今天非常高興與大家交流。我的情況大多數(shù)人都知道，大學(xué)畢業(yè)，我就來到了央企，在北京新型建筑材料總廠工作，從技術(shù)員做到廠長。之后我在中國建材集團(tuán)做了18年的一把手，其中5年兼任國藥集團(tuán)董事長，所以大家總說我是“雙料董事長”。

我在國企工作了40年，也改革了40年。我是改革的實踐者，也是見證者，今天和大家聊的都是我的個人體會，分3方面和大家進(jìn)行交流。

一、國企為什么要改革？

直到今天，大家對國企改革仍然持不同看法：有人認(rèn)為國企的競爭力來自于壟斷，而沒有看到這些年國企改革帶來的變化；體制內(nèi)則有人認(rèn)為國企有傳統(tǒng)的優(yōu)勢，因此不用改革。這兩種觀點都是很偏頗的。國企這40多年來能有今天的發(fā)展，恰恰是因為我們進(jìn)行了改革。

第一，國企改革是為了適應(yīng)市場需要，國企改革的方向就是市場化。眾所周知，國企是計劃經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物，但是發(fā)展到社會主義市場經(jīng)濟(jì)后，如果國企仍然按照計劃經(jīng)濟(jì)的那一套思路去做，就無法和其他企業(yè)進(jìn)行競爭。所以我國當(dāng)時出現(xiàn)不少國企倒閉、員工被迫下崗的現(xiàn)象。我當(dāng)時在北京新型建筑材料總廠，周圍是密集的國有企業(yè)聚居區(qū)，而那些國企幾乎都倒閉了。所以國企改革是被迫的、倒逼的。有人說我是改革的癡迷者，我說我一點都不癡迷，改革是痛苦的選擇，改革不像田園詩歌那么浪漫，改革實際上是被逼出來的，舒舒服服的人不會改革，所以我們改革一開始就是為了適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)、適應(yīng)市場化。

第二，國企改革是為了適應(yīng)國有資本的戰(zhàn)略布局。中國是社會主義國家，我們強(qiáng)調(diào)國有經(jīng)濟(jì)占主導(dǎo)地位。怎么主導(dǎo)？也就是國企要有進(jìn)有退。在關(guān)系到國家安全、關(guān)系到國民經(jīng)濟(jì)命脈、關(guān)系到重大關(guān)鍵領(lǐng)域創(chuàng)新的這些方面，國企要進(jìn)行發(fā)展。計劃經(jīng)濟(jì)中，大大小小都是國企。現(xiàn)在我們不需要這樣，抓大放小，讓中小企業(yè)市場化運(yùn)作。

現(xiàn)在國有企業(yè)基本是兩大類，一類為公益保障類，一類為商業(yè)類。公益保障類的如地方政府的公交、水務(wù)等，央企中的通訊、電網(wǎng)等；商業(yè)類中我們主要是要做一些大型的、重要的行業(yè)，商業(yè)類國企的一個重要職責(zé)就是保值增值，為國家創(chuàng)造高額的回報。國資委成立時有200家央企，這些年減少了一半，不到100家。這是今天國企進(jìn)行的戰(zhàn)略調(diào)整。

第三，競爭中性。競爭中性是國際慣例。這是澳洲人先提出來的，其實全世界都有國有控股/參股的企業(yè)，但國有企業(yè)要和其他所有制公平競爭，因此就提出競爭中性的要求，同時提出對股權(quán)的限制。這些年，我國商業(yè)類國企經(jīng)歷了大規(guī)模的上市改造，一直是向著競爭中性這方面發(fā)展的。雖然今天很多的國企仍然是百分之百的國資，但真正的經(jīng)營實體大部分是上市公司，80%的央企資產(chǎn)都在上市公司中。

