頭。從我們自身來(lái)看，我國(guó)是全球主要經(jīng)濟(jì)體里恢復(fù)最好的國(guó)家，取得了階段性勝利，但當(dāng)前經(jīng)濟(jì)下行壓力仍然很大。

危機(jī)是客觀的，我們要在危機(jī)中創(chuàng)造新機(jī)。第一， “六穩(wěn)”“六?！敝凶プ⌒聶C(jī)，利用政府減費(fèi)、降稅、降息的政策來(lái)進(jìn)行資本結(jié)構(gòu)的調(diào)整；第二，擴(kuò)大投資、拉動(dòng)內(nèi)需中抓住新機(jī)。我們一方面有6萬(wàn)億規(guī)模的投資，另一方面在“兩新一重”（新型基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、新型城鎮(zhèn)化建設(shè)和交通、水利等重大工程）也有約2萬(wàn)億的投資，加起來(lái)8萬(wàn)億的投資。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，這是非常利好的機(jī)會(huì)，應(yīng)該好好抓住。第三，市場(chǎng)變化中抓住新機(jī)。疫情之后，有一些產(chǎn)業(yè)受到抑制，而線上教育、線上貿(mào)易等產(chǎn)業(yè)則蓬勃發(fā)展。疫情使市場(chǎng)產(chǎn)生一些新的需求，例如醫(yī)療衛(wèi)生方面的產(chǎn)品獲得了快速發(fā)展，拓展了新的市場(chǎng)。2月份的時(shí)候，我國(guó)口罩的日產(chǎn)能只有2千萬(wàn)只，目前估計(jì)有8億只。我國(guó)向全世界出口口罩1200億只以上，其中出口美國(guó)200億只以上，同時(shí)我們生產(chǎn)了1.2億套防護(hù)服。國(guó)藥集團(tuán)旗下的中國(guó)生物正在北京所和武漢所兩個(gè)全球最大的疫苗基地生產(chǎn)滅活新冠疫苗。再比如，最近中國(guó)建材有家企業(yè)生產(chǎn)的碳纖維自行車(chē)，二三月份的時(shí)候賣(mài)不出去，現(xiàn)在供不應(yīng)求，因?yàn)闅W洲人受疫情影響不坐公共交通，都騎自行車(chē)，需求量急速增長(zhǎng)。我們應(yīng)該抓住這些市場(chǎng)需求變化的機(jī)會(huì)。危機(jī)里有新機(jī)，如果只看到危機(jī)，看不到新機(jī)，是不客觀也不辯證的。

二是關(guān)于變局和新局

第一，經(jīng)濟(jì)中低速增長(zhǎng)中開(kāi)新局。第一個(gè)方面，今年下半年到明年，我國(guó)經(jīng)濟(jì)都處在恢復(fù)期，是對(duì)世界經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)做貢獻(xiàn)的主要經(jīng)濟(jì)體。IMF預(yù)測(cè)2020年中國(guó)GDP增長(zhǎng)是1.2%，我們自己看至少在2%到3%，明年可能是3%到4%，或者更高一點(diǎn)。今年我國(guó)對(duì)全球經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的貢獻(xiàn)率是30%，明年可能達(dá)到50%。但總的來(lái)講，經(jīng)濟(jì)還是有壓力，過(guò)去我國(guó)一直保持6%的中高速增長(zhǎng)，而現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)下行明顯。第二個(gè)方面，技術(shù)革命重塑整個(gè)產(chǎn)業(yè)的格局，這也是一個(gè)變局。第三個(gè)方面，企業(yè)改革存在動(dòng)力不足?，F(xiàn)在企業(yè)比較困難，中小微企業(yè)尤其困難，需要“一穩(wěn)二保三重組”?！耙环€(wěn)”是要穩(wěn)住市場(chǎng)、穩(wěn)住客戶、穩(wěn)住主營(yíng)業(yè)務(wù)，要千方百計(jì)把主營(yíng)業(yè)務(wù)做好?！岸！笔潜，F(xiàn)金流、保職工就業(yè)?！叭亟M”是指企業(yè)間要抱團(tuán)取暖，每次出現(xiàn)重大危機(jī)的時(shí)候，也是重組的好時(shí)機(jī)。此外還有一點(diǎn)也很重要，就是企業(yè)不出錯(cuò)、少出錯(cuò)。在這樣一個(gè)時(shí)期，企業(yè)一定不能出大的差錯(cuò)，就像我們下圍棋，一方面要出其不意取得成功，另一方面一定要少出錯(cuò)，這也是贏的方法。

第二，在自主創(chuàng)新上開(kāi)新局。過(guò)去我們覺(jué)得技術(shù)是商品，多花錢(qián)可以買(mǎi)到，從來(lái)沒(méi)想過(guò)技術(shù)可以不出售。但在貿(mào)易保護(hù)主義下，美歐等國(guó)家對(duì)中國(guó)一些企業(yè)實(shí)行技術(shù)封鎖，技術(shù)不賣(mài)給我們。所以我國(guó)企業(yè)應(yīng)該在創(chuàng)新上多投入一些，多投資一些基礎(chǔ)研發(fā)項(xiàng)目，尤其是要增加科技和研發(fā)的投入，建設(shè)國(guó)際一流實(shí)驗(yàn)室，從而解決“卡脖子”技術(shù)的難題，形成自主創(chuàng)新的技術(shù)體系。

