“國企改革關(guān)注三件事：體制、制度、機(jī)制，目前來看，機(jī)制上還需要進(jìn)一步發(fā)力。如果有了機(jī)制，做企業(yè)不需要神仙；如果沒有機(jī)制，神仙也做不好企業(yè)?！敝袊鲜泄緟f(xié)會會長宋志平就四十多年的國企改革實(shí)踐作了經(jīng)驗(yàn)分享并作出上述表述。

除了“出生證”還要有“身份證”

“國企改革是被迫的、倒逼的。有人說我是改革的癡迷者，我說我一點(diǎn)都不癡迷，改革是痛苦的選擇，改革不像田園詩歌那么浪漫，改革實(shí)際上是被逼出來的，舒舒服服的人不會改革，所以我們改革一開始就是為了適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)、適應(yīng)市場化?！闭劶皣鬄槭裁匆母飼r(shí)，宋志平表示，國企改革的方向就是市場化，為了適應(yīng)國有資本的戰(zhàn)略布局。同時(shí)，改革是為了提高國企的競爭力。

宋志平繼續(xù)表示，“國企改革關(guān)注三件事：體制、制度、機(jī)制。從目前來看，體制和制度都有了比較好的安排，但在機(jī)制上還需要進(jìn)一步發(fā)力。”

在體制改革方面，5月18日，國務(wù)院《關(guān)于新時(shí)代加快完善社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的意見》對混合所有制提出了一些新的意見，提出將探索有別于國有獨(dú)資、全資公司的治理機(jī)制和監(jiān)管制度，對國有資本不再絕對控股的混合所有制企業(yè)探索實(shí)施更加靈活高效的監(jiān)管制度。在宋志平眼中，十八屆三中全會明確混合所有制作為我國基本經(jīng)濟(jì)制度的重要實(shí)現(xiàn)形式，是給了混合所有制一張“出生證”，但是并沒有特別的政策支撐。國企改革不光要有“出生證”，還要有“身份證”，也就是政策的支持，使混合所有制企業(yè)與獨(dú)資、全資國有企業(yè)有區(qū)別。

在制度改革方面，黨的十八大后，國有企業(yè)黨建工作會議上把加強(qiáng)黨建作為國企的一項(xiàng)重要工作，把黨的領(lǐng)導(dǎo)嵌入現(xiàn)代企業(yè)制度，要求同時(shí)落實(shí)好兩個(gè)“一以貫之”：堅(jiān)持黨對國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)是重大政治原則，必須一以貫之；建立現(xiàn)代企業(yè)制度是國有企業(yè)改革的方向，也必須一以貫之?！艾F(xiàn)在我們的制度總體上運(yùn)行得不錯(cuò)，但還要進(jìn)一步探索關(guān)于黨在國有企業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)作用及具體做法?！彼沃酒奖硎尽?/p>

必須點(diǎn)燃員工心中的火

在機(jī)制改革方面，宋志平早在2014年上海調(diào)研時(shí)就下了一個(gè)定義：企業(yè)的機(jī)制就是企業(yè)的效益和經(jīng)營者、骨干、員工利益之間的正相關(guān)關(guān)系。

最典型的就是北新建材。

北新建材

1993-2002年，宋志平任北新建材廠長，一開始廠里發(fā)不出工資，大家對企業(yè)都很冷漠。當(dāng)時(shí)，北新石膏板廠經(jīng)過大修后請宋志平為熱煙爐點(diǎn)火。當(dāng)把熊熊火把投入爐中后，宋志平轉(zhuǎn)身對大家說了一句話：“我最想點(diǎn)燃的是員工心中的火?！敝?，北新建材掛了兩個(gè)氣球，上面寫“工資年年漲，房子年年分”，大家的熱情就此一下被點(diǎn)燃了。北新建材就這樣快速崛起，從一個(gè)發(fā)不出工資的企業(yè)變成了年收入一百多億元、年利潤二十多億元的上市公司。

談及這個(gè)經(jīng)典案例，宋志平說：“在我之前有七任廠長，其實(shí)他們水平都比我高，可為什么我把企業(yè)救活了呢？就是因?yàn)槲叶喽粋€(gè)道理——把機(jī)制搞活。如果有了機(jī)制，做企業(yè)不需要神仙；如果沒有機(jī)制，神仙也做不好企業(yè)?！?/p>

不止北新建材，在宋志平眼中還有華為、萬華化學(xué)、綠地集團(tuán)三家企業(yè)在機(jī)制改革上也下了功夫：

華為

華為的成長、發(fā)展，得益于機(jī)制的不斷調(diào)整。首先，華為有企業(yè)家精神，也就是任正非的個(gè)人魅力；其次則是華為有一套財(cái)散人聚的機(jī)制。華為是全員持股，所以職工都很有積極性。目前，華為利潤分配比例是所有者和員工為1比5，即所有者分1份，經(jīng)營骨干、技術(shù)骨干、員工要分5份。

萬華化學(xué)

萬華化學(xué)1979年建廠時(shí)是一個(gè)小企業(yè)，現(xiàn)在能夠生產(chǎn)各種高端的化學(xué)產(chǎn)品，2018年凈利潤達(dá)到160.7億元。從一家地方小國企成長為現(xiàn)在的跨國公司，萬華化學(xué)的改革主要有兩方面：一是員工持股，成立員工持股公司，員工在持股公司中持股，使得激勵(lì)效益最大化；二是科技分紅，科技創(chuàng)造了效益，公司拿出效益的15%獎勵(lì)相關(guān)技術(shù)人員，而且一分就是5年。正因?yàn)檫@樣，萬華的創(chuàng)新一路領(lǐng)先。

綠地集團(tuán)

綠地集團(tuán)同樣是一個(gè)改革樣板，2020年8月10日，美國《財(cái)富》雜志公布2020年世界500強(qiáng)企業(yè)最新排名——綠地集團(tuán)位列全球企業(yè)第176位，排名較去年大幅上升26位，再度刷新歷史最高位次。綠地集團(tuán)的發(fā)展表明，要改革機(jī)制，最重要的是要有開明的“東家”。改革之初，上海國資委三家企業(yè)加在一起是綠地的大股東，由張玉良作為員工持股公司代表出任董事長，行使決策權(quán)；近日，綠地集團(tuán)發(fā)布公告，開啟新一輪深度的混改，上海國資委將再次轉(zhuǎn)讓部分股份，將綠地的股權(quán)結(jié)構(gòu)、管理機(jī)制進(jìn)一步市場化。

“不論是華為、萬華還是綠地，這些改革案例都值得我們思考研究。回顧上一輪大規(guī)模的國企倒閉，就是因?yàn)槿狈C(jī)制的作用，留下了慘痛的教訓(xùn)。隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展與高科技時(shí)代的到來，國企改革必須向前邁進(jìn)，否則有可能會退回從前。”宋志平強(qiáng)調(diào)。