第四，改革是為了提高國企的競爭力。從外部環(huán)境來看，競爭是越來越激烈的。國企如果不改革，缺乏有活力的內(nèi)部機(jī)制，就很難有競爭力，也很難留住人才。而從內(nèi)部來看，一家企業(yè)不僅要照顧到所有者，也必須照顧到經(jīng)營者、骨干和員工。所以國企需要內(nèi)部激勵改革，一方面解決效率問題，為股東創(chuàng)造更大收益，實現(xiàn)保值增值；另一方面也使干部員工能夠有更多的收入，激勵干勁。

二、國企改革改什么？

黨的十八大以來，國企改革進(jìn)入新階段，尤其是黨的十八屆三中全會后制定國企改革總綱領(lǐng)、推進(jìn)“1+N”方案，現(xiàn)在又提出了三年行動方案，我們對“國企要改什么”更清晰了。

國企改革關(guān)注3件事：體制、制度、機(jī)制。從目前來看，體制和制度都有了比較好的安排，但在機(jī)制上還需要進(jìn)一步發(fā)力。

（一）體制改革

5月18日，國務(wù)院《關(guān)于新時代加快完善社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的意見》對混合所有制提出了一些新的意見，提出將探索有別于國有獨(dú)資、全資公司的治理機(jī)制和監(jiān)管制度，對國有資本不再絕對控股的混合所有制企業(yè)探索實施更加靈活高效的監(jiān)管制度。實際上這也是我一直主張的。我認(rèn)為十八屆三中全會明確混合所有制作為我國基本經(jīng)濟(jì)制度的重要實現(xiàn)形式，是給了混合所有制一張“出生證”，但是并沒有特別的政策支撐，這是不夠的。我提出不光要有“出生證”，還要有“身份證”，也就是政策的支持，使混合所有制企業(yè)與獨(dú)資、全資國有企業(yè)有區(qū)別。

（二）制度改革

制度改革也是國企改革的一項重要工作。過去國有企業(yè)是行政管理下的國有企業(yè)，1994年開始進(jìn)行“百戶試點”，并提出了16字方針：“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)”。純粹的國有企業(yè)很難做到政企分開、權(quán)責(zé)明確等基本治理要求，只有在股份制中才能真正做到，國企改革的方向正是股份制。

黨的十八大后，國有企業(yè)黨建工作會議上把加強(qiáng)黨建作為國企的一項重要工作，把國企和黨建嵌入現(xiàn)代企業(yè)制度，要求同時落實好兩個“一以貫之”：堅持黨對國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)是重大政治原則，必須一以貫之；建立現(xiàn)代企業(yè)制度是國有企業(yè)改革的方向，也必須一以貫之。這是我們中國特色的社會主義現(xiàn)代企業(yè)制度，把這兩個同時抓好。

黨的領(lǐng)導(dǎo)組織作用主要是什么？主要是把方向、管大局、保落實，但也不能事無巨細(xì)——主要是帶好隊伍，管思想工作；同時要尊重董事會的重大決策，發(fā)揮經(jīng)營層經(jīng)營管理作用?，F(xiàn)在我們的制度總體上運(yùn)行得不錯，但還要進(jìn)一步探索關(guān)于黨在國有企業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)作用及具體做法。

（三）機(jī)制改革

機(jī)制改革是推開國有企業(yè)改革的最后一扇門。2014年我在上海搞調(diào)研時下了一個定義：企業(yè)的機(jī)制就是企業(yè)的效益和經(jīng)營者、骨干、員工利益之間的正相關(guān)關(guān)系。這里我舉幾個例子：