第三，企業(yè)家精神引領(lǐng)開(kāi)新局。我國(guó)改革開(kāi)放取得成功主要靠?jī)牲c(diǎn)，一是靠黨和國(guó)家的正確方針、政策，二是靠中國(guó)的企業(yè)家和海量的企業(yè)。我國(guó)現(xiàn)有市場(chǎng)主體1.23億戶，其中企業(yè)3858萬(wàn)戶，個(gè)體工商戶8261萬(wàn)戶，大企業(yè)頂天立地，小企業(yè)鋪天蓋地，形成了一個(gè)由企業(yè)家?guī)ьI(lǐng)的龐大企業(yè)群體。企業(yè)家精神有三大特質(zhì)，一是創(chuàng)新，二是堅(jiān)守，三是責(zé)任。同時(shí)在疫情中，中國(guó)企業(yè)家展現(xiàn)了特殊的精神，一方面特別能夠戰(zhàn)斗，百折不撓，精神十分感人；另一方面擁有企業(yè)報(bào)國(guó)的情懷。今后我們還得靠企業(yè)家?guī)ьI(lǐng)各種經(jīng)濟(jì)體開(kāi)新局。

三是關(guān)于線上和線下

這次疫情中一個(gè)很重要的收獲，是各種線上業(yè)務(wù)迅速普及和壯大。過(guò)去那么多年，線上教育等線上業(yè)務(wù)始終很難大規(guī)模開(kāi)展，這次疫情中，一夜之間大家都“上線”了。工業(yè)革命時(shí)期中國(guó)的科技相對(duì)落后，但在數(shù)字化、線上業(yè)務(wù)方面，中國(guó)應(yīng)該是比較早地進(jìn)行了布局。數(shù)字化技術(shù)支撐了疫情中很多工作，成為我國(guó)抗疫工作的一大優(yōu)勢(shì)。我們要抓住機(jī)會(huì)，捷足先登，但同時(shí)也不能忘了線下業(yè)務(wù)。隨著復(fù)工復(fù)產(chǎn)、復(fù)商復(fù)市的有序進(jìn)行，線下業(yè)務(wù)越來(lái)越多，我們一方面做好線上業(yè)務(wù)，同時(shí)還要做好線下業(yè)務(wù)，要線上線下相結(jié)合。

四是關(guān)于國(guó)內(nèi)大循環(huán)和國(guó)內(nèi)國(guó)際雙循環(huán)。

今年兩會(huì)期間，習(xí)近平總書(shū)記強(qiáng)調(diào)要逐步形成以國(guó)內(nèi)大循環(huán)為主體、國(guó)內(nèi)國(guó)際雙循環(huán)相互促進(jìn)的新發(fā)展格局。一方面，企業(yè)要加大本土市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)，中國(guó)有14億人，全世界的企業(yè)都沒(méi)有中國(guó)企業(yè)這種得天獨(dú)厚的大市場(chǎng)，這是我們一定要做好的?，F(xiàn)在外貿(mào)企業(yè)遇到一些困難，可以出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷(xiāo)，努力開(kāi)發(fā)、精耕細(xì)作國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。另一方面，改革開(kāi)放以來(lái)我們開(kāi)發(fā)的全球市場(chǎng)不能放棄，也就是雙循環(huán)要相互促進(jìn)。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，一要積極應(yīng)對(duì)貿(mào)易保護(hù)主義?，F(xiàn)在貿(mào)易保護(hù)主義嚴(yán)重，但是我們還得做工作，推動(dòng)中美貿(mào)易回到年初和美國(guó)簽訂的第一階段貿(mào)易協(xié)定，從這個(gè)地方再開(kāi)始把中美業(yè)務(wù)做下去。二是與歐洲國(guó)家、日本、韓國(guó)等發(fā)達(dá)國(guó)家的貿(mào)易不能下滑太多，還是要維持住。三是在“一帶一路”沿線國(guó)家市場(chǎng)開(kāi)拓新的增長(zhǎng)級(jí)。

總之，疫情使全球化進(jìn)程發(fā)生了改變，確實(shí)也回不到過(guò)去的情形，一個(gè)大的變化就是區(qū)域市場(chǎng)的形成。過(guò)去中國(guó)企業(yè)在全球化的布局上基本是“大進(jìn)大出，兩頭在外”，中國(guó)的產(chǎn)品銷(xiāo)到全世界。今后要形成區(qū)域市場(chǎng)，比如說(shuō)以中國(guó)為中心的亞洲市場(chǎng)，以美國(guó)為中心的北美市場(chǎng)和整個(gè)歐洲市場(chǎng)的三大市場(chǎng)，我們的企業(yè)要到這些區(qū)域市場(chǎng)投資。像中國(guó)巨石在美國(guó)南卡州建設(shè)的玻璃纖維廠，產(chǎn)品直接銷(xiāo)給美國(guó)客戶；而在埃及投資的玻璃纖維廠覆蓋整個(gè)歐洲，享受歐洲的零關(guān)稅政策。過(guò)去中國(guó)是世界的工廠，今后世界到處有中國(guó)的工廠。今后我們要從GDP向GNP轉(zhuǎn)變，到世界各地主要經(jīng)濟(jì)體進(jìn)行投資、建設(shè)工廠。

以上是我結(jié)合《企業(yè)迷思》這本書(shū)，與大家分享的關(guān)于迷思之間的辯證關(guān)系。疫情后復(fù)工復(fù)產(chǎn)、復(fù)商復(fù)市的階段，各個(gè)企業(yè)面臨不同的困難，但我們只要向前看，用辯證的思維來(lái)解決問(wèn)題，就能夠化危為機(jī)，在變局中開(kāi)創(chuàng)新局，取得最后的勝利。