1.北新建材：1993年～2002年，我當(dāng)了10年的北新建材廠長。一開始，廠里連工資都發(fā)不出，大家對企業(yè)都很冷漠，幾千員工嗷嗷待哺。后來怎么辦？最重要的還是用機(jī)制調(diào)動了員工的熱情。當(dāng)時，北新石膏板廠經(jīng)過大修后讓我為熱煙爐點火。當(dāng)把熊熊火把投入爐中后，我轉(zhuǎn)身對大家說了一句話：“我最想點燃的是員工心中的火。” 之后我們在廠里掛了兩個氣球，上面寫“工資年年漲，房子年年分”，大家的熱情一下就被點燃了。北新建材就這樣快速崛起了，從一個發(fā)不出工資的企業(yè)變成了年收入100多億元、年利潤20多億元的上市公司。在我之前有7任廠長，其實他們水平都比我高，可為什么我把企業(yè)救活了呢？就是因為我多懂一個道理——把機(jī)制搞活。如果有了機(jī)制，做企業(yè)不需要神仙；如果沒有機(jī)制，神仙也做不好企業(yè)。

2.華為：我們總說華為這家公司好，我認(rèn)為好在兩點：一是華為有企業(yè)家精神，也就是任正非這位企業(yè)家的個人魅力；二是華為有一套財散人聚的機(jī)制，任正非認(rèn)為“把錢分好”就能掙更多錢。華為是全員持股，所以職工都很有積極性。前年我去見任正非，他當(dāng)時說華為所有者和員工分配是1比3，我知道現(xiàn)在的華為實際上到了1比5，也就是說有了利潤之后，所有者分1份，經(jīng)營骨干、技術(shù)骨干、員工要分5份。研究華為的成長歷程可以發(fā)現(xiàn)，其發(fā)展得益于機(jī)制的不斷調(diào)整。

3.山東萬華：有人說華為是一家民營企業(yè)，這里再舉一個山東萬華（萬華化學(xué)集團(tuán)股份有限公司）的例子。2018年6月，習(xí)近平總書記在視察山東萬華時提及改革的重要性：誰說國企搞不好？要搞好就一定要改革，抱殘守缺不行，改革能成功，就能變成現(xiàn)代企業(yè)。萬華1979年建廠的時候是一個小企業(yè)，現(xiàn)在能夠生產(chǎn)各種高端的化學(xué)產(chǎn)品。前年利潤達(dá)到164億元，去年因為MDI價格下降利潤降到110億元，但這也是相當(dāng)了不起的。

從一家地方小國企成長為現(xiàn)在的跨國公司，萬華的改革主要有兩方面：一是員工持股，成立員工持股公司，員工在持股公司中持股，使得激勵效益最大化；二是科技分紅，科技創(chuàng)造了效益，公司拿出效益的15%獎勵相關(guān)技術(shù)人員，而且一分就是5年。正因為這樣，萬華的創(chuàng)新一路領(lǐng)先。

早在清代就有分紅機(jī)制。晉商在年底分配利潤時，東家、賬房先生和掌柜、伙計們各一份，這種分紅機(jī)制催生了眾多優(yōu)秀晉商，如大家熟知的票號。歸根結(jié)底，企業(yè)需要有一個好機(jī)制。尤其到了現(xiàn)在，企業(yè)資本形態(tài)發(fā)生了重大變化，人力資本變成企業(yè)最重要的資本，必須在機(jī)制上進(jìn)行更大的改革。

4.綠地集團(tuán)：要改革機(jī)制，最重要的是要有開明的“東家”。我記得在2014年跟上海綠地的張玉良董事長有過深談，這些年也一直關(guān)注著上海綠地的發(fā)展，一直在全國各地將其作為改革樣板介紹綠地改革的經(jīng)驗。我曾問張玉良董事長：改革到底什么最重要？對方答，改革還是要有一個開明的政府，上海政府與國資委非常開明。當(dāng)時上海國資委3家企業(yè)加在一起是綠地的大股東，由張玉良作為員工持股公司代表出任董事長，行使決策權(quán)。這是非常開明的。近日，綠地又發(fā)表了公告，開啟新一輪深度的混改。上海國資委將再次轉(zhuǎn)讓部分股份，將綠地的股權(quán)結(jié)構(gòu)、管理機(jī)制進(jìn)一步市場化。這些實踐很了不起，但這確實是我們在充分競爭領(lǐng)域中國企改革的一個方向，混合所有制改革的核心還是要改。

不論是華為、萬華還是綠地，這些改革案例都值得我們思考研究?；仡櫳弦惠喆笠?guī)模的國企倒閉，就是因為缺乏機(jī)制的作用，留下了慘痛的教訓(xùn)。隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展與高科技時代的到來，國企改革必須向前邁進(jìn)，否則有可能會退回從前。

三、國企改革怎么改？

（一）央企市營為改革探新路

我1993年進(jìn)入北新建材，1994年就開始施行改革，也就是上市改造；2002年，我進(jìn)入中國建材，上任時法院凍結(jié)了公司所有財產(chǎn)。在這樣的困境之下，我們提出并實施了“央企市營”新模式，也就是說在社會主義市場經(jīng)濟(jì)下，作為央企應(yīng)該市場化經(jīng)營。

關(guān)于“央企”，首先要明確4個屬性，包括堅持黨組織的領(lǐng)導(dǎo)作用，帶頭執(zhí)行黨和國家的方針政策，主動承擔(dān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任、政治責(zé)任和社會責(zé)任，創(chuàng)造良好的經(jīng)濟(jì)效益，為國有資本保值增值，為全民積累財富。

關(guān)于市場化經(jīng)營，我列了幾個要點：

第一點是股權(quán)多元化，進(jìn)行產(chǎn)權(quán)制度改革。大量的企業(yè)實踐表明，單一國有企業(yè)和家族企業(yè)都不利于發(fā)展，最好的方式是多元化的股份制。

第二點是規(guī)范的公司制和法人治理結(jié)構(gòu)。

第三點是職業(yè)經(jīng)理人制度。完善的董事會制度只完成了所謂公司委托代理中的一半，沒有形成閉環(huán)。只有在董事會的基礎(chǔ)上，加上職業(yè)經(jīng)理人制度，才能構(gòu)成完整的委托代理。這也就是我們經(jīng)常講的“兩分開”，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分開，決策權(quán)和執(zhí)行權(quán)分開。

第四點是內(nèi)部的市場化機(jī)制。我在18年前提出，要按市場化機(jī)制進(jìn)行改革，這其實就是我們今天所說的競爭中性原則。按市場化機(jī)制開展運(yùn)營，和民營企業(yè)、外資企業(yè)同臺競爭，不吃國家的偏飯，不要特殊政策。

（二）混合所有制改革中重要的是引入市場機(jī)制

中國建材也好，國藥也好，都是混改的產(chǎn)物。

1.先說說中國建材的例子。中國建材做大水泥就是靠了兩點：一是靠資本的混合，通過上市，與民營企業(yè)混合，以少量資本控制大量社會資本進(jìn)行發(fā)展；二是與市場資源的混合，也就是用聯(lián)合重組的方法做水泥和大宗建材產(chǎn)品。當(dāng)時浙江有100多家水泥公司，價格戰(zhàn)打得烏煙瘴氣，水泥價格從每噸400塊降到了每噸180塊，全行業(yè)虧損。我把浙江4家較大規(guī)模的水泥企業(yè)的老總請到杭州西湖邊汪莊的一家茶室談了一整天，都談通了，和他們進(jìn)行了重組，這是我最早做的混合所有制改革。當(dāng)時，我給大家端出了“三盤牛肉”，第一盤給公平的價格；第二盤給民營企業(yè)留有30%的股份，現(xiàn)在拿100%的股份都虧損，而持30%的股份卻能賺錢；第三盤希望這些做了一輩子企業(yè)的民營企業(yè)家，留下做職業(yè)經(jīng)理人，他們非常高興。我就在江浙滬一帶組織了100多家企業(yè)、整合了1.5億噸水泥。因為利益一致，所以大家愿意合作。如今，中國建材有5.3億噸水泥的產(chǎn)能，占全球市場的10%，中國市場的20%。

在發(fā)展混合所有制的過程中，中國建材是有章法的。

章法一：央企的實力+民企的活力=企業(yè)的競爭力。央企在團(tuán)隊、人才、海外能力、規(guī)模上具有優(yōu)勢，民企具有企業(yè)家精神；央企掌握著大方向，規(guī)范化運(yùn)作，民企企業(yè)家進(jìn)出于市場，在市場中頑強(qiáng)拼搏。兩者結(jié)合起來就有了競爭力。

章法二：要混得適度，混得規(guī)范，混出效果。

章法三：遵循“規(guī)范運(yùn)作、互利共贏、相互尊重、長期合作”的16字混合方針?；旌纤兄聘母锊皇且粋€權(quán)宜之計，需要長期合作，要想清楚了再去做，如果想不清楚就不要混合。

實行混合所有制后，中國建材一是實現(xiàn)了快速發(fā)展，去年銷售收入到了3900億元；二是顯著放大了國有資本的功能，其實中國建材國有資本很小，只有400億元，但是它吸引了1300多億元的社會資本，撬動了6000億元的總資產(chǎn)；三是推動了轉(zhuǎn)型升級；四是培育了一批優(yōu)秀的骨干企業(yè)和善打硬仗的企業(yè)家隊伍；五是開創(chuàng)了國有經(jīng)濟(jì)和民營經(jīng)濟(jì)共治多贏的局面，實現(xiàn)了包容性增長。有人認(rèn)為搞混合所有制是國進(jìn)民退，我認(rèn)為既不是國進(jìn)民退，也不是國退民進(jìn)，而是國民共進(jìn)。

2.第二個例子是國藥。大家知道，2009年～2014年，我做了5年的國藥董事長。國藥的混合所有制與建材不同，要建立醫(yī)藥分銷系統(tǒng)。當(dāng)時醫(yī)藥銷售市場比較亂，我把建材的混合所有制經(jīng)驗在國藥迅速復(fù)制，不光整合了央企，還整合了地方分銷系統(tǒng)，最終形成今天的國藥。在這次疫情中，大家也看到了中藥的作用，國藥集團(tuán)和我說在武漢方艙醫(yī)院中供應(yīng)的中藥飲片都是國藥供應(yīng)的，我聽了很高興。

3.第三個例子是徐工?！靶旃ば旃?，助您成功”這句廣告詞大家可能很熟悉。最近徐工進(jìn)行了很大力度的混改，改革后國有資本占34%，社會資本占34%，管理層200人持有2%，一把手持有0.3%。這樣的混改非常好，引入市場機(jī)制，引入增量資金，最關(guān)鍵的是弘揚(yáng)企業(yè)家精神。

混合所有制確實是一把金鑰匙，混合所有制不是一混就靈，但是不混不靈。混改解決了四個問題：一是解決國有企業(yè)和市場經(jīng)濟(jì)接軌的問題；二是我們長期要解決的政企分開等一系列深度改革問題；三是解決社會資本進(jìn)入到部分特定行業(yè)的途徑問題，比如石油分銷系統(tǒng)、電信系統(tǒng)、鐵路等，通過混合所有制使得民企公平參與競爭；四是解決國進(jìn)民退、國退民進(jìn)的長期紛爭，實現(xiàn)了國民共進(jìn)。

（三）從“老三樣”到“新三樣”

改革開放初期，我們說得比較多的3項制度——勞動、分配、人事，統(tǒng)稱為“老三樣”，主要目標(biāo)是提高效率，解決“干多干少一個樣，干和不干一個樣”的問題。但到了現(xiàn)在這個財富時代、科技時代，只解決“老三樣”問題還不夠，還要加上“新三樣”，也就是員工持股計劃、管理層股票計劃、科技分紅或超額利潤分紅。

員工持股計劃是指骨干持股，也就是我所說的持股性激勵，這一點在科技型、創(chuàng)新型企業(yè)中尤為重要。

管理層股票計劃比較復(fù)雜，有股票期權(quán)、限制性股票、股票增值權(quán)等多種形式。我更愿意搞股票增值權(quán)，也叫模擬股票：大家手上沒有真股票，但享受股票的增值。比如給員工市值100萬元的股票，3年之后股價從5元漲到10元，這名員工可能就得到500萬元，分3年派現(xiàn)；而股票跌了則和員工沒有什么關(guān)系，這樣對大家來說比較安全。

第三樣就是科技分紅或超額利潤分紅，其實這是兩件不同的事。萬華實行的就是科技分紅；而對于普通企業(yè)，實行超額利潤分紅，超額利潤中10%分給一把手，20%分給班子成員，70%分給員工，我們稱其為“127”，廣大制造業(yè)企業(yè)一定要加上這個機(jī)制。

（四）改革需要弘揚(yáng)企業(yè)家精神

我們做企業(yè)，總是講3件法寶：混合所有制、機(jī)制、企業(yè)家精神。我時常想，我們國家在改革開放中取得了這么大的經(jīng)濟(jì)成就，兩個因素很重要，一個是黨和國家的開放政策，另一個是一大批的優(yōu)秀企業(yè)家。在這次的抗疫過程中，我們能實現(xiàn)如此快的經(jīng)濟(jì)恢復(fù)，不就是這些企業(yè)家?guī)ьI(lǐng)大家攻堅克難的結(jié)果嗎？

國有企業(yè)到底有沒有企業(yè)家，對此大家一直議論紛紛。2016年，習(xí)近平總書記在全國國有企業(yè)黨建工作會上表示，要大力宣傳優(yōu)秀國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員的先進(jìn)事跡和突出貢獻(xiàn),營造尊重企業(yè)家價值、鼓勵企業(yè)家創(chuàng)新、發(fā)揮企業(yè)家作用的濃厚社會氛圍。2017年，國務(wù)院發(fā)布了《關(guān)于營造企業(yè)家健康成長環(huán)境 弘揚(yáng)優(yōu)秀企業(yè)家精神 更好發(fā)揮企業(yè)家作用的意見》，第一次以國家文件的形式肯定了國有企業(yè)家。

我認(rèn)為企業(yè)家精神可以概括為創(chuàng)新、堅守、責(zé)任。第一個是創(chuàng)新，這是企業(yè)家最大的特點；第二個是堅守；第三個是責(zé)任，做企業(yè)要有社會責(zé)任和“先人后己，達(dá)人達(dá)己”的境界，尤其是國有企業(yè)。除了創(chuàng)新、堅守、責(zé)任之外，我覺得我們的企業(yè)家還有兩點特別好，一方面是特別能干，堅忍不拔、百折不撓，另一方面是具有實業(yè)救國、企業(yè)報國的家國情懷。習(xí)近平總書記在企業(yè)家座談會上說“要弘揚(yáng)企業(yè)家精神，在愛國、創(chuàng)新、誠信、社會責(zé)任和國際視野等方面不斷提升自己”，我覺得這5個方面概括得非常好。

總之，混合所有制是國企改革的突破口，如果混得好，我們的企業(yè)就有活力。不管任何企業(yè)都必須建立機(jī)制，而國企更要在機(jī)制改革上下功夫。另外還要弘揚(yáng)企業(yè)家精神。無論是華為的任正非、徐工的王民，還是格力的董明珠，都是非常優(yōu)秀的企業(yè)家。我們要弘揚(yáng)企業(yè)家精神，讓企業(yè)家發(fā)揮作用，讓他們帶領(lǐng)著企業(yè)走向成功，尤其是眼前帶領(lǐng)我們克服重重困難。

以上這些主要是我自己改革實踐的思考，不對之處請大家批評指正。謝謝大家！